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Xbox Game Pass è davvero la Netflix dei videogiochi? Tutto quello che c’è da sapere

L’Xbox Game Pass è stata anche definita la Netflix dei videogiochi. Ma quanto c’è di vero in questo paragone? È davvero il cambio di paradigma per un’industria da mezzo secolo commercialmente permasta eguale a sé stessa? Proviamo a capirlo

06 Mag 2022
Luca Federici

Giurista esperto di comunicazione; autore di Mafia e mafie: Cosa nostra e la dote vincente

Xbox Game Pass Federici Agenda Digitale 2

Dopo aver analizzato il futuro per capire il presente di Microsoft nell’intrattenimento, ci soffermiamo sul prodromo del futuro: Xbox Game Pass.

Da Xbox al Game Pass: come siamo arrivati all’intrattenimento del futuro

Xbox Game Pass: cos’è e il modello di business

Xbox Game Pass è il servizio di abbonamento a rinnovo automatico offerto da Microsoft a partire dal 2017, in tre diverse versioni (Console; PC; Ultimate) e che permette di scaricare e giocare a centinaia di videogiochi sul proprio dispositivo, per titoli aggiunti costantemente e per tutti i videogame degli Xbox Game Studios disponibili sin dal giorno del lancio (day one). Tutte e tre le versioni offerte, inoltre, includono delle scontistiche valevoli sul Microsoft Store.

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Il prezzo d’ingresso minimo è di €9,99 mensili per le console (Xbox One e Xbox Series X|S); egualmente per la versione al computer (PC Game Pass) che pur essendo disponibile al medesimo prezzo, include a differenza dell’altra, anche EA Play: la raccolta di videogiochi motu proprio offerta dal publisher Electronics Arts a partire da €4,99 al mese.

La versione premium di €12,99 è l’Ultimate, la cosiddetta Netflix dei videogiochi (Murnane, 2018; Melani, 2021): essa esalta il bundling effect (Chiambaretto e Dumez, 2012) includendo la possibilità di giocare senza soluzione di continuità su qualsiasi dispositivo (console; PC; smartphone; smart TV) e in cloud (streaming), attraverso le più disparate periferiche (controller; tastiera e screen touch); l’abbonamento a Xbox Live Gold, cioè a dire il servizio a pagamento di Xbox (da €6,99 al mese) per videogiocare online; i Deals with Gold (scontistiche esclusive) cumulabili con quelle extra garantite proprio dall’Ultimate nonché i Games with Gold, ovverosia due videogame gratuiti al mese per un valore complessivo annuo di circa €500,00 (che rimangono indefinitamente nella propria libreria se facenti parte del catalogo Xbox 360 e in costanza dell’abbonamento medesimo, per i titoli di Xbox One e Xbox Series X|S): in altri termini, a consuntivo annuale, Xbox Game Pass Ultimate garantisce l’accesso a videogiochi dal valore complessivo di €5.600,00 (Apsey, 2021). Ben oltre undici volte in più del mero e del predetto Xbox Live Gold via Games with Gold.

In altri termini, Xbox Game Pass Ultimate permette di avere un’intera libreria di videogiochi, comprese tutte le nuove esclusive Microsoft e con la possibilità di poterli giocare in streaming su quasi ogni dispositivo dotato di schermo e connesso a Internet, indifferentemente che si possegga una console o anche solo un controller Xbox purché dotati di account Microsoft: mutando il concetto stesso di killer application invalso nel settore e creando il rapporto quanti-qualità/prezzo neo-paradigmatico più incredibile mai offerto al pubblico, dalla creazione del settore.

È per questo che il modello di business dell’Xbox Game Pass ha scosso, dalle fondamenta, l’industria dei videogiochi. Ancora oggi appare “troppo” per essere vero persino per i videogiocatori (u/00Dandy, 2021) e agli stessi addetti ai lavori (Tapsell, 2021; Pramath, 2020; Dring, 2021): che anzi ne sono intimoriti in prospettiva futura (Gilbert, 2020) o non comprendono di come possa essere finanziariamente realizzabile. «Semplicemente non lo consideriamo sostenibile», quale ipse dixit nientemeno che del Presidente e CEO di PlayStation – recte: Sony Interactive Entertainment (Dring, 2020) –. Eppure, Microsoft è in comfort (Dropped Frames, 2021) nel ritenerlo tale (Hryb, 2019) e nel perseverare su questa traiettoria protesa verso la leadership del settore (Piscatella, 2021).

Il vero punto di svolta

Se l’Xbox Game Pass esiste da cinque anni, il punto di svolta è però arrivato con l’avvento della nona generazione di console (Xbox Series X|S e PlayStation 5) nel 2020: quando Microsoft si è accodata all’onda lunga dell’attesa per il salto tecnologico, interpretandolo come volano per il servizio.

Da allora ha infatti intrapreso una comunicazione monotematica e interamente proiettata a diffondere awareness non già per i nuovi trovati tecnologici bensì espressamente e primariamente sulle bontà di Xbox Game Pass, specificatamente facendo emergere come ogni singola produzione degli Xbox Game Studios – per costi di produzione per un singolo videogioco ormai arrivati a mezzo miliardo di euro (Takahashi, 2018) –, sarebbe sempre stata assicurata fin dal lancio nel servizio e senza costi aggiuntivi. Evidenziando per differenzia l’altrimenti fisiologico aumento dei prezzi al consumatore dei singoli videogiochi ormai arrivati a €80,00 cadauno (Medvedenko, 2020; Serino, 2020).

I consecutivi lockdown derivanti dalla pandemia da COVID-19 (Barr e Copeland-Stewart, 2021) e la carenza di chip abbattentesi sulle disponibilità di console (Sparkes, 2021), ha contribuito al boost dell’Xbox Game Pass: dal giugno 2017, anno di lancio, avrebbe raggiunto non meglio specificati «milioni» di sottoscrittori nel 2018 (Levelup.com, 2018), per stimarsi a un massimo di 9,5 milioni nel 2019 (Jigsaah, 2019), ufficialmente sfondando il tetto dei 10 milioni ad aprile 2020 (Shaw, 2020), per poi giungere a 17 milioni a settembre (Nadella, 2021) dello stesso anno (+50% in soli cinque mesi) e segnare i 23 milioni nell’aprile 2021 (Corden, 2021), ovverosia più che raddoppiando gli iscritti in giustappunto dodici mesi. Arrivando a inizio 2022 con 25 milioni di subscriber effettivi (ovverosia più del doppio del totale di Xbox Series X|S stimate in sellout) quale nuova pietra miliare del servizio (Microsoft News Center, 2022) ancorché al di sotto delle auspicabili previsioni di 30 milioni di sottoscrittori per fine 2021 (Tassi, 2021).

I formati e le taglie dell’Xbox Game Pass si customizzano alle più disparate esigenze degli utenti: potendolo acquistare via app; via browser; via console e con carte prepagate, anche offline, in periodi da 1, 3 e 12 mesi cumulabili al massimo per consecutivi 3 anni. Inoltre, dando la possibilità di convertire in ogni momento i propri abbonamenti di Xbox Live Gold; Xbox Game Pass Console/PC ed EA Play nell’equivalente valore monetario di Xbox Game Pass Ultimate (exempla: 24 mesi di Gold in 8 mesi di Ultimate o 12 mesi di EA Play in 2 mesi di Ultimate).

L’Xbox Game Pass, scimmiottando la “sharing economy”, può essere condiviso tra più e differenti account (Garmetag) laddove si fosse abilitata una console Xbox Series X|S o Xbox One come Xbox home.

Con lo sbarco di Windows 11 alla fine del 2021, Xbox Game Pass è inoltre inserito di default e in evidenza all’interno del sistema operativo. Xbox Game Pass è così destinato a diventare un tassello fondante, fondamentale e armoniosamente incistato nell’ecosistema Microsoft ben al di là del recinto delle console e del marchio Xbox.

I nodi del business del Razors‐and‐Blades vengono al pettine

L’imperituro modello di business del Razors‐and‐Blades, che ha da sempre caratterizzato le console da gioco (Galehantomo, 2015; Pakhrani et al., 2020), col progredire della tecnologia, ha evidenziato e mostrerebbe sempre più i propri limiti (Dhebar, 2016), soprattutto nel business-to-consumer (B2C) a importante valenza prestazionale (come appunto gli hardware da videogioco). Un modello che differentemente dal mondo “reale” in virtù delle limitate varianti, forme e materiali analogici dei vari e dei veri rasoi da barba, ne conta esponenziali, di variabili: dipendendo dalle imprevedibili sfumature tecnico-tecnologiche dell’elettronica, ove singoli infinitesimi componenti, al loro combinarsi, possono infinitamente mutare le prestazioni e i corrispettivi costi. Come peraltro storicamente ricorda, negli hardware da gioco Sega che, pur presentando una console avvenirista, il Dreamcast (1998-2001), dovette ritirarsi definitivamente dal mercato degli hardware (Reeves, 2003). Esempio più recente accadde con PlayStation 3 (2006-2012), montante nientemeno che l’allora processore più potente al mondo qual era il Cell (Cork, 2019) e che portò la compagnia nel più profondo rosso della sua storia (Kaisha, 2008): pregiudicando la scalata a CEO del “papà” di PlayStation, Ken Kutaragi (D’Alessandro, 2014). Per comprendere ancora più approfonditamente come poche, singole componenti tecnologiche (tra cui, all’epoca, il Blu-ray Disc) potessero gravare sulla salute dei bilanci, si sappia che «il solo anno fiscale 2006-2007 (quello di lancio di PlayStation 3) ha quasi annullato tutti i profitti di Sony Game & Network Services della prima PlayStation (1996-2000) e, clamoroso, quel singolo anno rappresentò un buco maggiore di tutti i guadagni (Ahmad, 2021) dell’era PlayStation 2 (2001-2006), la console più venduta della storia (Sujay Vailshery, 2021)» (Federici, 2021).

Per fare un ulteriore raffronto e questa volta interno a Microsoft: la mera inclusione nel bundle di Xbox One di un singolo accessorio in più, il Kinect, rispetto la concorrente PlayStation 4, aggravò il prezzo della console di €100,00: fattore che contribuì all’insuccesso commerciale. Circostanza da cui è utile trarre un alert ulteriore per il marketing del prodotto: perché Kinect per Microsoft si tramutò da faro a scoglio, in quanto fu proprio il precedente track-record del primo dispositivo per Xbox 360 ‒ la periferica separatamente venduta più di successo della storia del gaming (Guinness World Record, 2011) e, più in generale, il dispositivo di elettronica di consumo più venduto di sempre (Microsoft, 2011) ‒, ad abbagliare la dirigenza Xbox: che lo considerò imprescindibile per la successiva generazione di hardware, includendolo di default fin dalla release nello starter pack. Dovendo poi, però, essere smantellamento manu militari dalla leadership di Phil Spencer (Hester, 2020).

Strategie e tattiche di marketing

Come ampia letteratura da tempo concorda (Cusumano e Gawer, 2002), essere leader e, ancor prima, essere un follower che vuole diventare leader, com’è esattamente ora Microsoft nella videoludica, ha comportato un’espansione repentina nel lato dell’offerta: diventando in pochi anni uno dei più grandi publisher mai esistiti; espandendo al contempo i «system effect» (Varian, 2003; Cournot, 1838), incrementando i partner attraverso il loro supporto a prescindere dalla dimensione, piccoli e indipendenti o strutturati e grandi, così assicurandosi un’assortita ludoteca di terze parti per l’acquisto tradizionale dei consumatori e pro futuro da inserire nell’Xbox Game Pass.

Microsoft, infatti, ha dimostrato, indirettamente e direttamente, che l’Xbox Game Pass incrementa il mercato, terze parti incluse: gli utenti spendono il 50% in più dei non abbonati per l’acquisto di titoli e downloadable content (DLC); il 90% dell’utenza ha provato almeno un videogame che non avrebbe mai altrimenti comprato; del 40% e del 30% è stato invece l’incremento di titoli e generi sperimentato. I publisher di terze parti presenti sul servizio hanno inoltre incrementato fino a otto volte le interazioni che i consumatori hanno avuto con le rispettive proprietà intellettuali fino a quadruplicare le ore complessivamente trascorse con i titoli EA inclusi nell’EA Play nel bundle dell’Xbox Game Pass Ultimate (Tuttle, 2021).

Xbox ha inoltre approntato specializzazioni interne al fine di instaurare e maturare rapporti strategico-commerciali con sviluppatori di piccole e di piccolissime dimensioni attraverso ID@Xbox: a prescindere dallo stadio di sviluppo e per un supporto che trasversalmente coinvolge programmazione, marketing, produzione, distribuzione e finanziamento. Garantendo infine il network effect (Uzzi, 1996; Reagans e McEvily, 2003) del Microsoft Store e, soprattutto, dell’Xbox Game Pass con anche l’inclusione di pagamenti anticipati agli sviluppatori, prescindenti l’immediato successo commerciale del videogioco (Tuttle, 2021).

I fattori del successo di Xbox Game Pass

A livello strettamente comunicativo, molto importante è sapere che fin dal lancio del servizio ma soprattutto con l’avvento dell’ultima generazione di console nel 2020, Microsoft pubblicizza monotematicamente l’Xbox Game Pass: spot pubblicitari (Gutierrez, 2019); fiere (Di Marco, 2021); cartellonistica (Emil, 2018); sponsorizzate sui social network e guerrilla marketing (Xbox IT, 2021) nonché risultando dallo stesso sito Internet del marchio con proscenio su Xbox Game Pass. Ciò a ennesima dimostrazione dello shift definitivo (ma non traumatico) che Xbox ha impresso dalle console al servizio.

Infine, «il marketing più potente [di sempre]: il passaparola», riferisce il General Manager Xbox Games Marketing, Aaron Greenberg: «Perché se vai a dire a uno dei tuoi amici più cari, «Devi farti Xbox Game Pass!» è molto più efficace di qualsiasi marketing che una compagnia possa fare. Per questo vogliamo continuare ad aggiungere sempre più valore [a Xbox Game Pass]: cosicché a te venga spontaneo e anzi tu ti senta bene nel consigliare questo servizio ai tuoi amici. Noi siamo convinti che a lungo termine questa sia la cosa migliore e che avrà molti benefici» (What’s Good Games, 2020).

Positiva è stata la market segmentation di Xbox Game Pass al suo interno; meno, rispetto i paralleli servizi di Xbox e parimenti positiva dinanzi la concorrenza.

Al suo interno in primis perché la product line pricing dell’Xbox Game Pass Console e PC non ha minimamente, mai, intaccato le prestazioni dei videogiochi (come fa invece Netflix per l’abbonamento da €7,99 in bassa risoluzione e a €12,99 in FULL HD, risoluzioni grafiche ormai obsolete nel gaming), secondariamente perché per €3,00 in più al mese, con l’Ultimate fissato a €12,99, l’utente ha garantito tutti i benefici dell’universo Xbox (qual è Xbox Live Gold) e addirittura un’intera offerta di terze parti qual è EA Play nonché la facoltà di giocare, anche in cloud, su ogni dispositivo – bundling effect (Bakos e Brynjolfsson, 2000) –.

Inoltre, in ossequio alla price discrimination (Landsberger e Meilijson, 1985), per tutti i nuovi utenti Xbox Game Pass Ultimate sono offerti tre mesi di abbonamento a €1,00.

Xbox ha invece sofferto nel voler discriminare ulteriormente i vantaggi tra Xbox Live Gold e Xbox Game Pass Ultimate.

Nel gennaio 2021 ha più che raddoppiato il costo dell’abbonamento mensile di Xbox Live Gold, da €4,99 a €10,99 mensili. Il feedback della clientela è stato tale per cui Microsoft ha cancellato ex tunc il rincaro. È verosimile che Microsoft, con ciò, abbia cambiato tattica ma non strategia, essendo in presumibile previsione di medio periodo la volizione di abolire Xbox Live Gold o comunque fortemente marginalizzarlo in favore del nuovo protagonista, Xbox Game Pass Ultimate. In tal senso, una possibile strategia sarebbe, una tantum, commutare 1:1 le tempistiche di Xbox Live Gold in Xbox Game Pass Ultimate imputandole a vero e proprio costo di marketing; nel frattanto, previamente ritirando le chiavi di Xbox Live Gold disponibili sul mercato e comunque garantendo, fino alla loro scadenza fisiologica, che tutti i codici ancora in circolazione vengano accettati e commutati nel corrispondente valore valutario di Xbox Game Pass Ultimate.

Il confronto tra Xbox Game Pass e PlayStation Now

Rispetto la concorrenza “tradizionale”: l’unico rivale di Xbox Game Pass sarebbe PlayStation Now. Ma il confronto quanti-qualitativo, allo stato, parrebbe incongruo per considerarlo in medias res un diretto competitor. Anzitutto perché PlayStation Now ha un’esperienza in streaming qualitativamente inferiore a Xbox Game Pass Ultimate; secondariamente perché il catalogo del primo conterrebbe solamente videogiochi “passati” (di PlayStation 1, 2, 3 e 4: quando è ormai in commercio PlayStation 5); poi perché per giocare online sarebbe richiesta la sottoscrizione di un altro abbonamento, PlayStation Plus. Portando così la spesa complessiva dai rispettivi €9,99 e €8,99 mensili a €18,98, contrariamente ai €12,99 di Xbox Game Pass Ultimate: €5,99 in più.

Sony dopo aver aperto il varco col cloud nel videogame con l’acquisto della stratup Gaikai (Pikover e Takahashi, 2012) avrebbe perso il vantaggio competitivo: pur rilasciato nel 2014, a tutto il 2020, PlayStation Now conta oggi soltanto 3,2 milioni di abbonati (Ryan, 2021). Sei volte meno dell’Xbox Game Pass.

La situazione, in prospettiva futura, è tanto delicata e dirimente che il presidente e CEO di Sony Interactive Entertainment, nell’arco di soli due mesi (settembre-novembre 2020), è passato dal definire non sostenibile e non replicabile il modello di business dell’Xbox Game Pass (Dring, 2020) a «ci saranno novità in arrivo» (Medvedenko, 2020). Novità puntualmente arrivate nel marzo di due anni dopo, quando lo stesso ha annunciato (Ryan, 2022) la fusione di PlayStation Now e di PlayStation Plus derivante il nuovo servizio “uno e trino” di: PlayStation Plus Essential (€8.99 mensili o €59,99 annuali), PlayStation Plus Extra (€13.99 mensili o €99,99 annuali) e PlayStation Plus Premium (€16.99 mensili o €119,99 annuali). Esso rappresenta la massima concessione con il minimo sforzo che Sony potesse permettersi di fare per coagulare la potenziale emorragia di utenza PlayStation perché convertitasi alla sinfonia Xbox Game Pass della “pifferaia” Microsoft. Benché a Tokyo non scommettano sul modello a sottoscrizione come prevalente in questo decennio (Dring, 2022), PlayStation Plus Extra e PlayStation Plus Premium abbreviano considerevolmente, senza però colmare, un altrimenti evidente deficit dinanzi la pantagruelica offerta di Xbox Game Pass (per quanto rimangano esclusi fin dal debutto i tradizionalmente eccellenti, e quindi proprio per questo, titoli first-party di Sony). Se prima Xbox Game Pass, de facto, poteva comunque dirsi privo di un tradizionale, concreto, diretto e corrente competitor, dal giugno 2022 (data in cui si praticherà l’annunciata fusione di Sony), per la prima volta, avrebbe dinanzi un’alternativa non così sideralmente distante, che potrà perlomeno intaccare la quota del 60% sull’intero mercato del servizio videoludico a sottoscrizione raggiunta oggi da Microsoft (Lee, 2022).

Dove Sony primeggia, è con il fatturato del network complessivo: nel 2018, con il solo servizio online PlayStation, la compagnia giapponese ha incassato più dell’intera Xbox e Nintendo messe assieme (Ahmad, 2019).

C’è un ulteriore dettaglio, questa volta tecnico, da evidenziare: PlayStation, in riferimento all’intero funzionamento del network online, si serve di una partnership strategica proprio con Microsoft Azure (Microsoft, 2019).

Nintendo è l’unica società di hardware videoludico a non avere fortemente puntato sull’online ancorché assicurando di sperimentarlo da anni, al fine di voler trovare l’interpretazione per supportarlo a proprio modo (Nintendo, 2021).

Con il lancio di Xbox Game Pass è come se Microsoft avesse spuntato ogni singola casella del “marketer provetto” degli ultimi decenni di letteratura scientifica sull’argomento.

Analogie e differenze: con le Big Tech, Spotify e Netflix

Microsoft sta attuando con Xbox Game Pass quello che all’Occidente non riesce dal 1983, cioè a dire dopo il crollo di Atari cui mai più si riprese fino a sfociare nella bancarotta di nove anni or sono (McCoy, 2013), la leadership dell’industria videoludica: è da allora che manca il primato di una società statunitense. Il vertice del settore si è infatti alternato per ben quattro decenni solamente tra le giapponesi Nintendo e Sony ‒ ma, estendendo la visione dall’ambito console all’intero videogaming, in verità essendo ambedue a loro volta complessivamente ora superate dal protagonismo cinese di Tencent, «la più grande società di videogiochi al mondo in termini di fatturato» (Che, 2018) ‒.

Nondimeno la competizione è diventata trasversale con Meta (già Facebook); Amazon; Apple e Google che da anni stanno investendo nel settore senza però mai riuscire a imporsi, almeno frontalmente.

Meta sarebbe l’unica che, tra tutte, emergerebbe: almeno formalmente grazie la realtà virtuale e il suo acquisto di Oculus VR per €1,74 miliardi, nel 2014 (Facebook, 2014). Da allora, però, avendo avuto una evidenza nel solo hardware (producendo tra i migliori e più economici caschetti mai esistiti), ma ancora essendo lontano dall’apparire come player rilevante o, addirittura, realizzante l’universo virtuale (recte: Metaverso) immaginato dal suo CEO (Zuckerbeg, 2019; Newton, 2021).

Amazon, da ormai una decade investirebbe annualmente oltre €400 milioni, ma non è mai riuscita a produrre videogame d’impatto: per la critica, per il pubblico o anche soltanto per il ritorno finanziario (Schreier e Anand, 2021). Il nuovo cloud gaming service di Amazon Luna sarebbe stato accolto tiepidamente in virtù di un business model difficilmente spiegabile per i consumatori e un’offerta contenutistica ancora insufficiente (Shtrubel, 2020).

Apple, pur godendo sulla consideration tech più incredibile della storia del capitalismo (Fortune, 2021; MBLM, 2021; Montgomerie e Roscoe, 2012) e avendo avuto un genio che da subito credette nel medium (indimenticabile fu la presentazione di Halo: Combat Evolved al Macworld di New York condotta nel 1999 nientemeno che da Steve Jobs, titolo che sarebbe dovuto uscire anche su Mac ma che poi divenne il franchise più iconico e in esclusiva dell’acerrima “nemica” Microsoft) nonché contando su un inimitabile ecosistema chiuso e fortemente fidelizzante (Laugesen e Yuan, 2010; Abdulrahman Abba, Muhammad e Kyari Mohammed, 2020), non è comunque riuscita ad andare al di là del modesto Apple Arcade e, soprattutto, da quell’Eldorado dell’App Store (piattaforma su cui ci si soffermerà a fine trattazione). App Store che, in termini di fatturato, comunque, cuba più dei tre produttori di console esistenti messi assieme.

Peggio di tutti e di gran lunga, però, ha fatto Google: che dall’annuncio nel 2019 (Google, 2019) della rivoluzionaria «non-console» Stadia, sistema interamente cloud di streaming videoludico, alla “dismissione” della business unit (Harrison, 2021), ha visto passare neanche due anni.

Rinuncia pressoché totale nel settore (mantenendo una mera commodity) comportante lo smantellamento e l’azzeramento sine die di tutti gli interni studi di sviluppo videoludici contanti circa 150 professionisti. Dismissione traumaticamente plastificata con le contestuali dimissioni da Google della veterana della videogame industry Jade Raymond ‒ poi passata immediatamente con Sony (Raymond, 2021) ‒.

In solo qualche anno l’Xbox Game Pass ha fatto la sua prima vittima eccellente. Poco prima, infatti, Phil Spencer di Microsoft dichiarò come, ormai, i competitor nei videogiochi del mondo 4.0 non fossero più le “tradizionali” Sony e Nintendo bensì (Amazon e) Google: «quando si parla di Nintendo e Sony, li rispettiamo molto, ma noi vediamo Amazon e Google come i nostri principali concorrenti del futuro. Non è per mancare di rispetto a Nintendo e Sony, ma le tradizionali società di videogiochi sono un po’ fuori posizione. Certo, potrebbero provare a ricreare Azure, ma negli anni abbiamo investito decine di miliardi di dollari nel cloud. Non voglio litigare per guerre di formato con Nintendo e Sony mentre Amazon e Google si stanno concentrando su come portare i videogiochi a 7 miliardi di persone in tutto il mondo. Perché, alla fine, questo è l’obiettivo» (Schiesel, 2020).

Volendo concludere e riassumere l’analisi concernente le Big Tech, attualmente, la più temibile rimarrebbe Amazon con il suo “onnivoro” Amazon Prime: laddove dovesse ivi includere Amazon Luna, potendo contare su almeno 200 milioni di sottoscrittori, il servizio di videogame in streaming passerebbe da avere poche migliaia a decine di milioni di potenziali videogiocatori. Inoltre, la compagnia conta su Amazon Web Services, una delle poche infrastrutture cloud in grado di competere con Microsoft Azure. Infine, Amazon avrebbe il primato della piattaforma di live streaming più popolare al mondo, Twitch.tv, a cui proprio Microsoft ha già dovuto arrendersi con Mixer.

Eppure, lo sviluppo software dei videogiochi rimane uno dei più ostici business cui addentrarsi (Schreier, 2021) e che finora, Amazon inclusa, non è riuscita a insidiare (Epstein, 2021).

L’Xbox Game Pass è davvero la Netflix dei videogiochi?

Apparendo così simile: l’Xbox Game Pass è davvero la Netflix dei videogiochi? No.

La stessa similitudine è tollerata da Microsoft perché di facile comprensione per la platea dei consumatori – differentemente dal funzionamento di Google Stadia (Sun, 2019) –, ma risultando appunto tollerata, non avallata, anche considerando le pubbliche dichiarazioni della dirigenza: «quando le persone usano “il Netflix dei giochi” [per descrivere Xbox Game Pass], mi irrito» (Gamertag Radio, 2020).

Xbox trova nell’Xbox Game Pass soltanto una parte, forse ancora maggioritaria, ma soltanto una parte, delle proprie entrate. Potremo dire che l’Xbox Game Pass garantisce un ulteriore, e questo sì, “costante”, afflusso di contanti nelle casse di Microsoft ma, assolutamente, non essendone l’unica fonte.

Al netto della vendita, al più, in pareggio delle console e che mai ha garantito un singolo € di profitto alla compagnia – domanda: «Microsoft ha un profitto sulla vendita di una console Xbox?», Lori Wright, allora Vice President, Business Development | Gaming, Media & Entertainment: «No» (Warren, 2021) –, Xbox continua infatti sempre a vendere i videogiochi, digitalmente o pacchettizzati, nel proprio store e dai rivenditori di elettronica. Fattispecie questa che non caratterizza Netflix se non eccezionalmente nel suo primo quarto di secolo (Netflix, 2020).

Inoltre, come già anticipato, l’intrinseca interattività del medium videoludico permette di integrare tutti i generi e i sottogeneri di monetizzazione dei videogame (freemium; game as a service, free-to-play, etc.), oltre la vendita in sé: compreso il Metaverso stile Fortnite – che, proprio per questo, Epic Games non ha voluto includere all’interno della libreria (Warren, 2021) perché intende l’Xbox Game Pass come ecosistema alternativo al suo Metaverso (Ball, 2020; Epic Games, 2021) –. L’Xbox Game Pass non è un (singolo) videogioco e non si limita a essere un singolo modello di business, ma è un modello integrante più sistemi per arricchire l’ecosistema Microsoft: un ecosistema tendenzialmente adattantesi ai molteplici e tra i più disparati usi dei consumatori e publisher, ecosistema che comunque non nega ma anzi ingloba la pregressa tradizione di cinquanta anni di videoludica.

Per una monetizzazione, quindi, che non si “limita” a scimmiottare l’ultima tendenza nell’industry (modello free-to-play) e non si “limita”, come per Spotify o per Netflix, nel fornire l’all inclusive di un abbonamento: ma comunque le comprende entrambe.

È l’apparente solo marginale possibilità di vendere e acquistare videogiochi online e offline, comprese le edizioni per collezionisti, anche se offerti con l’Xbox Game Pass; i prequel e i sequel (che siano o non siano inclusi nell’Xbox Game Pass); gli spin-off; gli upgrade; i DLC e le skin facoltative dei titoli first e third party, a conferire il peso specifico impareggiabile rispetto le altre piattaforme streaming: componente rafforzata dall’interattività videoludica. E quest’ultima circostanza è fondamentale: perché soltanto il medium dei videogiochi permette di non concludere un’esperienza coi titoli di coda, mantenendosi all’interno del medesimo ecosistema.

Insomma, la “gloriosa rivoluzione” di Microsoft attraverso l’Xbox Game Pass, parimenti all’omonima inglese del XVII secolo, non farebbe scorrere il sangue dello status quo: non abbatte cioè traumaticamente, hic et nunc e sic et simpliciter la tradizione di un business eguale a sé stesso ma pone il cambiamento, vellutato, sul proprio migliore e più lucente piatto. Offrendolo al pubblico dei consumatori e lasciando che l’effetto network faccia il suo corso.

Dal punto di vista dell’infrastruttura, invece, la grande differenza è che Netflix si serve di Amazon Web Services (Allegretti et al., 2021); Microsoft ha ab origine e integralmente internalizzato l’Xbox Game Pass con Azure.

Inoltre, l’algoritmo, la connessione e l’architettura per lo streaming videoludico sono molto più complessi di quella dello streaming video: proprio perché solo il primo è interattivo (Ball e Navok, 2021). Prima di oggi il videogiocare in streaming era soltanto vaticinato ma mai realizzato semplicemente perché le infrastrutture non erano in grado di offrire un’esperienza appagante come l’Xbox Game Pass Ultimate. Quindi per Netflix essere la leader dello streaming video non automaticamente le comporta, tecnicamente, eguali prestazioni nello streaming dei videogiochi.

Segnatamente, il boost di Netflix è arrivato nel 2013, dopo House of Cards quale punta di diamante delle produzioni proprie, Microsoft conta già su vent’anni di titoli in esclusiva e più di due decine di studi di sviluppo: il vero problema sarebbe pro futuro perché con tre anni di lavoro si possono produrre ottimi film e serie tv ma con altrettanti anni non si possono sviluppare videogiochi memorabili. I tempi medi di sviluppo di videogiochi aumentano di generazione in generazione, parimenti ai costi, ormai caratterizzandosi come produzioni colossali senza paragoni negli altri media (Schreier, 2018).

Netflix partirebbe avvantaggiata sotto un parallelo punto prospettico, considerando che ha già oltre 200 milioni di sottoscrittori. Otto volte quelli di Xbox Game Pass. Inoltre, il servizio di gaming di Microsoft pur crescendo a ritmi serrati è lungi dal poter essere paragonato ai ritmi di Disney+ nello streaming video che, in un solo anno, ha superato i 100 milioni di sottoscrittori (cioè e adire compiendo in 365 giorni, quattro volte quello che Xbox Game Pass ha fatto in 1.825 dì (Schwartzel, 2021), ovverosia in mezzo decennio). Ecco allora che, in questa prospettiva, diverrebbe fondamentale per Microsoft convertire e capitalizzare quanto prima i suoi già 100 milioni di membri attivi a Xbox Live Gold (di cui la buona parte sono paganti): così passando immediatamente nella TOP 5 dei servizi di streaming ad abbonamento.

Chiaroscura è poi l’estensione territoriale tra i servizi: Netflix è già operativo in 190 Paesi al mondo, Xbox Game Pass è operativo in soli 41 Paesi. Quindi se Netflix ha raggiunto il suo limite fisiologico di estensione – esistono infatti 193 Paesi nel mondo (ONU, 2021) –, Xbox Game Pass ha vaste possibilità di espansione.

En passant si rifletta che con Xbox Game Pass, entro la fine del prossimo decennio, si potrebbe spostare il baricentro dell’industria videoludica, lato consumer che già aveva visto una staffetta dall’Oriente (1980-2005) all’Occidente (2006-), verso le “periferie” del mondo: Africa; America Latina e India (peculiarmente nelle megalopoli di siffatte regioni, ove si concentrerà la maggior parte della popolazione mondiale), ovverosia realtà con età media tra le più giovani in assoluto; con considerevoli tassi di crescita del PIL e con prospetticamente un tenore di vita medio nonché avanzamento tecnologico che finirebbe per corrispondere perfettamente con il pubblico target di Xbox Game Pass.

Teoricamente la Cina potrebbe essere il mercato più importante al mondo per Microsoft, e di più ordini di grandezza: ma le Autorità centrali contingentano, per non dire ostacolano apertamente, la fruizione del medium, particolarmente per le compagnie forestiere (Lichene, 2021).

Venendo all’offerta contenutistica, dopo l’esperimento proto-videoludico di Black Mirror: Bandersnatch del 2018 e di Stranger Things 3: The Game del 2019, non ci sarebbero validi motivi per dubitare che Netflix non insista con ulteriori produzioni ibrido-interattive o propriamente videoludiche, come tra l’altro ha da poc’anzi intrapreso (Shaw e Gurman, 2021): potendo creare partnership e/o acquisizioni con software house già esistenti oppure inaugurando un vero e proprio nuovo ramo societario. Quest’ultima sarebbe certamente la via più ardita e però Netflix avrebbe quel potenziale quid creativo che mancava a Google Stadia in virtù della propria esperienza pluriennale nel settore artistico-creativo-produttivo-intrattenente.

In tal senso, Microsoft dovrà perseverare nell’intessere proficui rapporti con evidenti vantaggi per tutti i creatori di videogiochi, piccoli e grandi, rifuggendo dall’insoddisfazione spartitoria dei ricavi di Spotify (Hesmondhalgh, 2020; Prey, 2020; Witt, 2019; Hodgson, 2021) ma, appunto, apparendo più come Netflix, garantente a fondo perduto la sperimentazione artistico-creativa delle opere rimpolpanti il catalogo nonché lauti emolumenti fissi a prescindere dal concreto successo del singolo titolo (Hadida et al., 2020; Pajkovic, 2021; Laporte 2019; Grothaus, 2019).

Per Microsoft la capacità di mantenere e attrarre talenti, anche sovversivi, sarà inoltre un fattore dirimente per insidiare l’eccellenza produttiva di PlayStation e Nintendo. In tal senso, la leadership “suprema” di Satya Nadella (Wadhwa; Amla e Salkever, 2021) e “settoriale” di Phil Spencer (Spencer, 2022), ne è garanzia granitica.

Puntando soprattutto sulla qualità e non solo sulla quantità dell’offerta. Già oggi Xbox Game Pass, conta 500 videogiochi dagli alti valori produttivi ‒ 208 videogame lì traghettati all’estate 2021 hanno almeno un punteggio Metacritic di 80 su 100; soltanto 11 hanno ottenuto l’insufficienza (Public spreadsheet, 2021) ‒. Inoltre, integrando l’Xbox Game Pass con le ultime console Microsoft, si può godere di una retrocompatibilità pressoché totale con tutte le pregresse generazioni di console (Xbox; Xbox 360; Xbox One): per un inedito traguardo nella storia del videogaming. Xbox Series X|S, a consuntivo, contano così sulla seconda ludoteca concretamente giocabile su una singola console più importante mai esistita, dietro solo a PlayStation 2 (retrocompatibile con PlayStation 1).

Dove Microsoft non ha quasi mai eccelso, è nella capacità di produrre videogame indiscutibilmente catalogabili come capolavori. Infatti, soltanto considerando le ultime acquisizioni finalizzate, tre titoli (The Elder Scrolls V: Skyrim del 2011 e Deathloop del 2021) appaiono nella lista di migliore videogioco dell’anno degli ultimi venti anni di GameSpot Game of the Year, e senza i titoli di ZeniMax Media ne avrebbe meramente uno, Gears of War del 2006. Traguardo che invece è riuscito ben cinque volte a Nintendo e almeno due a Sony. È allora qui che si contestualizzano le massive acquisizioni di rinomate software house videoludiche: per un impegno produttivo quanti-qualitativo nonché di diversificazione culturale e in procinto di ulteriore espansione ancora in divenire, anche nelle geografie (Stuart, 2021).

Obiettivo di peso specifico di Microsoft sarà pertanto quello di percepirsi altera rispetto al mero mainstream e produrre entro la fine del prossimo ventennio videogiochi che riescano almeno a duplicare il Game of the Year: diventando gli Xbox Games Studios, loro sì, sinonimia degli achievement di Netflix (Wikipedia, 2021).

(Si precisa, nel computo sopradetto: di avere empiricamente selezionato l’achievement del GameSpot Game of the Year perché, tra i tanti, risulta essere uno dei pochi eventi rilevanti a conoscere premiazioni di settore da oltre vent’anni; che formalmente non essendo ancora compiuta alla data di pubblicazione di quest’articolo l’acquisizione da parte di Microsoft di Activision Blizzard, di aver espunto i conseguimenti ottenuti da quest’ultima.)

Il prezzo

L’abbonamento premium è di €17,99 ma con la possibilità di condividere contemporaneamente 4 schermi, il che porta, stante l’inazione di Netflix di combattere il fenomeno sullo stile di Spotify, de facto, a €4,50 mensili a testa. È vero che anche Xbox Game Pass garantisce la possibilità di condividere l’abbonamento con più persone, ma in questo caso è necessario acquistare una console (Xbox Series X|S o Xbox One) per poi impostarla come Xbox home, quindi falsando il confronto. Netflix rimane pertanto più economico (lato utente).

La condivisione degli account è però un’arma di marketing a doppio taglio, considerando che nel lungo periodo intaccherebbe il business medesimo, come parimenti Netflix testimonia (S&P Global Market Intelligence, 2019). Ciò potrebbe pertanto avvantaggiare Microsoft perché i sottoscrittori di Xbox Game Pass sarebbero ab origine dissuasi dalla massiccia condivisione di default dell’account, se non già essendo possessori di una console o dopo averli “convinti” all’acquisto di una Xbox. Insomma, questa prospettiva rimane aperta e con molteplici per quanto interessanti variabili, da bilanciare, nell’arco delle prossime due decadi.

Volendo infine riassumere graficamente quanto fin qui scritto, si aggiornerà ed estenderà la tabella rinvenibile a pagina 4 di Lozić (Lozić, 2021): apportando di seguito delle modifiche, tra righe e colonne, evidenziate in grassetto. Specificatamente, la colonna Xbox Game Pass e le ultime due righe: «Reddito interno extra» (cioè la possibilità di avere entrate al di là del prezzo di abbonamento) e «Vendita dei prodotti» (ossia la vendita dei propri e/o altrui prodotti all’interno dell’ecosistema).

Tabella 1 Somiglianze e differenze tra “piattaforme” (fonte: Lozić con ulteriori illustrazioni del sottoscritto).

SpotifyNetflixXbox Game Pass
Forma organizzativaPiattaforma streamingPiattaforma streamingPiattaforma ibrida
ContenutiMusicaVideoVideogiochi
MonetizzazioneSottoscrizioneSottoscrizioneSottoscrizione
Business formPlatform economyPlatform economyPlatform economy
Cost modelZero marginal costZero marginal costZero marginal cost
Proprietà dei contenutiNoPrincipalmente propriCinquanta-cinquanta
Audience (generazioni)Soprattutto ZTutteX, Y, Z e α
Reddito interno extraNoNo
Vendita dei prodottiImpossibileNo

Un ultimo inciso: Spotify non ha ancora chiuso un singolo anno fiscale con profitto (Spotify Investor, 2021); traguardo invece riuscito da tempo a Netflix ancorché a fronte di un debito di €10 miliardi (Netflix, 2021) e achievement ormai costante anche per Xbox (Nadella, 2021).


Articolo tratto dalla tesi di Master of Laws (LL.M.) in Law of Internet Technology dell’Università Bocconi (Anno Accademico 2020/2021), nella materia delle Internet Technologies con supervisione della Chiarissima Professoressa Nicoletta Corrocher. Il contributo sarà sottoposto in inglese (con double-blind peer review) per MediaLaws nella collana di studi Law and Media Working Paper Series. L’elaborato, concepito come unica entità, per esigenze editoriali, è con la presente suddiviso in tre parti.

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