L'analisi

La crisi delle PMI in numeri: ecco la fotografia di Confindustria e Cerved

Nel Rapporto regionale PMI 2020 si rileva come l’emergenza sanitaria abbia avuto impatti rilevanti sulla salute delle piccole e medie imprese: riflettiamo sui dati, per capire come si può superare la situazione

28 Lug 2020
Federica Maria Rita Livelli

Business Continuity & Risk Management Consultant

pmi innovazione

Lo stato di salute delle PMI Italiane risultava già compromesso prima del diffondersi del Covid 19 e, come si evince dal recente Rapporto Regionale PMI 2020, realizzato da Confindustria e Cerved, in collaborazione con SRM-Studi & Ricerche per il Mezzogiorno, la situazione si è ulteriormente aggravata. Il report fotografa la situazione delle piccole e medie realtà mettendo a confronto le situazioni pre e post coronavirus e offrendo anche uno spunto per avanzare proposte utili per favorire la ripartenza.

Sono state analizzate 156 mila PMI con un range di 10-249 addetti e un fatturato compreso tra 2 e 50 milioni di euro (i.e. definizione europea di piccola e media impresa). Il campione, oggetto dell’analisi, risulta così ripartito: 93 mila società risultano localizzate nelle regioni settentrionali del paese (rispettivamente 53 mila nel Nord-Ovest e 40mila nel Nord-Est); 32 mila nel Centro Italia e le restanti 31 mila nel Sud-Italia. Il valore prodotto dalle PMI risulta pari a 224 miliardi di euro, che è così ripartito geograficamente: il 39% nel Nord-Ovest; il 28% nel Nord-Est; il 18% nel Centro-Italia; 15% nel Sud-Italia.

Situazione Pre-Covid 19

Come indicato nel report, prima del Covid 19 e, precisamente, tra il 2018-2019, si era registrata una flessione nel numero di nuove imprese (-5,8%) cui si è aggiunto un aumento del 12,4% in termini di fallimenti e +1,7% di aziende in liquidazione volontaria; in particolare, nel Nord-Est, nello stesso periodo, si sono registrati rispettivamente un +19% di fallimenti e un +24% di liquidazioni. Nel 2018 il rapporto dei debiti finanziari verso il capitale netto era diminuito, assestandosi mediamente al 63%, pur tuttavia differenziandosi a livello geografico in un 61% al Nord-Est, 62% al Nord -Ovest vs. 76% al Centro e 79% al Sud.

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Vale la pena evidenziare che le PMI hanno rafforzato il capitale netto con una dinamica più intensa nel Nord (+8,8% nel Nord-Est e +9% nel Nord-Ovest) rispetto alla crescita comunque vivace delle PMI del Centro Italia (+7,2%) e del Sud Italia (+7,3%). Inoltre, nel periodo 2007-2018, la capitalizzazione delle società analizzate ha registrato una crescita del 77% nel Nord-Est, del 66% nel Nord-Ovest, del 51% nel Centro Italia e del 44% nel Sud Italia. Tuttavia, questi segnali di miglioramento non sono sufficienti alle PMI per affrontare le molteplici sfide della fase post-lockdown, per ritornare a produrre a livelli accettabili e per riuscire a sopravvivere in uno scenario erratico, che non ammette sbagli, pena l’estinzione.

Dopo l’emergenza sanitaria

Secondo le stime di Cerved, le nostre PMI registreranno una perdita del 12,8% di fatturato nel 2020 per poi registrare un aumento del fatturato pari al 11,2% nel 2021 che si concretizzerà, tuttavia, in una perdita di 227 miliardi riferita al biennio 2020-2021 a fronte di una domanda di mercato debole. La situazione potrebbe essere maggiormente negativa qualora si verificassero nuove ondate di pandemia, traducendosi in -18,1% di ricavi nel 2020 e in 300 miliardi di euro di minor ricavi nel biennio 2020-2021.

I settori più colpiti saranno quelli più penalizzati dalle norme di distanziamento sociale, dalla riduzione della mobilità, dagli effetti sul commercio internazionale (i.e. trasporti, ristorazione e hotel). Nel rapporto si evince che l’impatto del Covid-19 risulterebbe essere maggiormente contenuto nel Sud-Italia rispetto al Nord, in quanto nelle regioni meridionali si concentrano settori anticiclici o realtà che non sono state costrette a chiudere durante il lockdown. Inoltre, ci sono settori che stanno beneficiando del Covid 19 quali il commercio online (+35%) e il settore dei dispositivi medici (+17%).

Nel 2020 le PMI registreranno un calo del fatturato così ripartito: -11,5% nel Sud Italia, -13% nel Centro Italia e nel Nord-Ovest, – 13,2% nel Nord-Est. Tali percentuali sono destinate a crescere in autunno in caso di un nuovo lockdown fino a registrare rispettivamente -16,3% nel Sud-Italia, 16,7% nel Centro Italia, -16,9% nel Nord-Est e -17,4% nel Nord-Ovest). Nel 2018 le PMI – soprattutto quelle situate al Sud – avevano registrato dal un lato un aumento dei debiti finanziari (+2,2%) e dall’altro lato avevano rafforzato il capitale proprio registrando una media del +8,5%, con un aumento più incisivo al Nord-Est (+8.8%), al Nord-Ovest (+9%) rispetto alle PMI situate nel Centro Italia (+7,2%) e nel Sud Italia (+7,3%). Le PMI – secondo Cerved – subiranno una diminuzione del 40% in termini di margini lordi nel 2020, fino a diminuire di ulteriori quasi dieci punti nel 2021 rispetto ai livelli del 2019. Inoltre, l’analisi condotta sui bilanci rivela che nel corso del 2020 la crisi di liquidità colpirà – per effetti del Covid 19 – circa un terzo delle PMI analizzate. Pertanto, saranno necessarie “iniezioni” di liquidità stimate tra i 25 e i 37 miliardi di euro, in modo tale da sostenere le PMI in difficoltà ed evitare costi sociali molto importanti, dal momento che sono circa 1,8 milioni i lavoratori impiegati in aziende con potenziali problemi di flussi di cassa.

È molto probabile che si verifichi un aumento di rischio di default delle PMI, a fronte di un incremento della percentuale di insolvenza, che potrebbe crescere dall’ 8,4% al 13,9% sino a giungere al 18,8% in caso di ulteriori “colpi di coda” della pandemia. Inoltre, si presume che lo scenario di rischio di default contribuirebbe ulteriormente ad incrementare il divario tra le regioni del Nord e del Sud, quantificabile in un 26% delle PMI meridionali “a rischio” rispetto al 14,2% delle PMI del Nord-Est e al 14,8% di quelle del Nord-Ovest. Tali percentuali di rischio di default aumenterebbero ulteriormente qualora si includessero le PMI definite di per sé “vulnerabili”, convertendosi, rispettivamente in: 64,4% delle PMI del Sud Italia, 58,7% del Centro Italia vs. al 42,6% del Nord-Est e al 43,8% del Nord-Ovest. Una situazione critica che si tradurrà in inevitabili squilibri regionali e colpirà soprattutto le regioni del Sud Italia in termini di struttura finanziaria e di capacità di rimanere sul mercato.

L’impatto delle misure di Governo

Il rapporto Cerved ha misurato la “febbre” delle nostre PMI, che è destinata a perdurare nella fase post-lockdown. Tutti ci auspichiamo che le misure attuate dal Governo – sia di breve termine per fornire liquidità al sistema sia quelle di più lungo termine per favorire una ripresa solida – risultino efficaci. Ma non basterà. Il Governo dovrà, altresì, attuare cambi di paradigma in quanto, come ha affermato Carlo Robiglio, Presidente di Confindustria PMI, il Recovery Fund è certo positivo, ma la vera sfida è quella delle riforme, necessarie per usare i fondi come trampolino per lo sviluppo. Per Robiglio bisogna uscire dalla logica che l’imprenditore debba essere controllato, bisogna dare fiducia.

Cosa serve per ripartire

Lo scenario delineato dal rapporto conferma la necessità di attuare una politica dedicata alle PMI ed alle loro specificità, in modo tale da garantire: resilienza economico-finanziaria; accesso al credito; ricerca e sviluppo; digitalizzazione; internazionalizzazione; sostenibilità ambientale e resilienza degli impianti produttivi; domanda pubblica; micro-infrastrutturazione e crescita dimensionale.

È indubbio che ci ricorderemo di quest’annus horribilis, pieno di incertezze e di rischi, che stanno mettendo a dura prova la sopravvivenza delle nostre imprese, le quali, oggi più che mai, devono dimostrare di essere resilienti. La parola “Resilienza” – dal latino resilìre, (rimbalzare), quindi, da resalio, iterativo di salio, che indicava il gesto del risalire su un’imbarcazione rovesciata – trasferisce perfettamente l’idea di “rimbalzare” dopo un imprevisto negativo, di andare avanti e non arrendersi alle avversità. È questo che le nostre PMI devono perseguire e fare avvalendosi di quelle discipline che possono contribuire ad una corretta gestione dei rischi, alla salvaguardia della continuità operativa e, di conseguenza, a garantire la resilienza dell’impresa.

Le PMI devono prendere coscienza dei propri limiti e punti di cedimento, oltre a valutare il proprio stato “febbrile”, per potersi strutturare adeguatamente ed essere in grado di affrontare le sfide contingenti e future.

La necessità di un cambio di paradigma

Ogni organizzazione deve essere in grado di garantire la propria resilienza attraverso l’implementazione dei principi di Risk Management & Business Continuity.

Le nostre PMI devono “tenere il passo” con i mercati caratterizzati da una domanda e un’offerta asincrone, gestire la crisi di liquidità, sapersi destreggiare nella burocrazia farraginosa e completare con successo il processo di digitalizzazione in atto. Questi fattori implicano conoscenze ed informazioni originate sia dal proprio contesto interno sia da altre organizzazioni con cui si interfacciano. L’organizzazione deve essere posta sotto una “lente d’ingrandimento” per avere una visione più ampia dei rischi, valutarli attentamente e periodicamente, senza dimenticare la presa di consapevolezza delle minacce e delle vulnerabilità, garantendo, in questo modo, la capacità di identificarli e monitorarli continuamente. Di seguito alcune delle aree che le PMI devono “tenere sotto controllo” oltre ad alcune misure da considerare in un’ottica di resilienza organizzativa necessaria per superare la crisi contingente.

Finance

  • Attuare un piano finanziario per la gestione della liquidità, integrato con piani di gestione del rischio e dell’operatività aziendale.
  • Analizzare l’Intera catena del valore, poiché le implicazioni non si limiteranno alla sola azienda, ma ricadranno anche sui clienti.
  • Focalizzarsi sul conto economico e sullo stato patrimoniale, per monitorare il flusso cassa.
  • Identificare ciò che è veramente necessario nel breve, analizzando quali investimenti possono essere posticipati o riconsiderati e quali sono necessari per posizionarsi correttamente in vista della ripresa, per creare un vantaggio competitivo.
  • Allungare – se possibile – i tempi di saldo dei debiti – per preservare il capitale circolante, considerando e al contempo migliorando la raccolta e la gestione dei crediti attraverso una rendicontazione accurata e puntuale, condivisa con la controparte, per prevenire costosi ritardi nella ricezione del pagamento.
  • Monitorare incassi/pagamenti beni/servizi venduti o acquistati.
  • Monitorare saldo debiti esteri per evitare di pagare dazi e tasse in eccesso.
  • Considerare automazione dei processi di cash flow per una più puntuale analisi, in un’ottica trasferimento attività più onerose in termini di tempo per il personale e più efficienza delle attività.
  • Analisi attenta delle coperture assicurative.

Supply chain

  • Identificazione dei Key Stakeholders in modo tale da: consolidare vincoli e requisiti; settare le priorità relative all’intera Supply Chain, in termini sia produttivi sia distributivi.
  • Mappatura dei Fornitori Critici, verificando: condizioni di Business Continuity tramite questionari; garanzie di Business Continuity anche da parte dei subfornitori; identificazione delle interconnessioni in essere in termini di fornitori, produzione, distribuzione e classificazione, in funzione del loro livello di criticità.
    • Considerare il Re-shoring i.e. l’eventuale rientro a casa delle aziende delocalizzate in Paesi asiatici o dell’Est Europa.
    • Individuare i Fornitori Alternativi per: garantire la continuità produttiva nel breve periodo; ridurre il rischio nel medio periodo (i.e. approccio di diversificazione).
    • Identificare sia i provider di Terza Parte Logistica (TPL, i.e. servizi logistici quali movimentazione, stoccaggio e distribuzione delle merci) sia quelli di Quarta Parte Logistica (i.e. servizi di consulenza direzionale e interventi di tipo tecnologico per gestire la Supply Chain).
    • Valutare l’impiego di piattaforme Geo risk map/Geoaudit, per monitorare i vari partner commerciali (sedi, siti produttivi, punti vendita, magazzini, ecc.); identificare sia clienti e fornitori in aree critiche sia ordini con alto fattore di rischio per poterli riallocare in aree a basso impatto.

Cyber Security

  • Creare e mantenere aggiornato un inventario dei sistemi, dispositivi, software, servizi e applicazioni informatiche.
  • Assicurarsi che i servizi web (social network, cloud, posta elettronica, ecc…) siano quelli strettamente necessari.
  • Assicurarsi di rispettare le normative in tema di cyber security applicabili per l’azienda.
  • Dotare i dispositivi, che lo consentono, di software antivirus, che deve essere regolarmente aggiornato oltre ad assicurarsi che le password siano adeguatamente complesse e diverse per ogni account aziendale.
  • Verificare periodicamente che tutti i software in uso siano aggiornati all’ultima versione.
  • Assicurarsi che ogni utente possa accedere solo alle informazioni e ai sistemi di cui necessita.
  • Formare adeguatamente il personale sull’impiego sicuro degli strumenti aziendali e diffondere cultura digitale.

Un’organizzazione resiliente, grazie all’incorporazione dei principi di Risk Management & Business Continuity, dimostrerà: una maggiore consapevolezza dei propri processi ed attività/servizi; una maggiore sicurezza e migliore gestione del personale; migliore reattività nella risoluzione dei problemi, crisi ed emergenze.

Conclusione

In questo momento, caratterizzato dalla volatilità, dall’incertezza, dalla complessità e dall’ambiguità, le nostre PMI, per sopravvivere e per restare competitive, devono adottare un approccio pragmatico. Indubbiamente, si dovrà dare la priorità alle urgenze, ma sarà altresì necessario saper distinguere cosa sia “urgente da cosa sia “importante, dal momento che, se non dedicheremo il necessario tempo alle cose importanti – i.e. la gestione dei rischi e della continuità operativa – ma solo a quelle urgenti, quelle importanti non saranno mai attuate. Ricordiamoci che le cose “importanti non devono essere trascurate in quanto costituiranno la base per il futuro e per una ragionata resilienza. Pertanto, diventerà sempre più strategico: approcciare la quotidianità in modo olistico, condividendo i piani di rischio, i piani di continuità aziendale e i piani di crisi; garantire la comunicazione puntuale di ciò che ogni piano comporta e come si evolverà, cercando allo stesso tempo il coinvolgimento e il contributo di tutti gli attori (interni ed esterni all’organizzazione).

Un nuovo modo di “fare impresa”, per beneficiare, in toto, delle opportunità del momento e sviluppare sinergie e partnership, e per creare reti di imprese sostenibili e garantire la diffusione di una cultura della prevenzione e della pianificazione delle strategie di recupero. Inoltre, risulterà strategico sviluppare la partnership pubblico/privato per una difesa dell’interesse nazionale, attraverso la crescita della consapevolezza dei rischi. C’è, comunque una cosa da non dimenticare, se si vorrà che una struttura innovativa “funzioni”: ricordiamoci che le nostre PMI sono fatte di persone e che tutta l’organizzazione, di fatto, deve contribuire alla resilienza organizzativa e rivelarsi agile, flessibile, efficiente, reagendo proattivamente alle sollecitazioni del momento contingente.

Tempus fugit, non possiamo più attendere: è ora di agire in modo resiliente.

@RIPRODUZIONE RISERVATA

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