La percezione diffusa di un’atmosfera complessa nei luoghi di lavoro riflette spesso problematiche strutturali nell’organizzazione del lavoro quotidiano. Molti dipendenti e dirigenti vivono una sensazione di disagio senza individuare strumenti idonei ad fantasticarla, finendo per subire passivamente il clima circostante. In un approfondito confronto audio condotto da Ann Morris e Frances Frei, docente presso la Harvard Business School, insieme al collega Ryan Buell, professore di Technology and Operations Management nello stesso ateneo, emerge come l’ambiente lavorativo possa essere modificato con un’azione intenzionale e sistemica.
Indice degli argomenti
La natura della cultura aziendale e il modello dell’iceberg
Per comprendere le dinamiche interne a un’organizzazione, la cultura aziendale non può essere ridotta a un semplice insieme di regole o dichiarazioni d’intento. Come spiegato da Buell, un riferimento teorico essenziale è rappresentato dal lavoro dello studioso Edgar Schein, che divide l’architettura culturale in tre dimensioni distinte.
Il triangolo della cultura organizzativa
Buell descrive la struttura culturale ricorrendo alla metafora dell’iceberg: “Sulla punta dell’iceberg ci sono i manufatti, ossia come le persone si comportano e ciò che si vede in superficie. Il livello successivo, a pelo d’acqua, sono i valori dichiarati: ciò che le persone dicono per giustificare i propri comportamenti. Ma la grande intuizione di Schein, che ha scritto il libro sulla cultura organizzativa e la leadership, è che sotto la superficie dell’acqua ci sono gli assunti di base, o convinzioni. Quella è la parte fondamentale: se vuoi cambiare il modo in cui le persone si comportano, non devi attaccare direttamente il comportamento, ma agire sulle convinzioni profonde che lo guidano”.
Muovere la base per cambiare la superficie
Frei ribadisce la centralità di questo concetto evidenziando come l’azione diretta sui comportamenti di facciata sia spesso inefficace: “Ciò che amo della metafora dell’iceberg è che non muovi un iceberg touching ne la cima: lo muovi agendo sulla base. Se cambiamo il modo in cui le persone pensano nelle loro menti, possiamo cambiare ciò che accade sopra l’acqua, ossia come si comportano”.
Il ruolo della cultura nei momenti non scritti
Le procedure aziendali, le strategie e l’organizzazione operativa riescono a coprire soltanto una frazione delle situazioni lavorative. Quando i lavoratori si trovano ad affrontare imprevisti o contesti del tutto nuovi, la direzione delle loro scelte viene determinata dal contesto culturale profondo.
Nel chiarire la portata della cultura aziendale, Frei dichiara: “Una volta impostate le operations, la strategia e il marketing, rimarranno sempre cose non scritte, ed è lì che entra in gioco la cultura”. Buell aggiunge che la cultura aziendale “è ciò che guida il modo in cui le persone si comporteranno quando non c’è un copione, quando vedono qualcosa di mai visto prima e devono rispondere in modo organico”.
In un mercato globale caratterizzato da costante incertezza e mutamento, l’incapacità di prevedere ogni scenario rende la dimensione culturale il vero elemento di orientamento per i singoli e per le squadre di lavoro.
L’impatto dell’intelligenza artificiale sul fattore umano
L’adozione crescente dell’intelligenza artificiale nelle organizzazioni solleva interrogativi sulla gestione delle persone e sul valore reale da attribuire ai lavoratori. Spesso l’attenzione dei vertici si sposta esclusivamente sulle metriche finanziarie o sulla riduzione dei costi, considerando gli aspetti culturali o umani come elementi secondari.
Elevare le persone attraverso la tecnologia
Sull’integrazione tecnologica, Buell evidenzia un errore di impostazione comune: “Con l’intelligenza artificiale ci sono problemi tecnici, ma la sfida principale di leadership è quella umana: come valorizzare ed elevare le persone nell’organizzazione togliendo mansioni ripetitive, per metterle in condizione di creare più valore? Serve una leadership che usi la tecnologia per elevare le persone, non per eliminare”.
Gli unici tre fattori differenzianti del futuro
L’automazione spinta rischia di livellare l’offerta delle aziende, rendendo l’aspetto umano l’unico reale fattore di distinzione competitiva. Buell analizza questo passaggio osservando che “i modelli di AI migliorano a ritmo esponenziale: tutto ciò che automatizzi diventa una commodity alla pari con i concorrenti. Gli unici tre elementi differenzianti saranno le persone, i processi e i dati raccolti. Le persone diventano più importanti, non meno”.
Emerge dunque una correlazione diretta tra l’attenzione rivolta agli individui e la sostenibilità economica dell’impresa nel lungo periodo. Secondo Buell, la cultura risiede nelle persone: “In un mondo che provoca ansia, le organizzazioni che mettono le persone in condizione di essere utili cresceranno; quelle che le denigrano crolleranno”.
Le leve per trasformare le convinzioni condivise
Modificare l’orientamento di un team richiede un intervento mirato sulle convinzioni condivise. Per guidare un cambiamento culturale efficace, Buell individua tre fattori determinanti:
- Chiarezza: raggiungere una totale trasparenza sull’identità dell’organizzazione e sui suoi principi cardine.
- Segnalazione: comunicare in modo esplicito e continuo tali principi a ogni livello, verso i dipendenti e verso i clienti.
- Coerenza: garantire che ogni decisione assunta dai dirigenti sia perfettamente allineata con i valori dichiarati dall’azienda.
Gestione dell’errore e apprendimento continuo
Un indicatore primario della salute di una cultura aziendale è la modalità con cui vengono gestiti i fallimenti e l’apprendimento all’interno dei processi lavorativi. Creare un ambiente in cui l’errore viene analizzato e utilizzato come risorsa anziché essere sanzionato permette di accelerare il miglioramento operativo.
A questo proposito, Frei sottolinea la necessità di azioni concrete da parte dei leader: “Per mostrare e non solo raccontare, devi celebrare i fallimenti e le decisioni prese con informazioni incomplete ma necessarie per andare veloci”.
Il modello Toyota e la corda Andon
L’efficacia di questo approccio trova applicazione pratica in contesti produttivi ad altissima efficienza. Buell riporta l’esperienza dello stabilimento Toyota di Georgetown, in Kentucky, dove si produce la RAV4 Hybrid. Il Toyota Production System fa perno sull’arresto immediato della linea di montaggio tramite la tirata della corda Andon ogni volta che un operaio rileva un’anomalia.
Fermare la produzione comporta un costo stimato di 1.000 dollari al secondo, eppure la corda viene tirata con una frequenza media di una volta ogni minuto e 25 secondi. Buell nota che “l’identificazione del problema è uno sport individuale, ma la risoluzione è uno sport di squadra: Toyota celebra la ricerca attiva del miglioramento”.
Il vero segreto industriale
La forza di questo modello risiede nella forma mentis diffusa tra i lavoratori, più che nei soli impianti. Richiamando le indagini condotte dal professor Kazuhiro Mishina della Harvard Business School, Buell ricorda la risposta fornita dai dirigenti Toyota a chi chiedeva se la pubblicazione dei loro casi di studio non rischiasse di svelare i segreti industriali ai concorrenti: “I concorrenti possono vedere le nostre fabbriche, ma non possono vedere cosa succede nelle nostre menti”.
Gestione della tossicità e integrazione tra team
Quando l’ambiente di lavoro generale presenta criticità o tratti di tossicità, i responsabili dei singoli reparti hanno la possibilità di intervenire a protezione dei propri collaboratori. La creazione di una sottocultura sana all’interno di un singolo ufficio genera un impatto positivo che può gradualmente estendersi al resto dell’organizzazione.
Frei definisce questo stile di gestione come “buffer leadership”, spiegando che in questi casi il leader assorbe la tossicità esterna e fa da cuscinetto per creare condizioni positive per il proprio team.
Dalla critica alla curiosità nelle dinamiche di gruppo
In situazioni complesse come le fusioni aziendali, dove si generano spesso contrapposizioni tra fazioni, la comprensione delle motivazioni altrui diventa indispensabile. Di fronte a comportamenti anomali o conflittuali dei colleghi, Buell suggerisce un cambio di prospettiva analitico: “Quando qualcuno si comporta in modo strano, chiediti: “Cosa dovrebbe credere una persona intelligente e con buone intenzioni per agire così?”. Passa dal giudizio alla curiosità”.
Per avviare un miglioramento concreto nell’operatività quotidiana, l’indicazione fornita da Buell consiste nell’aprire confronti diretti: “Avere più conversazioni trasparenti e mostrare curiosità. Nel mondo futuro della tecnologia, l’umanità sarà il vero fattore differenziante”.
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