L'approfondimento

Verso nuovi modelli di business, ecco l’impatto della servitizzazione digitale in azienda

Le tecnologie 4.0 impongono all’industria processi di trasformazione verso nuovi modelli di business: uno studio dell’Università di Padova punta ad approfondire come le aziende manifatturiere affrontano la transizione ai servizi digitali spinti dalle innovazioni tecnologiche

25 Mag 2022
Eleonora Di Maria

Università degli Studi di Padova

Marco Paiola

Università degli Studi di Padova

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L’avvento della quarta rivoluzione industriale e dei suoi effetti trasformativi hanno messo in discussione i processi di generazione del valore dei produttori storici del made in Italy e il loro modo di relazionarsi con il mercato. L’industria 4.0 ha potenzialmente ampliato i vantaggi competitivi delle aziende nella comprensione e nella gestione dei mercati sia nei settori B2C che B2B.

Nell’ampio ventaglio di tecnologie dell’Industria 4.0 (I4.0) c’è un gruppo di tecnologie – IoT, IIoT, Cloud, Data analysis – che modificano le caratteristiche del prodotto in termini di interfaccia fisica/digitale enfatizzando la dimensione intangibile del valore legato al prodotto utilizzare, e migliorano la capacità dell’azienda di comprendere e catturare le dinamiche e le esigenze del mercato, con una potenziale evoluzione strategica dell’offerta dell’azienda.

Per comprendere meglio i cambiamenti, alla luce di questo contesto, uno studio dell’Università di Padova esplora il modo in cui le imprese si avvicinano alla servitizzazione digitale.

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Come le tecnologie spingono nuovi modelli di business

Facendo leva su tali tecnologie, le aziende possono innovare i loro modelli di business spostando le loro proposte di valore dai prodotti ai sistemi di prodotto-servizio (PSS), offrendo la possibilità di far fronte a esigenze della clientela e condizioni di utilizzo sempre più sofisticate, aprendo la via a un cambiamento radicale di vedere i business da parte delle imprese manifatturiere: si tratta di passare da orientamenti strategici basati sul concetto di prodotto/i a offerte di sistemi prodotto-servizio e orientati ai risultati, in cui il prodotto è elemento fondante ma solo una parte di un nuovo concetto di offerta che mira alla massimizzazione del valore di utilizzo in capo al cliente. In altre parole, le nostre aziende manifatturiere hanno la possibilità di cambiare le proprie value propositions attraverso l’orientamento ai servizi e alla servitizzazione delle offerte, innovando i Business Model al fine di aumentare il valore complessivo offerto ai clienti e migliorare la monetizzazione.

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Le difficoltà

Nonostante il crescente interesse verso tali prospettive, la transizione verso questi modelli di business (BM) è tutt’altro che facile: esplorare a fondo le nuove applicazioni tecnologiche e le loro funzioni costringe i player esistenti a mettersi in gioco (e rischiare) modificando le aree fondamentali di un BM e di una strategia che è stata finora (ed è tuttora) vincente e fruttuosa. Inoltre, ciò richiede uno sforzo intenso e prolungato in termini di risorse, di cui non sono ancora chiari i vari risvolti organizzativi e strategici.

È quindi necessario un ulteriore sforzo di ricerca e razionalizzazione per esplorare e comprendere a fondo le sfide che si pongono alle aziende di fronte a tecnologie che modificano profondamente come i prodotti sono concepiti e progettati, come essi vengono messi a sistema con una crescente offerta di servizi, e come cambia di conseguenza la relazione con il mercato in uno scenario in cui la servitizzazione è sempre più digitale. Questo profondo ripensamento del BM nei suoi elementi costitutivi fondamentali ha una altissima complessità intrinseca soprattutto per le aziende che devono gestirne sinergie e conflitti con gli approcci culturali e strategici esistenti e devono affrontare le sfide in regime di capacità e risorse limitate. Di qui lo stimolo per lo studio illustrato di seguito.

La ricerca dell’Università di Padova

La ricerca che abbiamo condotto tenta di affrontare la complessità del BMI orientato ai servizi abilitato digitalmente, cercando di rispondere al seguente interrogativo: in che modo le aziende manifatturiere gestiscono la transizione verso i servizi digitali avanzati abilitati dalle tecnologie IoT, e in che modo affrontano la connessa innovazione del BM? La ricerca esplora la complessità del passaggio a servizi digitali avanzati per le aziende manifatturiere sulla base dell’analisi qualitativa di cinque produttori “storici” di beni strumentali di dimensioni differenziate, dalla piccola alla grande realtà. I casi sono stati selezionati appositamente tra le aziende attive nella sperimentazione al fine di mostrare le opportunità e le sfide dell’innovazione nelle diverse aree di BM. I dati sono stati raccolti attraverso interviste personali approfondite con informatori chiave all’interno delle aziende (responsabili di prodotto o servizio, direttori dei reparti di R&D e responsabili IT) svolte tra gennaio e maggio 2021, validate mediante una triangolazione con dati secondari da siti Web aziendali e altre informazioni relative all’azienda e disponibili pubblicamente.

La servitizzazione digitale delle imprese

Lo studio analizza cambiamenti e innovazioni attraverso il framework del BM canvas al fine di sottolineare quali blocchi e componenti sono oggetto di cambiamento, e propone un modello che evidenzia le principali aree BM coinvolte e le sfide della transizione verso i servizi innovativi. I dati mostrano che tutte le aziende indagate utilizzano tecnologie IoT per connettere i loro prodotti, offrendo applicazioni di remote condition monitoring (RCM) o soluzioni (suite) più complesse al fine di sostenere le prestazioni dei prodotti e favorire le relazioni con i clienti.

Tutte le aziende dispongono di un’adeguata preparazione digitale e di sistemi informatici aggiornati (sistemi ERP, CRM e MES). Degno di nota anche il livello di servitizzazione: la presenza di servizi nell’offerta è di importanza medio-alta in due dei casi (4 e 5), media (principalmente servizi di base) in due casi (2 e 3) e medio-bassa in un caso (1) (vedi tabella 1). L’evidenza empirica mostra che per quanto riguarda i servizi avanzati e la BMI la situazione è differenziata: i casi 4 e 5 stanno distribuendo un’offerta articolata di nuovi servizi basati sull’IoT, mentre i casi 2 e 3 sono coinvolti nello sviluppo di una corretta proposta di valore delle proprie soluzioni, anche con l’ausilio di clienti pilota. Il caso 1 ha lavorato su applicazioni per la connettività ma si sforza di collegarla a una proposta di valore adeguata per il cliente.

Tabella 1 – Servizi digitali, cambiamenti del BM e sfide nelle aziende del campione

Tabella 1

Come mostrato in tab. 1, il focus su diverse aree del BM (dalla value creation alla value distribution) significa anche sfide specifiche che le aziende devono affrontare, come ad esempio: collegare le prestazioni funzionali a una solida proposta di valore, tipico del passaggio da una fase di value creation al lavoro sulla value proposition; l’ottenimento della corretta scalabilità delle soluzioni (particolarmente rilevante nelle relazioni personalizzate) nel caso di lavoro sulle attività relative alla value distribution; comunicare e vendere efficacemente i nuovi servizi, sfruttare e monetizzare i dati, valutare i rischi e la sostenibilità dei nuovi modelli di ricavo, nel caso del lavoro sui meccanismi di value capture.

I principali takeaway della ricerca

L’analisi delle evidenze empiriche della ricerca suggerisce che l’adozione di nuovi BM è un processo graduale, un percorso che le nostre aziende affrontano per fasi in cui accumulano esperienza e conoscenze necessarie per affrontare il cambiamento nella sua interezza. La figura 1 mostra il journey raccontato dai nostri casi, ovvero la natura processuale della transizione verso i nuovi BM innescati dall’adozione delle tecnologie IoT: in particolare, la figura mostra un modello per fasi che evidenzia le principali aree BM coinvolte nel cambiamento e le principali “trappole” in cui le aziende possono cadere affrontando fasi diverse della transizione, nel lavoro di espansione e perfezionamento delle nuove offerte basate sui servizi.

Le quattro fasi della trasformazione delle aziende manifatturiere

Il modello evidenzia che le nostre aziende manifatturiere sono coinvolte in una trasformazione in quattro fasi che coinvolge progressivamente successive aree di BM a partire dalla creazione di valore (Value Creation: attività, risorse e partnership chiave) e dalla Value Proposition, per poi progredire con i perfezionamenti della distribuzione del valore (Value Distribution: customer relations, channels, segments) e dell’acquisizione del valore e monetizzazione (Value Capture: costs, revenues). Tale struttura è legata a diversi fattori, tra i quali evidenziamo: il non eccessivo senso di urgenza di tali trasformazioni nei settori industriali indagati; la complessità dei cambiamenti soprattutto culturali e organizzativi implicati, che suggerisce di partire con attività che presentino la massima vicinanza cognitiva possibile; la prudenza e necessità di controllo del rischio legati anche all’entità delle risorse finanziarie destinabili a tali progetti (la nostra indagine esclude multinazionali molto grandi), soprattutto in periodi caratterizzati da prolungata emergenza sociale come quelli attuali.

Gli impatti

Tali circostanze hanno alcune conseguenze significative sulla natura delle attività e sulla portata dell’innovazione messa in atto dalle aziende, in particolare agendo verso un restringimento degli interventi sull’offerta, un allungamento del processo di innovazione e una limitazione dell’ecosistema di attori esterni all’impresa coinvolto nell’innovazione.

Figura 1 – Il journey verso nuovi BM basati sui servizi digitali

Figura 1

Come mostrato in fig. 1, il journey verso i nuovi business models presenta anche alcune trappole tipiche, che possono fungere da barriere di trasformazione da una fase all’altra: la trappola della tecnologia (vs. valore) (A) è relativa al pericolo di pensare ai progetti in corso e alla loro validità per il mercato unicamente (o prevalentemente)come scommesse tecnologiche; la trappola della personalizzazione (vs. scalabilità) è legata alla difficoltà dei produttori di adottare per le nuove soluzioni un approccio di scalabilità, soprattutto in presenza di un sistema prodotto-servizio personalizzato esistente; la trappola dell’a-specificità delle risorse dedicate alla vendita delle nuove soluzioni (vs. l’adozione di una forza vendita dedicata) è connessa alla sottovalutazione delle specificità di marketing delle nuove offerte digitali.

Infine la trappola finanziaria di Capex (vs. Opex) è legata alle difficoltà di abbracciare nuovi modelli di revenue e profitto basati sull’uso o sui risultati (Opex), abbandonando i tradizionali modelli Capex basati sul trasferimento (e fatturazione) dei prodotti basato sul trasferimento della proprietà. Si tratta evidentemente di sfide di diversa natura e di grande impatto, che presumibilmente impegneranno a fondo il nostro tessuto industriale per i prossimi anni.

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