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Direttore responsabile Alessandro Longo

il quadro

Realizzare un progetto nell’era digitale, i principi generali da seguire

di Pasquale Tarallo, Cnr*

02 Set 2016

2 settembre 2016

Esistono principi fondamentali da osservare nella stesura e lancio di un progetto nell’era digitale? Cosa può essere mutuato dalle prassi operative adottate in passato? Quali sono le variabili da prendere in considerazione e gli attori da coinvolgere? Proviamo a mettere alcuni punti fermi

Nel rapido e mutevole scenario di riferimento, all’interno del quale l’innovazione è pervasiva e dirompente, molte organizzazioni si stanno interrogando sulle iniziative digitali da intraprendere. Molti settori sono stati oggetto di cambiamenti e nuove sfide, per l’introduzione e diffusione di

  • dispositivi di comunicazione mobili;
  • sensori indossabili;
  • oggetti collegati fra di loro attraverso reti interconnesse;
  • sistemi cloud in grado di raccogliere un grande volume di dati;
  • software in grado di studiare gli elementi analitici e le relazioni tra i diversi tipi di dati;
  • soluzioni innovative in grado di raggiungere traguardi una volta inimmaginabili.

La disponibilità di soluzioni diverse e molteplici ha proposto il tema dell’attenzione verso le variabili che hanno contraddistinto il nuovo scenario di riferimento.

 

Infatti, oggi si pone l’interrogativo sulle iniziative da adottare, sulle scelte da compiere e sulle motivazioni delle medesime. Oggi gli investimenti possono essere molto rilevanti a fronte di risultati che non trovano né realizzazione economica nell’immediato, né certezza di ritorni positivi. Diviene quindi cruciale la stesura ed il lancio di progetti in grado di porsi obiettivi ambiziosi ma pur sempre perseguibili. Ma quali sono le dinamiche rilevanti da prendere in considerazione e soprattutto quali sono le implicazioni di cui bisogna tenere conto?

 

Quando, dove e come intervenire

Secondo diverse esperienze, la perfetta conoscenza delle problematiche del cliente, pur essendo condizione necessaria, non è sufficiente a garantire il successo di una soluzione progettuale. Occorre analizzare anche le migliori prassi operative presenti in altre organizzazioni, al fine di esplicitare tutte le componenti che possono avere una valenza per il cliente, valutandone i reciproci ruoli e, a volte, anche prevedendone gli sviluppi, in base ad una comprensione del reale allargata al possibile. Diviene inoltre indispensabile tenere in debita considerazione il contributo delle tecnologie non solo come strumenti attuativi, ma anche come opportunità utili per individuare altri possibili sviluppi che la gestione manuale e cartacea non consentirebbero.

Come predisporre un progetto operativo: approccio proposto

Per predisporre il progetto operativo riteniamo che possa essere utile classificare in maniera uniforme le attività, confrontare i diversi strumenti a disposizione, favorirne il riutilizzo, verificare lo stadio di evoluzione del progetto. Lo schema proposto classifica le attività in 15 tipologie, accorpandole in 4 fasi:

Fase 1: preparazione e avvio (project set up)

Fase 2: analisi e riprogettazione dei processi (bpr)

Fase 3: realizzazione progetto informatico

Fase 4: verifica dei risultati.

 

 

Come predisporre un progetto operativo: la fase di preparazione e avvio (project set up)

La fase di preparazione e di avvio è sicuramente la più delicata perché comprende una serie di attività che non possono essere modificate successivamente e dalla cui riuscita dipende il buon esito del progetto. In estrema sintesi, si possono elencare le seguenti:

1) Sensibilizzazione: per i decisori, dirigenti, funzionari e per la struttura coinvolta nel cambiamento dei processi

2) Pianificazione: definizione del piano operativo e dei documenti di progetto

3) Atti preparatori: delibere e atti costitutivi del gruppo di lavoro, ecc.

4) Programmazione: prima bozza di progetto, con avvio dell’analisi e definizione di obiettivi specifici e misurabili

Come predisporre un progetto operativo: la fase di analisi e riprogettazione dei processi (BPR)

La fase di analisi e riprogettazione dei processi (Business Process Rengineering, BPR) si estende alle seguenti attività:

1) Rilevazione stato attuale: raccolta ed organizzazione dati

2) Analisi: analisi dei processi esistenti, delle esigenze di revisione, delle criticità ed opportunità

3) Riorganizzazione del processo: proposte di riorganizzazione dei processi

4) Decisioni: definizione dell’architettura finale

Come predisporre un progetto operativo: la fase di realizzazione del progetto informatico

La fase di realizzazione del progetto informatico viene spesso intesa come la più critica, ma nel presente schema è solo una delle quattro fasi principali. Anch’essa può essere suddivisa in attività:

1) Studio di fattibilità: valutazione possibili alternative, con funzionalità e costi;

2) Capitolato: predisposizione capitolato tecnico, schema di contratto, gara;

3)  Realizzazione: esecuzione del progetto, test su unità selezionati;

4) Diffusione: messa a disposizione del nuovo sistema.

 

Come predisporre un progetto operativo: la fase di verifica dei risultati

La fase di verifica dei risultati attiene alla possibilità di monitorare, analizzare e quindi integrare i risultati ottenuti, mediante le seguenti attività:

1.       Test: monitoraggio delle attività poste in essere

2.       Scostamenti: individuazione aree miglioramento e interventi correttivi

3.       Manutenzione e gestione: con riesame e interventi periodici

 

Occorre creare sempre un gruppo di lavoro congiunto per ottimizzare il mix di competenze tra soggetti appartenenti alla medesima organizzazione ed altri, siano essi partners, fornitori o clienti.

 

Approccio: una ipotesi progettuale


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Project Set Up

Nel modulo iniziale devono essere rapidamente completate le attività che pongono le basi per un efficace svolgimento del progetto. In particolare si provvederà a:

  • Consolidare una visione sulla dematerializzazione condivisa
  • Definire una lista di priorità
  • Condividere ed affinare i template per le analisi interne e delle Best Practice
  • Definire i dati da rilevare
  • Preparare un’agenda per il coinvolgimento del Management
  • Al termine di questo modulo sarà disponibile un piano di progetto, condiviso con l’organizzazione

In termini grafici tutto ciò si può riproporre in questo modo

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



AS IS (Assessment situazione attuale)

L’obiettivo di questo modulo è di analizzare la situazione attuale in termini di:

  • gestione documentale di cliente
  • processi documentali messi in atto mettendo in evidenza eventuali gap o incongruenze
  • tempi ed i costi a livello di business e consolidato
  • assessment del livello di dematerializzazione per singole Divisioni / Funzioni
  • mappatura del rischio complessivo per quanto attiene al fenomeno “carta”

L’analisi dell’esistente è quindi un punto fondamentale per la successiva definizione delle linee guida per lo sviluppo del modello organizzativo e della soluzione tecnologica. In termini grafici tutto ciò si può riproporre in questo modo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TO BE (Definizione requirements a tendere) 

Questo modulo ha l’obiettivo di verificare le modalità di gestione documentale in ottica dematerializzata secondo un modello a tendere.  Si propone un confronto con le “practice” tipiche dell’industria secondo un quadro di riferimento a tendere. Tale confronto ha una duplice utilità:  da un lato supporterà il disegno del modello di gestione documentale;  dall’altro sarà immediatamente utile per focalizzare l’analisi della situazione attualeattraverso le seguenti attività:

  • Raccolta delle esperienze/conoscenze già disponibili
  • Integrazione con interviste ed approfondimenti mirati
  • Analisi e discussione dei risultati (al fine di evidenziare eventuali aree di miglioramento)

In termini grafici tutto ciò si può riproporre in questo modo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Realizzazione della soluzione digitale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La scelta dell’architettura richiede una comprensione del contesto e dei vincoli.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Occorrono capability di selezione delle tecnologie, di “make or buy” e gestione dei partner.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Esempio: Checklist dei punti di forza di un sistema di protocollo e gestione dei flussi documentali

 

Fine Tuning: una considerazione sul progetto digitale                    

  • Non si tratta semplicemente di introdurre nuove tecnologie e formare il personale all’uso di nuovo software applicativo, ma si tratta di:
  • Riprogettare i processi
  • Identificare nuovi ruoli
  • Tracciare i comportamenti attesi
  • Attribuire nuove responsabilità
  • Acquisire nuove competenze
  • Utilizzare nuovi strumenti informatici
  • Coinvolgere i clienti, i fornitori ed i partners

I problemi che si sommano sono dunque di tipo:

  • Organizzativo
  • Procedurale
  • Informatico
  • Commerciale

Il problema complessivo è sempre superiore alla somma dei singoli problemi, specialmente in prospettiva. Quindi il progetto va mantenuto “vivo” con una verifica continua dei risultati ottenuti ed un successivo adattamento alle nuove esigenze ed opportunità In termini grafici tutto ciò si può riproporre in questo modo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In sintesi, il lavoro deve essere sempre frutto di una condivisione iniziale delle tempistiche, di revisioni periodiche ed un rilascio finale come da ultima immagine riproposta qui di seguito

*L’autore collabora con il Cnr, ma si professa pensatore indipendente

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