strategia del cambiamento

Covid-19, sette punti per fare meglio la prossima volta

Riassunti in sette punti la lezione appresa nel coronavirus: ecco come l’Italia potrebbe gestire meglio un’emergenza, anche con e sul digitale. Punti uniti da un fil rouge: la gestione del cambiamento non si improvvisa, serve una strategia chiara

25 Ago 2020
Claudio Rorato

Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale del Politecnico di Milano

Photo by Christine Roy on Unsplash

La discontinuità provocata dal Covid-19 rimarrà negli annali, perché alcuni cambiamenti indotti dall’emergenza diventeranno un nuovo paradigma, percepito con intensità diverse da ciascuno. Un forte cambiamento che nell’immediato ha portato certo problemi e sofferenza. Ma ora è già il momento di cogliere la lezione che ci può guidare per il futuro.

La Storia è intrisa di episodi traumatici, dai quali è scaturito il cambiamento, infatti. Non farà eccezione l’emergenza sanitaria, non ancora conclusa, che si è abbattuta su individui e organizzazioni dalla sera alla mattina, ampliando i suoi effetti con una velocità impressionante. In poco tempo le abitudini di tutti sono state stravolte. Nuclei familiari, prima regolati dal metronomo degli orari di ufficio, scuola e tempo libero, si sono trovati a condividere per l’intera giornata gli spazi – cioè tavoli e stanze – e le infrastrutture tecnologiche, dalla rete ai singoli device. Le video chiamate sono diventate come il pane quotidiano: un intercalare di tabelline, business plan, registrazioni contabili, crolli della rete casalinga, che non sopporta tre o quattro dispositivi collegati contemporaneamente, clienti e fornitori che parlano di consegne, date di scadenza, merce difettosa mentre sul tavolo corrono macchinine o bambolotti fanno la nanna.

In mezzo a tutto ciò il lavoro per molti è diminuito o addirittura scomparso, la cassa integrazione per papà e mamme – anche contemporaneamente – non è merce rara di questi tempi, i negozi chiusi – ancora oggi alcuni lo sono perché i provvedimenti di tutela della salute non rendono conveniente la riapertura – i luoghi di vacanza hanno una lista luna così di disdette. Uno scenario cupo, in cui la commedia vissuta per qualcuno è divenuta tragedia. Come in guerra. La discontinuità provocata dal Covid-19 rimarrà negli annali, perchè alcuni cambiamenti indotti dall’emergenza, diventeranno un nuovo paradigma, percepito con intensità diverse da ciascuno. Cosa ci portiamo a casa da questa situazione che, ancora, stiamo vivendo? Qual è la lesson learned che può guidarci per il futuro?

Ho cercato di riassumere in 7 punti alcuni elementi che, più di altri, stanno qualificando questo periodo, in termini di atteggiamenti (sfera mentale) e di comportamenti (sfera dell’agire). Li propongo a uno a uno.

Umiltà e consapevolezza

Sono due elementi indispensabili per innescare la percezione del problema e la volontà di risolverlo. Il desiderio, non solo emotivo, di ‘ritornare a fare ciò che facevamo prima’ significa non aver ancora rielaborato la situazione nella sua essenza. Imprenditori e professionisti, sottolineo, al di là del desiderio emotivo, aspirano a recuperare la pregressa normalità. La risposta per l’immediato e per il ‘dopo’ viene, invece, da quelle aziende e da quegli studi che durante la pandemia hanno già iniziato a pensare a nuove configurazioni di lavoro: parte in ufficio, parte a casa o in mobilità, una quota del personale adatto a lavorare in remoto, un’altra con caratteristiche differenti che ha bisogno del ‘contatto visivo’, della presenza fisica del capo o del collega più esperto. Gli spazi e i posti lavoro saranno sempre meno ‘general generici’, ma studiati ad hoc per gestire situazioni differenti e dinamiche nell’occupazione di scrivanie e cassettiere. L’atteggiamento mentale è porsi di fronte alla discontinuità in modo da cavalcarla e subirla il meno possibile. Dalle crisi, spesso si dice, e anche i fatti lo testimoniano, nascono delle opportunità. Basta guardare la realtà con nuovi occhi, con la capacità di vedere oltre il percepito tradizionale. Se il nostro limite è scoprire la novità, almeno sviluppiamo l’abitudine a guardarci intorno: se vediamo qualcosa di diverso iniziamo a porci qualche domanda. Il vero tesoro non è darsi risposte ma porsi tante domande.

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Nuova visione dell’agire quotidiano

Quando ci si accorge che le regole del gioco cambiano a seguito di forze sulle quali non v’è modo di agire, se non debolmente, occorre sviluppare una nuova visione del campo di azione. Non basta elaborare una strategia di contenimento dei costi, perché cambiando i paradigmi di riferimento sono il modello organizzativo e di business l’oggetto del cambiamento. Il post vendita, la relazione quotidiana con clienti e fornitori, le modalità di erogazione dei servizi cambiano. Condividere parte del gestionale, i documenti, saper gestire le richieste in una situazione di emergenza significano innovazione, cioè ridisegnare i processi lavorativi e di relazione con i clienti, porsi delle domande come: “Gli spazi dell’ufficio così come sono oggi serviranno ancora? La loro destinazione sarà la stessa? Le tecnologie o la loro mancanza a cosa sono servite o cosa non ho potuto fare?”.

Collaborazione

Il mantra dell’economia digitale, che abbatte le distanze fisiche e quelle temporali. La collaborazione diventa un elemento della strategia, in grado di moltiplicare le energie e le risorse. Sui processi lavorativi interni significa condividere archivi, regole e documenti attraverso la tecnologia. Con i clienti si traduce in cooperazione nell’erogazione del servizio, attraverso portali per gestire in modo condiviso informazioni e documenti, ma anche attività (registrazioni contabili iniziate in azienda, terminate e controllate dallo studio). La collaborazione è anche quella con operatori esterni, che aiutano a completare i servizi dello studio oppure ad abilitare il contatto con il cliente con nuove modalità relazionali. Una parte della collaborazione si è tradotta in un servizio tecnologico tempestivo da parte dei partner tecnici, soprattutto per gli studi che non disponevano di infrastrutture adeguate e che avevano bisogno di creare i collegamenti tra le case di dipendenti e collaboratori con il gestionale dello studio.

La squadra vince

Mai come nell’emergenza la squadra si è dimostrata un elemento in grado di fare la differenza. Gli studi che negli anni precedenti hanno investito sulle persone, facendole crescere attraverso percorsi formativi, coinvolgendole nella gestione del cambiamento come soggetti attivi capaci di fornire utili suggerimenti per il miglioramento, hanno raccolto quanto di positivo seminato. Nel momento più delicato, senza il titolare o il collega esperto a fianco, ciascuno ha saputo estrarre dal suo zaino il bastone da maresciallo, garantendo continuità e trasparenza ai clienti.

I titolari, dal canto loro, hanno espresso la loro managerialità chiarendo le nuove regole, facendosi trovare pronti nei momenti di bisogno, organizzando incontri periodici e definiti di confronto e controllo. È l’ennesima dimostrazione della centralità degli individui e della capacità di adattamento a nuove situazioni quando al cambiamento si è stati preparati prima mentalmente poi nella quotidianità. Occorre, però, sottolineare che chi nel corso del tempo ha trascurato di coinvolgere le persone e ha minimizzato gli investimenti in tecnologia, durante l’emergenza ha avuto problemi di adattamento. Se il gap di tecnologia è stato superato con una collaborazione più stretta e urgente con i fornitori – almeno su esigenze basiche di collegamento – la carenza sul personale ha avuto riverberi ancor più significativi per la difficoltà a esprimere le abilità lavorative a distanza, per processi di lavoro inadeguati alle remotizzazione e per insicurezza comportamentale. La programmazione e lo sviluppo di un progetto, meglio di una strategia, si rivelano cardini di qualsiasi percorso evolutivo.

Occhi attenti e orecchie dritte

Più che un comportamento è un atteggiamento mentale che predispone ciascuno a intercettare i segnali di cambiamento, soprattutto quelli deboli, e a cavalcarli senza subirli. Lungimiranti gli studi che in questi anni hanno sviluppato una progettualità di sviluppo dei modelli organizzativi e di business. Chi ha proseguito cogliendo i segnali di un mondo, sempre più digitale, adeguando le competenze dell’organico alle nuove esigenze, rendendo più efficienti i processi lavorativi, ampliando, anche grazie alla tecnologia, il portafoglio servizi ha predisposto lo studio ad accogliere l’innovazione e il cambiamento con normalità e non con paura e diffidenza. Occhi attenti e orecchie anche nel corso dell’emergenza. Alcuni studi hanno compreso che non tutte le persone sono adeguate al lavoro in remoto, che non tutti gli spazi dell’ufficio saranno riutilizzabili come prima, che alcuni servizi costano troppo se non assistiti da tecnologia più efficiente, che ciò che valeva prima non è detto che d’ora in avanti vada ancora bene.

La tecnologia

Gli studi che hanno avviato un percorso di crescita tecnologica, con conseguente revisione dei modelli organizzativi e di business, nell’arco di una giornata o poco più hanno girato la chiave. I loro clienti non hanno avuto traumi di servizio. Continuità ed efficienza inalterate. I centralini in cloud, come i gestionali, hanno permesso la creazione dell’ufficio ‘diffuso’. Gli archivi, se digitalizzati, erano facilmente consultabili. Tecnologia e persone escono da questa situazione come i perni per la gestione del cambiamento. Quegli studi ancora paper centered, come hanno fatto? Quale sforzo hanno dovuto compiere e quale resa hanno garantito ai clienti? Non si mette in discussione, ovviamente, la professionalità ma il modello organizzativo e di business.

La flessibilità

Diventa importante perché è concreta, tangibile. Significa sviluppare un’abilità mentale e operativa nel gestire velocemente il cambiamento o le situazioni improvvise. Anche per questa caratteristica non si inventa nulla. Come per un atleta, occorre allenarsi con continuità, non pensare che un punto di arrivo debba essere di lunga durata e, tanto meno, permanente. Dalla fragilità il passo successivo deve portare alla resilienza – cioè alla capacità di assorbire un trauma senza deformare le proprie prestazioni – ma non basta. Bisogna arrivare all’antifragilità, cioè alla capacità di prendere l’evento traumatico e farlo diventare un’opportunità. Come si traduce? Nuovi servizi, prodotti che sfruttano tecnologie prima adoperate per scopi diversi da quelli ‘scoperti’ con l’emergenza. Ricordate l’adattamento delle maschere da sub a dispositivi per la rianimazione negli ospedali? E cosa dire della riconversione di produzioni di abbigliamento in prodotti per la sanità (camici, mascherine, …)? Qualcuno ha, invece, potenziato o attivato l’eCommerce come leva per raggiungere il cliente anche in periodi di limitazione dei contatti fisici.

Conclusioni

Qual è il denominatore che lega i 7 punti fin qui illustrati? La risposta sono il cambiamento e l’approccio che ciascuno – individuo oppure organizzazione – adotta per affrontarlo e, prima ancora, nel percepirlo (se vi riesce!). Il cambiamento e la sua gestione toccano le sfere della percezione mentale – razionale ed emotiva – e dell’azione, cioè dei comportamenti.

Non c’è improvvisazione nella gestione del cambiamento ma, prima di tutto, consapevolezza di sé, sulla quale costruire una strategia adeguata che ponga l’organizzazione nella condizione di individuare i passi da compiere, collocandoli su un asse temporale, funzionalmente agli obiettivi definiti. È dalla strategia che emergono gli investimenti necessari, le competenze su cui concentrarsi e i delta da coprire per mantenersi allineati con le dinamiche ambientali.

@RIPRODUZIONE RISERVATA

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