Le aziende che oggi risultano più avanti nei percorsi di adozione dello Smart Working hanno compreso che le opportunità di questo cambiamento culturale, basato su principi di flessibilità e autonomia, risiedono nella sperimentazione di una nuova filosofia manageriale, che mette in discussione e cambia i comportamenti organizzativi di Manager e collaboratori, le loro modalità di coordinamento e la misura delle prestazioni lavorative coniugandole con un maggiore orientamento ai risultati e alla responsabilizzazione delle persone.
L’introduzione dello Smart Working richiede, infatti, ai Manager di passare da una logica di Activity Management, un approccio alla gestione delle persone basato sulla definizione e controllo dei task e delle attività lavorative, ad una di Results Management, basata sulla responsabilizzazione dei collaboratori verso obiettivi misurabili e su una maggiore delega e autonomia nell’organizzazione delle proprie attività lavorative. I due approcci si basano su esigenze e stili di management differenti.
L’Activity Management è coerente con contesti stabili, in cui è importante focalizzarsi sul rispetto di standard, sulla definizione e condivisione dei task con le proprie persone in modo da garantire produttività ed efficienza dei processi. Il Manager in questo caso ha un ruolo di comando e controllo per trasferire in modo puntuale ai propri collaboratori le attività lavorative da svolgere e porre l’attenzione sulle modalità di realizzazione delle stesse.
Il Results Management, invece, ben si adatta a contesti più dinamici e meno prevedibili, che richiedono un focus maggiore sull’innovazione in termini sia di sviluppo di nuove idee che di risoluzione di problemi. È necessaria una maggiore condivisione delle informazioni a tutti livelli in modo da consentire alle persone di essere più autonome nella attività lavorative. Il ruolo del Manager in questo caso deve essere quello di coach e di supporto alle proprie persone nella valorizzazione dei propri talenti utilizzando approcci orientati maggiormente alla delega e alla responsabilizzazione, definendo in modo collaborativo gli obiettivi da raggiungere e i KPI necessari per misurare i risultati ottenuti.
Il passaggio a questo paradigma fa sì che si ponga sempre più attenzione e importanza alla realizzazione di una Results Driven Organization, ovvero un insieme di approcci e di modelli organizzativi che hanno lo scopo di favorire la diffusione all’interno dell’azienda di modalità̀ di lavoro, stili manageriali e comportamenti orientatati ad una maggiore autonomia, flessibilità, ma anche responsabilità sui risultati.
Per realizzare una Results Driven Organization è importante lavorare su 4 ambiti.
Il primo è quello della Value and Performance Transparency, ovvero della condivisione e trasparenza informativa su strategia, valori, obiettivi e performance dell’azienda. In quest’ottica, i Manager devono garantire ai propri collaboratori la trasmissione dei valori aziendali, l’organizzazione di allineamenti periodici sull’andamento del team, la promozione di team building e fiducia reciproca, nonché chiarezza sul contributo che ciascun collaboratore porta al raggiungimento dei risultati.
Il secondo concetto è quello dell’Accountability, ovvero della cultura della misura delle performance a livello di team e individuale e sulla responsabilizzazione sui risultati. Per ogni Manager è importante essere in grado di definire e condividere con le proprie persone una possibile dashboard di indicatori e criteri che possano consentire di valutare e monitorare la produttività e definire azioni migliorative. Questo non significa introdurre un micro-controllo sulle le persone, in relazione per esempio a quando lavorano in Smart Working, ma anzi, vuol dire insegnare e condividere con loro i giusti strumenti e approcci affinchè siano loro stesse in grado di misurarsi ed essere maggiormente consapevoli e responsabilizzate sulla scelta delle modalità lavorative.
È possibile far riferimento a tre macro-ambiti di KPI che possono essere utilizzati e integrati in modo coerente con la tipologia e le caratteristiche delle attività lavorative svolte dai team: indicatori di Continuous Process, che analizzano le prestazioni delle attività con caratteristiche di standardizzazione e prevedibilità per le quali è possibile individuare un output concreto e oggettivo; indicatori di Project & Task Execution che analizzano le prestazioni tipiche di attività progettuali e discontinue. Infine, indicatori di Interaction Effectiveness, i quali evidenziano benefici e/o criticità sulle relazioni interne al team o con i principali stakeholder di altre funzioni aziendali.
Il terzo ambito di lavoro è il Priority Setting. Passando dalla dimensione organizzativa del team a quella individuale, diventa fondamentale non solo formalizzare ma anche tenere costantemente allineate con le esigenze del business le priorità e gli obiettivi del singolo individuo. Di conseguenza, è importante chiarire e condividere con le persone quali sono i comportamenti e i contributi attesi da ciascuno.
L’ultimo e quarto ambito sul quale si fonda la Results Driven Organization è il Continuous Feedback. In contesti fortemente dinamici e competitivi, è necessario tenere le persone costantemente allineate rispetto a obiettivi e comportamenti, discutendo frequentemente il loro contributo rispetto alle priorità assegnate, non con l’obiettivo di giudicare la prestazione ma fornendo consigli su come migliorare, definendo nuove priorità o adeguando quelle già assegnate. In quest’ottica molte sono le aziende che stanno affiancando al tradizionale processo di performance evaluation, approcci e strumenti quali mobile App per il Continuous Feedaback tra capo e collaboratore, ma anche tra peers per focalizzare l’attenzione non soltanto sulla valutazione a posteriori della performance lavorativa, ma anche sul continuo miglioramento e sviluppo.
Lo Smart Working è un’occasione da non perdere per lavorare sull’evoluzione dei modelli culturali e organizzativi verso il paradigma della Results Driven Organization. L’enfasi sul “lavoro da casa” può essere un buon modo per accelerare questo cambiamento costringendo Manager e collaboratori a ripensare le modalità di relazioni, ma bisogna evitare il rischio che il cambiamento rimanga solo a livello superficiale producendo un effetto “moda” destinato a svanire col tempo o peggio a trasformarsi in disillusione. Dopo il primo periodo di sperimentazione è importante non accontentarsi dei risultati ottenuti, ma cercare di cavalcare l’entusiasmo che si creerà in azienda sviluppando successivi momenti di confronto e lavoro sugli stili di leadership e sfruttando questa occasione per ridisegnare anche i modelli e gli strumenti di valutazione e rewarding.
