Cosa devono fare le aziende per innovare? Non passa giorno senza che questa domanda venga posta a imprenditori, giornalisti, professori, ricercatori, scienziati.
Domanda che al primo sguardo appare semplice, al pari di “Come si cucina la pasta?”. Salvo poi rendersi conto che ci sono migliaia di ricette diverse e immediatamente arriva la collegata domanda conseguente: qual è la ricetta migliore?
E qui si manifesta il dilemma. Rispondo con la mia preferita, che è certamente la migliore per me, oppure in che modo identifico “la migliore” in assoluto? Ma quali sono i criteri possibili per scegliere la ricetta migliore? La più conosciuta? La più utilizzata? La più utilizzata da esperti/chef?
Entrando in analisi geolocalizzate possiamo scoprire che, a seconda di dove ci troviamo, i gusti e le risposte cambiano, anche in tempi di globalizzazione.
Con questa breve premessa “culinaria” voglio chiarire che il quesito “cosa devono fare le aziende per innovare?” Genera molte più domande che risposte e ognuno deve trovare la sua ricetta preferita.
Indice degli argomenti
Il modello di “ecosistema adattivo”
Dato che non sono Elon Musk, ovvero il Mauro Colagreco dell’innovazione, e non ho una mia ricetta vincente, propongo una delle mie preferite: il modello di “ecosistema adattivo” per l’innovazione proposto da Nathan Furr e Andrew Shipilov, professori di Strategy e International Management presso la INSEAD di Fontainelbeau, che ho conosciuto leggendo il libro “Doppia Accelerazione” curato dagli amici Alberto Mattiello e Carlo Robiglio. (libro che vi consiglio come lettura sul tema innovazione)
Furr e Shipilov hanno messo in discussione il tradizionale modello di ecosistema centralizzato per l’innovazione, vale a dire quando l’azienda funge da “Hub” rispetto al proprio centro di ricerca interno ed elementi di open innovation esterni ponendosi appunto al centro della rete di innovazione, in favore di un nuovo modello di ecosistema adattivo dove i partner sviluppano insieme progetti di innovazione in un contesto più fluido dove non c’è la stella polare nell’azienda “hub”, ma al contrario si compongono in modo flessibile molteplici nuovi progetti.
Ho trovato il modello adattivo particolarmente interessante per 2 ragioni:
- Il modello tradizionale “centralizzato” presuppone una capacità di investimento ed organizzazione dell’azienda hub che non è accessibile alle piccole e medie imprese, che sono il 94% delle imprese italiane.
- Il modello “adattivo” è democratico. A differenza del centralizzato che secondo la strategia tertius gaudens organizza i rapporti tra i partner di ricerca in modo da incorporare le diverse conoscenze senza che questi si parlino tra loro, nel modello adattivo i partner di ricerca sono combinati tra loro portando quindi un beneficio di conoscenza/innovazione diffuso su tutta la rete e non accentrato nel solo hub.
La prima domanda che mi sono posto è stata: ma in concreto come possono aggregarsi i diversi partner tra loro?
La figura chiave introdotta con il modello adattivo è “l’orchestratore”, vale a dire un soggetto capace di identificare opportunità di innovazione ed in grado di connettere diversi partner tra loro, seguendo criteri non convenzionali. L’orchestratore può quindi essere l’azienda stessa, anche la PMI, che decide di avviare questo processo aggregativo; oppure può essere un soggetto naturalmente preposto alle connessioni per lo sharing di competenze innovative.
Considerando che in Italia abbiamo:
- Centinaia di migliaia di PMI diffuse in tutto il territorio nazionale, di cui migliaia che si distinguono per capacità innovativa all’interno di filiere o nicchie di mercato;
- Una ricca rete di Università e centri di ricerca coadiuvati dai nuovi centri di trasferimento tecnologico (DIH e competence center);
- Una propensione alla collaborazione in distretti e filiere nelle dinamiche organizzative delle nostre PMI;
Appare chiaro perché questo modello abbia acceso il mio entusiasmo diventando una delle mie migliori risposte alla domanda di partenza, se rivolta al sistema imprenditoriale italiano.
Entrando maggiormente nel dettaglio, sulla base della loro ricerca Furr e Shipilov hanno identificato una serie di attività essenziali per l’applicazione di una strategia adattiva.
Definire il campo di battaglia
A differenza dell’ecosistema centralizzato in cui ci sono problemi e soluzioni ben definiti oggetto di ricerca, nella strategia adattiva il problema e le soluzioni sono ancora in via di comprensione, di conseguenza siamo a caccia di nuove opportunità, di disruption rispetto alle sfide correnti e va quindi definito il “campo di battaglia”, cioè l’area da esplorare.
Oggi, ad esempio, all’alba di Next Generation EU, del PNRR e del Green new deal ci troviamo esattamente davanti a una trasformazione di cui non sono ancora perfettamente chiare le opportunità nei diversi settori. È un’ottima occasione per intercettare e investire al meglio le risorse che saranno a breve disponibili, strutturando un proprio ecosistema adattivo di innovazione e definendo questo ambito come campo di battaglia.
Usare “bat segnali” per attirare i partner
Una volta definito il campo di battaglia gli orchestratori devono individuare e attrarre i partner migliori. Le strategie che hanno portato maggior successo sono quelle in cui le aziende hanno sviluppato collegamenti con partner insoliti, ai margini del loro settore o perfino al di fuori.
Coinvolgere “partner insoliti” è certamente molto stimolante a parole, ma nel concreto come posso identificare capacità adatte se nemmeno ho ben chiaro di cosa ho bisogno e come posso trovare ciò che ancora non so di non conoscere?
A differenza delle strategie tradizionali dove la “segretezza” della ricerca è uno degli elementi vincenti per arrivare per primi al risultato, in questo caso l’approccio opposto è il più efficace: vanno lanciati “bat segnali” pubblicizzando il proprio obiettivo e vanno pubblicate le proprie tesi di ricerca proprio al fine di attirare l’attenzione dei potenziali partner, insoliti e non, interessati a lavorare nel campo di battaglia identificato mettendo a fattor comune le proprie specifiche competenze al servizio del risultato di squadra.
Collegare e tenere insieme partner impensabili
Avere partner insoliti per esplorare terreni sconosciuti può essere una sfida molto difficile da realizzare, infatti seguire questo modello adattivo porterà necessariamente a costruire dei nuovi ecosistemi dove la maggior parte dei partner non si conosce e non ha mai lavorato insieme.
Da imprenditore so bene che la differenza tra il successo e l’insuccesso passa quasi sempre dalla capacità di execution e questo passaggio è, secondo me, sicuramente il punto critico che farà la differenza. L’orchestratore dovrà trovare la forma di collante migliore rispetto alla “compagnia specifica” che per fare un parallelo letterario/fantasy possa unire hobbit, uomini, nani ed elfi… sfida tutt’altro che facile se non c’è un oscuro signore di Mordor da combattere.
Sfruttare le opportunità di trasformazione dall’interno
Se l’orchestratore è riuscito nell’impresa di trovare, collegare ed amalgamare i partner della compagnia di ricerca deve ora mantenere la flessibilità necessaria per “scoprire l’America” lungo il viaggio per l’India. Non tutti gli sforzi di adattamento dell’ecosistema porteranno a innovazioni di successo, ma certamente le aziende dell’ecosistema avranno l’opportunità di trasformare il modo in cui lavorano: condividendo idee ed informazioni le aziende possono ampliare il loro senso del possibile, sia nel mercato che nell’organizzazione. Essere consapevoli di questa opportunità consente di minimizzare il rischio di non arrivare ad un nuovo accesso al mercato o ad un’innovazione disruptive, valorizzando il viaggio e migliorando i propri processi e business model da questo confronto interno.
Rendere flessibili i contratti
Avventurarsi in campi tecnologici incerti mantenendo il processo veloce ed aperto a nuovi innesti di partner lungo il percorso, rispettando la fluidità dell’ecosistema, rende necessario evitare accordi troppo dettagliati e stringenti in favore di accordi quadro dove fissare solo i confini generali di cooperazione, lasciando quindi spazio per adattarsi “alla scoperta dell’America” che in partenza al viaggio è impensabile ed imprevedibile.
Conclusioni
In conclusione, questa ricetta di innovazione è tra le mie preferite perché la capacità di scoprire e sfruttare nuove forme di valore in collaborazione con partner inaspettati; di incassare, leggere e fronteggiare i cambiamenti del mercato insieme ad una squadra di partner in costante evoluzione sarà, a mio avviso, un asset vincente per cavalcare le onde di un ambiente competitivo sempre più dominato da alti e bassi senza fine.
Cosa devono fare le aziende per innovare? Ci devono provare!
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