La pandemia ha impresso una significativa accelerazione al percorso di digitalizzazione e revisione dei modelli operativi e di servizio che era già da tempo stato avviato da parte delle aziende operanti nel settore bancario; alcune peculiarità della situazione emergenziale hanno anche portato alla riorganizzazione delle strutture organizzative, delle unità operative e a una revisione delle modalità di lavoro dei team.
Nell’ambito dell’Osservatorio Processi e Organizzazione di ABI Lab, il tavolo di lavoro ha avviato un percorso di approfondimento sulla gestione organizzativa dei nuovi modelli operativi nell’attuale contesto di riferimento provando anche a ragionare sullo scenario futuro. Infatti, secondo i dati di una survey condotta dall’Osservatorio, un nuovo framework di resilienza è ritenuto di alta importanza dal 58% delle realtà rispondenti. Lavorare su questo fronte significa prevedere la definizione di meccanismi di governance, modelli organizzativi e processi integrati finalizzati a disegnare modelli operativi adatti a fronteggiare scenari di crisi sempre più complessi, che richiedono decisioni rapide in un contesto di forte pressione.
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Le strategie nell’evoluzione dei modelli operativi
Nell’ambito delle strategie di evoluzione verso un’organizzazione agile, poco meno del 60% delle realtà ritiene importante lo sviluppo di nuove logiche di coinvolgimento delle risorse per il raggiungimento dei risultati aziendali, la riduzione della catena decisionale attraverso sistemi di delega e l’importanza della formazione (soprattutto in chiave digitale) in un’ottica di continuous improvement.
Ridisegno dei processi e dei sistemi di monitoraggio
La possibilità di digitalizzare il processo end-to-end è il criterio ritenuto più importante da tutte le banche per l’identificazione di ambiti operativi «idonei» all’applicazione di nuovi modelli di lavoro (compresi quelli a distanza); altri fattori significativi sono la stabilità del processo, la bassa complessità del workflow o la necessità di un basso volume di eccezioni e snodi decisionali. L’ulteriore spinta alla digitalizzazione dei processi nell’ultimo anno e mezzo ha generato benefici soprattutto in relazione alla possibilità di una maggiore tracciabilità del flusso delle attività e monitoraggio delle performance processo (63% dei rispondenti assegna un punteggio alto o medio alto), il reindirizzamento del personale su attività a maggior valore aggiunto (61%).
Al ridisegno dei processi si sta affiancando il ridisegno delle attività di monitoraggio e misurazione: in circa il 60% delle realtà rispondenti è in corso un cambio di tendenza verso un approccio maggiormente basato sulla responsabilizzazione e sensibilizzazione delle risorse al raggiungimento degli obiettivi prefissati e condivisi.
Nell’ultimo anno tutti gli obiettivi che spingono verso una misurazione delle performance dei processi hanno acquisito una rilevanza maggiore rispetto al periodo pre-pandemia. L’area dei processi operativi-Back Office riscontra un maggiore attività di aggiornamento dei sistemi di monitoraggio, seguita dall’area Processi Commerciali. Il livello di coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali nelle attività di monitoraggio/misurazione è aumentato.
L’impatto del change management
L’evoluzione dei modelli operativi, oltre al ridisegno dei processi e dei sistemi di monitoraggio, comporta un change management ancora più profondo sulla promozione di una cultura aziendale sempre più orientata al digitale. In questo processo di cambiamento, già attivo da tempo, il lavoro a distanza ha aggiunto ulteriori elementi di attenzione dal punto di vista operativo e organizzativo. Le prassi interne di impostazione, sviluppo, condivisione del lavoro tra colleghi che risultano decisamente più diffuse sono lo sviluppo di una cultura di feedback volti al miglioramento continuo, scelta dall’82% dei rispondenti, e la pianificazione di riunioni mattutine di coordinamento, opzione selezionata da circa il 71% dei rispondenti.
L’attività di comunicazione interna e la revisione della normativa di processo, sono attività che rispettivamente il 56% e il 50% dei rispondenti individua tra le più efficaci per tutti i cambiamenti operativi, senza fare quindi distinzione tra progetti/ iniziative. Formazione, sponsorship del management, presenza di team operativi per supportare il cambiamento e la diffusione di benefici derivanti dall’introduzione di best practice sono invece leve applicate più sulla base di progetti o iniziative specifiche e non indistintamente sui cambiamenti operativi.
L’incremento di riunioni/ call è il principale elemento di complessità emerso con le nuove modalità di lavoro, seguito dalla limitata mancanza di rapporti sociali. Tra gli aspetti meno complessi figurano i problemi di connessione e la vulnerabilità dei dati aziendali, aspetti tuttavia più «gestibili» dei tipici aspetti legati alla «dimensione umana» del lavoro. Tra le diverse linee di azione per favorire logiche di lavoro flessibile la rilevanza principale viene data alla diffusione di dotazioni tecnologiche abilitanti, seguita dall’organizzazione del lavoro per obiettivi.
L’importanza delle competenze
L’esperienza legata al lavoro a distanza sta suggerendo la necessità di investire sulle competenze attraverso percorsi formativi che sviluppino nuove logiche per lavorare in team e in modo creativo fuori dagli schemi del lavoro tradizionale. Inoltre, con l’aumento della flessibilità e dell’autonomia, è inevitabile che un efficace time management sarà sempre più importante, insieme a una forte propensione alla responsabilizzazione.
Le figure manageriali forniscono un contributo decisivo per accompagnare la banca verso l’adozione di nuovi modelli operativi: la totalità dei rispondenti pensa che i propri manager debbano essere costanti promotori di una cultura orientata al digitale e all’innovazione. Il 59% annovera tra i contributi anche la riduzione della catena decisionale, a favore di una più ampia autonomia verso tutte le risorse, e la promozione del co-working. Altre leve a disposizione sono la valorizzazione degli aspetti motivazionali, la semplificazione dei flussi operativi dei singoli processi, un coaching maggiore, capacità di ascolto, azioni di job rotation e mobilità interfunzionale per favorire maggiormente lo sviluppo delle competenze.
Piattaforme di video conferenza, come cambia il lavoro
Un ulteriore fattore di cambiamento che sta caratterizzando le attuali modalità di lavoro è l’utilizzo delle piattaforme di video conferenza: il 66% delle banche vede molti più vantaggi che svantaggi; l’89% dei rispondenti annovera tra i benefici la maggiore facilità nell’organizzare meeting interni, l’83% una maggiore possibilità di partecipare ad eventi esterni (non avendo la necessità di raggiungere i luoghi di incontro fisicamente) mentre quasi il 57% segnala una più facile condivisione dei documenti durante i meeting. Relativamente ai punti di attenzione, il 76% dei rispondenti segnala la mancanza di contatto umano, il 47% la relazione work-life e la maggiore probabilità di distrarsi, il 41% cita anche il sovraffollamento delle call e una limitata comunicazione para verbale.
Le leve del cambiamento
In sintesi, si dovrà lavorare su 4 principali leve:
- Processi: la necessità di ridisegnare i processi della banca, non solo dal punto di vista tecnologico ma anche operativo
- Persone: il coinvolgimento di tutta l’organizzazione nel processo di trasformazione, partendo da un cambiamento culturale che possa tradursi in interventi concreti di diversificazione delle competenze che orientino verso i nuovi mestieri in banca;
- Rischi: l’introduzione di strumenti di monitoraggio che consentano un approccio nuovo e più dinamico alla gestione dei rischi;
- Tempi: la velocità di risposta al cambiamento sarà determinante in termini di competitività, privilegiando sicuramente quelle realtà aziendali che già prima della pandemia avevano avviato processi di trasformazione e che adesso hanno già consolidato o sono in fase di consolidamento delle novità introdotte.
Oggi la sfida per le banche è valorizzare e capitalizzare il lavoro svolto durante la pandemia in risposta all’emergenza sfruttando le esperienze maturate e consolidando quei modelli operativi che contribuiranno alla costruzione del «New Normal».
