Innovazione strategica in sanità: un nuovo approccio al Partenariato Pubblico Privato (PPP)

Sebbene in molti Paesi il Partenariato Pubblico Privato (PPP) sia stato introdotto anche nel settore sanitario, in Italia resta uno strumento poco utilizzato. Le principali motivazioni risiedono nella preoccupazione per l’assunzione di responsabilità da parte della pubblica amministrazione, ma anche nella difficoltà di concepire il PPP come uno strumento facilmente fruibile nella ordinaria operatività.

Le cose, in verità, stanno cominciando a cambiare, ma occorre fare attenzione alla gestione di alcuni rischi.

Ma andiamo per gradi.

Le caratteristiche del partenariato pubblico-privato

Il Partenariato Pubblico Privato (PPP) è un contratto di lungo termine tra pubblico e privato per la fornitura di servizi o infrastrutture, che ha il grande vantaggio di combinare la capacità di spesa degli enti pubblici con l’innovazione del settore privato, basandosi su investimenti e responsabilità condivise.

Il nuovo Codice dei Contratti Pubblici (Dlgs 36/2023) introduce agli articoli 174-208 una disciplina unificata del partenariato pubblico-privato con l’obiettivo di offrire una maggiore chiarezza e semplificazione agli enti concedenti e agli operatori economici, ma anche una maggiore flessibilità delle procedure e una riduzione del rischio regolatorio.

Le caratteristiche fondamentali di questo istituto sono:

• la co-progettazione e co-gestione del progetto (in attuazione del principio costituzionale di «sussidiarietà orizzontale»):
  • la Pubblica Amministrazione: definizione degli obiettivi e verifica dell’attuazione;
  • il Partner Privato: realizzazione e gestione del progetto.
• l’apporto di risorse private: l’investimento del partner privato non costituisce debito pubblico (il PPP è off-balance);
• il rischio operativo (della realizzazione dei lavori o della gestione del servizio) è trasferito in capo al partner privato, a fronte della convenienza economica e della sostenibilità finanziaria del contratto di PPP.;
• la funzione strategica («Value for Society»): il PPP consente di perseguire obiettivi strategici per il SSN stimolando il mercato a individuare soluzioni innovative (abbandono della semplice logica del «Value for Money», cioè il criterio di valutazione delle offerte secondo il miglior rapporto qualità/prezzo applicato nell’appalto tradizionale);
• l’«Obiettivo sociale» (produrre «Valore Pubblico»): il PPP come volano di politica economica e stimolo per la crescita del mercato privato in termini di competitività e innovatività (perché al mercato vengono chieste soluzioni e non meri prodotti).

Come sta evolvendo il PPP nel settore sanitario

In realtà, il PPP sta evolvendo anche in campo sanitario e rispetto ad una prima fase in cui alcune regioni italiane lo hanno utilizzato fondamentalmente per la realizzazione di grandi investimenti strutturali (ad esempio la costruzione o la ristrutturazione di nuovi ospedali) oggi siamo di fronte a nuove opportunità che lo strumento può fornire come leva di innovazione nella strategia di acquisto di servizi fondamentali per aziende sanitarie.

La gestione dei rischi

È certo, comunque, che è necessario un confronto e una analisi di dettaglio, tra l’altro proprio obiettivo del Laboratorio Tematico del Forum dei Direttori Generali che coordino per Federsanità, su temi importanti quali la gestione di alcuni rischi:

• rischi propri del PPP che comporta un rapporto contrattuale di lunga durata, ed in particolare quelli:
• legati alla rigidità del progetto al termine del processo negoziale;
• legati a potenziali situazioni anticoncorrenziali, per i quali è necessaria la corretta analisi del PPP per verificare che l’operazione produca valore per entrambe le parti.
• rischi legati al contenzioso dovuti alla complessità della normativa, anche se il nuovo Codice dei contratti pubblici ha introdotto una disciplina che appare più chiara;
• rischio di asimmetrie informative (gap informativo) tra pubblica amministrazione e partner privato (che opera nel mercato di riferimento):
• necessità di migliorare nella PA la negoziazione dei contratti e il monitoraggio e controllo dell’esecuzione contrattuale con la necessità di specifici interventi formativi del personale degli uffici acquisti delle aziende sanitarie;
• rischi di maggiori costi (legali, tecnici, finanziari) di strutturazione dell’operazione di partnership.

Conclusioni

In sintesi, è opportuno ricordare che, al netto di specifiche competenze manageriali e gestionali per il controllo di alcuni rischi, nella sanità del terzo millennio, se si vuole innovare, la collaborazione tra comparto pubblico e privato diverrà sempre più strategica ed essenziale.

* Questo è il primo contributo del Forum Permanente dei Direttori Generali di Federsanità, un cantiere aperto che lavorerà attraverso “Laboratori di co-progettazione” per promuovere proposte di riforma e politiche di riorganizzazione della rete dell’assistenza e dei servizi di cura alla persona.