i punti chiave

Federsanità, “Quale innovazione organizzativa per la sostenibilità del sistema sanitario”

Una revisione dei sistemi di tracciabilità e controllo con uno stravolgimento dei tradizionali sistemi ICT. E’ questa la sfida che la Sanità deve vincere per far fronte a problemi quali invecchiamento, esplosione delle cronicità, domanda di servizi sempre più qualificata. Vediamo i pilastri su cui impostare il cambiamento

15 Ott 2018
Tiziana Frittelli

Presidente Nazionale Federsanità – DG Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata di Roma

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Reimpostare tutti i sistemi di tracciabilità e di controllo, con uno stravolgimento dei tradizionali sistemi di ICT. Questo serve per far fronte a una serie di fattori che mettono a serio rischio la sostenibilità dei sistemi sanitari regionali, tra i quali invecchiamento della popolazione, esplosione delle cronicità, domanda di servizi sempre più qualificata, dinamica tecnologica sempre più accelerata.

Vediamo qual è la strada da percorrere, tenendo presente il ruolo cruciale dell’innovazione inserita in questa situazione di forte divario tra quelle che sono le risorse che il sistema mette a disposizione, i bisogni sempre crescenti della popolazione e la qualità dei servizi attualmente percepita.

Sicuramente, in questo contesto la ricerca di soluzioni organizzative e di sistemi di controllo innovativi rappresenta uno dei pilastri su cui edificare le nuove scelte dei policy maker. In poco più di un ventennio, infatti, si è passati da una logica settoriale ad una trasversale, dalla contabilità analitica ad una contabilità per processo, dal governo dei centri di costo alla necessità di governo dei percorsi.

L’adozione di una prospettiva di Health Technology Assessment

La strada da percorrere è certamente quella dell’adozione di una prospettiva di Health Technology Assessment (HTA) a supporto delle decisioni manageriali nelle aziende che possa offrire nuove sfide ed opportunità non solo come strumento di gestione, ma anche come supporto alla realizzazione della clinical governance. Le Direzioni Generali delle Aziende Sanitarie, infatti, hanno oggi il compito, tra gli altri, di prendere delle decisioni che risultino efficaci e al tempo stesso sostenibili, in ordine all’allocazione delle risorse, al ridimensionamento di alcuni servizi, al governo dell’innovazione tecnologica. Fuor di dubbio che l’HTA si sia imposto sul piano internazionale come un approccio utile a dare risposte efficaci ai problemi di governo dell’innovazione tecnologica dei sistemi sanitari in condizioni di sostenibilità economica critica. Si tratta, in sintesi, della gestione di processi di innovazione tecnologica che devono, da ultimo, supportare le decisioni del management e lo devono fare nella direzione di addivenire alle scelte migliori per tutti gli stakeholders del sistema, per i cittadini/utenti, gli operatori coinvolti nel sistema sanitario, i decisori politici e tutti i fornitori.

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La partnership pubblico-privato

Altro pilastro su cui costruire dinamiche innovative e sostenibili è la partnership pubblico-privato, in particolare per ciò che riguarda gli investimenti tecnologici e il finanziamento della ricerca clinica. Una buona sanità ha bisogno di investimenti tecnologici e l’utilizzo di strumenti innovativi di procurement. La sanità, rappresentando una delle più importanti imprese sociali del nostro Paese, è un settore che attira. Non stupisce, quindi, che tanti siano gli esempi di collaborazioni virtuose tra pubblico e privato avviati da tempo in molte delle Aziende sanitarie e ospedaliere in varie regioni del paese. La vera sfida è quella di conciliare la logica professionale prevalente nel pubblico con quella più prettamente manageriale del settore privato, evitando lo scatenarsi di dinamiche eccessivamente conflittuali e convogliando la spinta innovativa del privato in progetti che garantiscano l’erogazione di servizi di qualità.

Infine, una nuova organizzazione non può prescindere da una nuova tipologia di incarichi che rafforzi alcune funzioni, dotate di veri poteri gestionali e decisionali. Il CCNL della dirigenza medica del 2000 ha fondato una organizzazione, che persiste a tutt’oggi, per contenitori definiti (le strutture complesse e semplici) basata su due tipologie di incarichi:

  • di struttura, che includono necessariamente la responsabilità di gestione di risorse umane e strumentali ed eventualmente la gestione diretta di risorse finanziarie,
  • all’interno delle strutture, gli incarichi di natura professionale, che prevedono mere responsabilità tecnico-specialistiche.

Costruire la filiera della responsabilità

Emerge con chiarezza la necessità di indirizzare le aziende sanitarie verso scelte organizzative e di sviluppo di competenze interne con capacità di gestione del cambiamento, di analisi e progettazione organizzativa che sappiano accompagnare – prima, durante ed ex post – il progetto di revisione dei processi. Il problema non si esaurisce nella maggiore valorizzazione degli incarichi professionali, quanto nel corredare di poteri gestionali le nuove funzioni trasversali necessarie alla gestione dei processi. Si tratta di costruire una organizzazione a matrice dove le logiche di gestione seguano l’impostazione per processi, con la presenza di team multidisciplinari e l’integrazione di profili professionali che hanno sviluppato nel tempo esperienze di gestioni efficaci (ingegneria clinica, ingegneria gestionale, reparti a gestione infermieristica per intensità di cura, week hospital).

In altre parole, dal punto di vista clinico, occorre costruire la filiera delle responsabilità seguendo la logica dei PDTA, con un responsabile che segua l’intero processo, anche con prosecuzione sul territorio, quando la presa in carico del paziente lo richieda; dal punto di vista organizzativo, le piattaforme di erogazione dei servizi (blocchi operatori, aree ambulatoriali, reparti ad intensità di cura, gestione del paziente in emergenza-urgenza), vanno affidate ad un team multidisciplinare che includa tutti gli stakeholder del processo.

@RIPRODUZIONE RISERVATA

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