Uno degli ultimi atti del Presidente USA Barack Obama è stata la firma di una legge per rinforzare/applicare l’utilizzo della disciplina del program/project management in tutto il settore federale americano, presentata da due senatrici: Joni Ernst (repubblicana dell’Iowa) e Heidi Heitkamp (democratica del Nord Dakota); essendo stata approvata con maggioranza bipartisan non dovrebbe essere oggetto di modifiche successive. Si tratta del “Program Management Improvement and Accountability Act” (PMIAA) che ha in particolare introdotto nel codice federale due importanti innovazioni: l’attribuzione di specifiche competenze in materia di program e project management al “deputy director per il management” al Office of Management and Budget (OMB), e l’istituzione di figure di program manager nella stessa organizzazione oltre che l’istituzione di un policy council di program management.
In particolare all’OMB viene attribuito il compito di:
- adottare standard, politiche e linee guida per le agenzie operative in materia di program e project management;
- effettuare benchmarking con il settore privato in modo da individuare le best practice di possibile adozione nei programmi federali;
- condurre “portfolio review” sui programmi identificati come ad alto rischio dal GAO (Government Accountability Office), un ente con compiti simili a quelli della nostra Corte dei Conti;
- eseguire annualmente revisioni di portfolio con gli altri programmi delle agenzie pubbliche in termini di efficacia e di qualità, in collaborazione con i “project management improvement officers” (PMIO, di cui al punto successivo);
- stabilire un piano strategico quinquennale per lo sviluppo generale del program e project management nell’amministrazione pubblica.
È introdotta nell’organizzazione pubblica americana la figura dei “program management improvement officers” (PMIO), in modo che le singole agenzie federali possano:
- rendere esecutive le politiche della gestione programmi (come visto sopra), realizzando una strategia di azione al fine di svilupparne l’utilizzo nella rispettiva Amministrazione;
- promuovere percorsi di formazione e sviluppo delle competenze, in linea con quanto avviene nel settore privato, con particolare riguardo al contenimento dei costi nei grandi progetti e programmi;
- realizzare attività di mentoring dei program manager da parte dei manager e program manager in seno alla rispettiva agenzia, impostare piani di assunzione e “retention” degli individui più qualificati in materia;
- diffondere le migliori pratiche (best pratice) e lezioni apprese (lesson learned) di program management;
- favorire l’utilizzo di metodi e strumenti comuni per la gestione dei dati, analisi e controllo dei programmi federali.
Viene inoltre istituito un “Program Management Policy Council”, comitato consultivo, a supporto dell’OMB sopra citato, al fine di attuare le linee guida in materia, definire i bisogni di sviluppo del personale, supervisionare i programmi ad alto rischio, favorire l’uso di standard fra tutte le strutture pubbliche e affrontare le questioni fra diverse agenzie. Di tale comitato, oltre ad altri quattro rappresentanti dello stesso OMB, fanno parte gli stessi “officer” PMIO, uno per Amministrazione. Infine è attribuita una funzione di controllo al GAO (Government Accountability Office), che dopo tre anni dovrà relazionare sui risultati dell’intervento in questione.
Da tale sintetica descrizione emerge nettamente che la normativa USA ha previsto di applicare la metodologia di program/project management in ottica di portafoglio, secondo le migliori pratiche adottate dalle organizzazioni per garantire la coerenza dei programmi/progetti con le strategie adottate, con la previsione esplicita di un meccanismo di revisione e verifica nel tempo che consenta di modificare/adattare/cancellare gli stessi programmi/progetti in funzione delle eventuali variazioni apportate alla strategia.
Anche in Italia nei mesi scorsi sono stati introdotti importanti sviluppi normativi che riguardano il tema della gestione dei progetti, nel pubblico e nel privato. Nel nuovo Codice degli Appalti è stata meglio qualificata la figura del RUP (Responsabile Unico del Procedimento) al quale, l’apposita linee guida n. 3 emanata da ANAC, attribuisce proprio il profilo di project manager, prevedendo esplicitamente il possesso di conoscenze specifiche di project management e, per alcune tipologie di appalti pubblici, anche il possesso della qualifica di project manager. Negli stessi mesi in cui veniva discussa ed approvata la suddetta linea guida ANAC – sottoposta secondo la prassi ad una consultazione pubblica che ha consentito di raccogliere contributi e suggerimenti da parte di numerosi stakeholder – veniva anche finalmente pubblicata la Norma UNI 11648 che definisce i requisiti di conoscenza abilità e competenza per il project manager e per equivalenti figure che gestiscono progetti.
Con la pubblicazione di tale Norma – che richiama le conoscenze di project management già definite nella precedente UNI ISO 21500 e coerenti con gli standard e le best practice adottate a livello internazionale – è ora disponibile la Certificazione della figura professionale del project manager, che viene già oggi rilasciata da alcuni Organismi di Certificazione accreditati da ACCREDIA e che attesta la conformità ai requisiti previsti dalla UNI 11648 ed è, dunque, l’unica ad avere effettivo valore come previsto dalla normativa italiana.
E’ importante rilevare quindi che il nostro paese si trova allineato per tempo alle impostazioni adottate dai paesi – soprattutto gli USA – che hanno per primi adottato le metodologie di gestione progetti e ne hanno previsto la applicazione, a livello normativo, anche nella amministrazione pubblica. Questo è vero soprattutto con riferimento al settore privato dove la situazione italiana risulta sostanzialmente allineata, e per certi aspetti (vedi la certificazione rilasciata da Organismi di Certificazione accreditati da ACCREDIA) probabilmente anche più avanti rispetto alla quella USA; diversamente, il settore della PA italiana presenta differenze molto più marcate rispetto alla situazione USA in relazione sia all’ambito di applicazione del PM, sia all’uso sistematico di metodologie e tecniche di PM, sia agli aspetti organizzativi.
Rispetto alla situazione USA, dove i principi del project management sono applicati in modo estensivo all’ampia gamma di tipologie di progetti (esterni, interni e misti), nella PA italiana (almeno per ora) questi trovano una timida applicazione nelle procedure di appalti, riguardante essenzialmente affidamenti a fornitori esterni, e tra l’altro solo in quelle procedure caratterizzate da “particolare complessità”.
Tra l’altro, come abbiamo già detto, grazie alla meritoria linea guida dell’ANAC per il RUP è prevista la qualificazione di project manager: un passo fondamentale e molto importante, che tuttavia non tiene assolutamente in considerazione gli aspetti di “program management” che naturalmente spesso contraddistinguono i casi di appalti di notevole dimensione e complessità che comportano strategiche trasformazioni nella PA.
Altro elemento di differenziazione della PA italiana è l’assenza di un quadro organico di diffusione, gestione e sviluppo dei principi di project management che possano aiutare le attività del RUP e degli altri attori della stazione appaltante. Se si escludono situazioni di eccellenza rappresentate da alcune Amministrazioni che già da tempo hanno intrapreso un percorso virtuoso nell’applicazione dei principi di project management, quello di cui si sente l’assenza nella PA è un quadro organico volto a:
- sviluppare e diffondere nella PA standard, politiche e linee guida in materia di program e project management;
- predisporre e promuovere percorsi di formazione, sviluppo e aggiornamento delle competenze di project management del RUP e degli altri soggetti della stazione appaltante coinvolti nella gestione di programmi e progetti;
- definire e attivare strutture organizzative di supporto all’attività dei program/project manager al fine di indirizzare, facilitare e diffondere l’utilizzo delle migliori pratiche della gestione progetti, cioè le funzioni di Program/Project Management Office (PMO);
- favorire la condivisione di lezioni apprese derivanti dall’utilizzo dei principi e delle pratiche di program/project management, al fine di migliorare il livello conoscenza complessiva;
- orientare la gestione di programmi e progetti in un quadro di portfolio management al fine di ottimizzare l’impiego delle risorse, selezionando quelle iniziative che maggiormente possono essere in grado di contribuire alla generazione di valore per la collettività (valore pubblico).
Altro elemento di differenziazione è l’assenza di strutture organizzative come quelle istituite con il PMIAA (OMB, policy council o PMIO) che, se replicate, ovviamente con i giusti gradi di adeguamento al contesto della PA italiana, potrebbero costituire un valido supporto all’azione del RUP/DEC, e rappresentare al contempo un volano per la crescita complessiva delle Amministrazioni verso una gestione disciplinata delle iniziative progettuali.
In questo contesto la recente disponibilità della citata Normativa UNI 11648 e delle Certificazioni rilasciate da Organismi accreditati da Accredia potrebbero rendere facilmente praticabile una integrazione tra prescrizioni riguardanti l’ambito pubblico (con riflessi anche sui fornitori) e certificazioni che, per loro natura, sono adottabili volontariamente in ambito privato e che, se richieste esplicitamente dal mercato (vedi ad esempio se previste nei capitolati di gara), potrebbero diventare sostanzialmente obbligatorie. In sintesi, il percorso in ambito PA sembra ormai tracciato e non può che progredire: “ogni lungo cammino inizia sempre con un piccolo passo”.
