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Industry 4.0, come sfruttare i vantaggi del piano governativo

Industria 4.0 ha bisogno di interventi articolati che ne accompagnino l’adozione nelle aziende. Vediamo quali considerare

18 Ott 2016
Paolino Madotto

manager esperto di innovazione, blogger e autore del podcast Radio Innovazione

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Il provvedimento presentato recentemente con il nome “Industria 4.0” può rappresentare una opportunità per le aziende che intendono investire nel digitale.

Il provvedimento, per come è stato presentato, contiene un elenco di iniziative anche molto variegate con misure che in alcuni casi sono persino in contraddizione tra loro tuttavia rappresenta una volontà di spingere su un tema che vede il nostro Paese pericolosamente indietro.

Proprio per le ampie possibilità che offre il “menù” dei provvedimenti è necessario che le aziende che intendono utilizzarne le potenzialità abbiano chiara la loro strategia e un piano industriale in grado di trasformare la strategia in una sequenza precisa e con un timing compatibile con il loro business.

La semplice adozione della tecnologia nell’impresa è ormai noto che non garantisca alcun beneficio al miglioramento della produttività e dei risultati. Molto è stato scritto con indagini sul campo e analisi quantitative rispetto al cosidetto “paradosso della produttività”. Il termine è stato coniato da Robert Solow, Nobel per l’economia, il quale ha sintetizzato il problema della produttività dell’IT con la seguente frase: “Potete vedere l’età dei computer in ogni luogo eccetto che nelle statistiche della produttività”. Alcuni economisti hanno coniato il termine “Paradosso della Produttività”, nel senso che sebbene ormai è certo che il contributo dell’ICT alle organizzazione sia notevole esso non è di per sé sufficiente se non è accompagnato da una revisione dei processi e un miglioramento della formazione e preparazione delle risorse umane.

Da questo punto di vista è utile che ogni azienda o ente che voglia percorrere la strada di “industria 4.0” adotti una sua metodologia di approccio. Tale approccio deve tener conto di diversi fattori che proviamo a tratteggiare.

La visione aziendale rappresenta il primo fattore critico di successo. E’ necessario che l’azienda si prenda il giusto tempo per valutare e decidere quale sia la visione di sé stessa per il futuro, su quali prodotti vuole puntare, per occupare quali fette di mercato, con quali valori portanti. La visione è bene che sia sintetizzata nel modo opportuno affinché possa essere chiaramente e sinteticamente espressa. Questo lavoro sarà prezioso nei momenti in cui i cambiamenti saranno troppo veloci per fermarsi a riflettere a lungo e tornerà utile per focalizzare cosa l’azienda sarà chiamata a fare.

Il business per una azienda rappresenta la principale ragione di vita. E’ necessario analizzare cosa si intende produrre, se sono prodotti o servizi e il livello di tecnologia necessario per renderli unici. Sarà necessario analizzare i processi organizzativi interni e allinearli alle possibilità offerte dalle tecnologie.

Il mercato rappresenta il potenziale di vendita dei prodotti o servizi. Questo deve essere analizzato per essere sicuri che i propri clienti possano cogliere al pieno il potenziale trasformativo del digitale. Mettere sul mercato prodotti innovativi e scoprire solo in seguito che essi non possono essere consumati perché i propri clienti non hanno un grado di istruzione sufficiente o una cultura adeguata può essere un pericoloso boomerang. Adriano Olivetti, per raggiungere gli incredibili risultati commerciali che conobbe, aveva messo in piedi una rete di vendita in grado anche di formare gli utenti all’uso delle tecnologie e offrire servizi a livello capillare.

La cultura aziendale è ciò che nel tempo si è sedimentato in azienda come conseguenza dell’impronta della proprietà, al management, al personale e alle abitudini e credenze consolidate presenti nel proprio territorio. La cultura aziendale può rappresentare un importante vantaggio competitivo (si pensi al peso della cultura locale nella produzione di alcuni prodotti agricoli o alla presenza di una tradizione produzione dovuta ad un distretto industriale). Tuttavia la cultura aziendale può anche rivelarsi un freno, in questo caso è necessario avviare un’azione di cambiamento che sappia accompagnare l’introduzione del digitale senza incorrere in contrapposizioni. Questo cambiamento tuttavia può avere tempi linghi e va considerato in modo opportuno il tempo necessario a portarli a compimento.

Il livello di istruzione non è spesso considerato abbastanza anche se rappresenta spesso il problema principale. L’uso spinto della tecnologia è possibile solo se la forza lavoro è formata adeguatamente al suo uso e questa formazione sarà tanto più necessaria tanto maggiore è la componente tecnologica. Una buona strategia su “industria 4.0” non può prescindere da considerare come è composta la propria forza lavoro e su quali misure si intende mettere in campo per colmare un eventuale gap. Mappare il territorio per sapere se ci sono strutture in grado di erogare formazione specifica è una delle azioni fondamentali come è importante associare un piano di formazione specifico che accompagni l’introduzione delle tecnologie.

La realtà economica in cui è inserita l’azienda, il suo tessuto industriale. Questo significa ad esempio riuscire a procurarsi i servizi necessari a operare (specialisti della manutenzione, aziende in grado di svolgere particolari operazioni necessarie, terzisti o partner).

Ognuno di questi elementi può essere una opportunità di digitalizzazione. L’aspetto del mercato, per esempio, può ampliarsi notevolmente con l’utilizzo del commercio elettronico o il cambiamento culturale adottando strumenti che consentono di ampliarne i confini connettendo l’azienda con altre allargando la sua base culturale. E’ necessario dunque, per ognuno di essi, considerare quali provvedimenti messi a disposizione da industria 4.0 sono più adatti ad essere utilizzati.

Una volta ben chiara quale sia la situazione attuale è necessario individuare come ogni elemento citato deve cambiare per realizzare la visione aziendale.

Tutti questi elementi, che si possono sintetizzare attraverso modelli che consentono di analizzarli con maggiore efficacia anche se tralasciamo, diventano necessari per la pianificazione.

La pianificazione è relativa sia ai tempi che ai costi e consente di dimensionare le risorse economiche necessarie, procurarsi tali risorse con specifici meccanismi finanziari e poi pianificare le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Il piano industriale risultante raccoglie tutti gli elementi, considera scenari positivi e negativi, identifica le cosiddette “milestones”, pianifica le azioni e gli indicatori che possano misurare la bontà del piano.

Questo è anche quello che in una certa misura sarebbe necessario a livello paese, facendo una ricognizione sul nostro sistema industriale e sulle azioni necessarie a trasformarlo in un sistema fortemente competitivo.

Senza questo lavoro preparatorio e senza un piano sarà molto difficile per le aziende che lo volessero portare avanti una iniziativa “industria 4.0”. Il rischio è che ci si limiti a cogliere qualche risparmio in termini di tasse o qualche occasione di apportare piccoli interventi incrementali che non sono in grado di recuperare il gap con i competitors o vere e proprie operazioni che utilizzano strumentalmente “industria 4.0” per trasferire risorse alla proprietà.

“Industria 4.0” può essere una ottima opportunità di rilancio dell’azienda anche se bisogna tener conto di tutti gli aspetti esterni alla tecnologia che sono necessari alla sua realizzazione. In particolare è necessario definire una strategia ICT e digitale in grado di integrare in modo appropriato gli obiettivi aziendali e le potenzialità delle tecnologie attualmente disponibili.

Questo vale ancora di più nel caso delle aziende manifatturiere che spesso sono organizzate intorno ai loro processi consolidati e che hanno invece necessità di modificarli per cogliere al meglio le nuove potenzialità. Molti purtroppo sono convinti che sia sufficiente rivolgersi ad un supporto esclusivamente tecnologico o esclusivamente di processo. Il confine del management del digitale invece si sposta sempre più nell’intersezione tra i due mondi, questo aumenta notevolmente la complessità della trasformazione ma ancora di più ne aumenta le potenzialità “distruptive” di ottenere dei benefici. Le organizzazioni che intendono cogliere la sfida debbono cominciare a valutarne gli impatti, aprirsi a nuovi approcci ed esperienze, misurare con equilibrio gli investimenti e gli sforzi necessari.

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