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I ritardi denunciati dalla Camera sono dovuti alla disattenzione dei Governi e a un eccesso di norme. Bisogna semplificare, velocizzare e progettare la gestione del cambiamento

20 Mar 2014
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La relazione del centro Studi del Dipartimento Trasporti della Camera, sullo stato di attuazione dell’Agenda Digitale Italiana, ha avuto molta risonanza per aver sancito, in modo ufficiale, che buona parte di quanto definito nel decreto Crescita 2.0 è ancora ai blocchi di partenza, in assenza di decreti attuativi (17 adempimenti adottati su 55).

Non è però questo il tema principale sul quale dovrebbe essere posta l’attenzione da parte del presidente Renzi (oggi unico responsabile politico dei temi del digitale). È “anche” questo, ma i ritardi sono solo la conseguenza di un approccio carente nella governance, che ha portato a problemi gravi nella velocità di definizione e nella concretezza dell’attuazione. Ed è soprattutto su questi fronti che ci si aspetta un cambiamento.

Velocità nella definizione

La velocità nella definizione è principalmente il risultato di due elementi:

  • la semplicità del percorso scelto;
  • la semplicità dei processi decisionali.

Il percorso scelto nel decreto Crescita 2.0 è stato quello di una legiferazione estrema. Passare da oltre 50 decreti per il completamento della definizione di tutto quanto necessario a livello normativo era sembrato eccessivo a molti già al momento dell’approvazione del decreto.

Era chiaro (ed è chiaro) che soprattutto una materia come quella del digitale ha bisogno di una normativa “leggera”, che fissi i principi base ma che lasci l’operatività ai normali ritmi ed evoluzioni progettuali, con la coscienza che è la validità del modello che garantisce i risultati e non tanto fissare per decreto tutte le modalità utili per il risultato.

Bisogna cambiare da qui. Troppe norme affossano l’azione, la obbligano a rimanere ai blocchi di partenza, ampliano a dismisura gli spazi per i contro-implementatori, per chi vuole resistere. Non è da stupirsi che neppure la metà degli adempimenti siano stati attuati. È da stupirsi che si è concepito un passaggio così difficile dai principi del decreto originario all’attuazione.

Il ritardo è però anche conseguenza di un basso livello di attenzione da parte dei Presidenti del Consiglio che si sono succeduti. Infatti, se è vero che il decreto Crescita 2.0 pretendeva che tutti i decreti attuativi fossero emanati sulla base di una concertazione di più Ministri (quasi una modalità per rendere impossibile ciò che già era improbabile), è anche vero, come sottolinea la relazione della Camera, che “merita segnalare che non risulta mai utilizzata la procedura prevista dall’articolo 13, [..] in base alla quale, per accelerare l’adozione dei provvedimenti attuativi previsti da quattordici specifiche disposizioni del decreto-legge n. 179/2012 si consente, per i regolamenti governativi, la loro adozione su proposta del Presidente del Consiglio dei ministri e non dei ministri proponenti previsti [..] e per i D.P.C.M. e per i decreti ministeriali la loro adozione su proposta del Presidente del Consiglio anche in assenza del concerto dei ministri previsti.”

In altri termini, nonostante i ritardi e nonostante fosse possibile per i Presidenti del Consiglio accelerare l’adozione dei provvedimenti, nulla è stato fatto. Una parte non trascurabile di quanto era stato definito per l’Agenda Digitale è stata lasciata su un binario morto. Ed è ora che riprenda la corsa.

Il cambiamento passa anche da qui, dalla velocità di realizzazione delle condizioni per l’attuazione dei provvedimenti che vengono definiti. Per questo sono necessari una governance chiara, l’identificazione di un percorso semplice, e la determinazione di andare avanti nei tempi utili.

Concretezza nell’attuazione

Ma definire bene e rapidamente è solo il primo passo.

I risultati vengono davvero se la fase di attuazione è organica, flessibile e prevede attività specifiche per la gestione del cambiamento:

  • organicità, perché devono essere considerate tutte le iniziative correlate e tutte le precondizioni di contesto;
  • flessibilità, perché trattiamo di una materia in costante evoluzione e quindi l’assetto progettuale deve tenerne conto, e organizzarsi in uno stato di “beta permanente”, capace cioè di realizzare sistemi efficaci ed efficienti, ma allo stesso tempo in grado di recepire rapidamente modifiche evolutive (il modello di sviluppo ormai diffuso nell’IT è infatti non a caso il “DevOps” che connette in circolo lo sviluppo e l’operatività dei sistemi);
  • gestione del cambiamento, perché la messa in esercizio di un qualsiasi sistema o ambiente deve essere progettata in modo che sia i destinatari sia i realizzatori siano messi nelle condizioni di poter fruire al meglio del cambiamento. E la definizione delle risorse deve tenerne conto.

Sul punto della gestione del cambiamento le buone pratiche italiane sul fronte istituzionale non sono tante e spesso si tende a posporre il problema al momento della messa in esercizio, e quindi a progetto di sviluppo completato.

Oppure ad effettuare proroghe di fatto, come quella che attualmente vige su diversi punti del CAD, dagli obblighi sulla continuità operativa (art.52bis, con scadenze superate da quasi due anni) al vincolo sulla comunicazione digitale con i cittadini (art.63, con scadenza al 1 gennaio 2014). Proroga sostanziale che, in assenza di ulteriori scadenze e di sanzioni, rende l’obbligo un’adesione volontaria.

Adesso siamo alle porte di importanti cambiamenti sul fronte dei pagamenti elettronici con la PA, della fatturazione elettronica, del fascicolo sanitario elettronico. Ma, a parte i problemi non di poco conto sul fronte strettamente tecnologico (infrastrutturale ed applicativo), è decisivo che il tema della comunicazione ai destinatari sia visto in modo ampio nel senso del coinvolgimento, del supporto e della formazione, e non della pura informazione.

Coinvolgimento, che vuol dire partecipazione alla fase di progettazione, per la definizione specifica dei criteri di usabilità, ma anche formazione (sul fronte funzionale e digitale) e supporto, attraverso un sistema di e-facilitator che consenta di accompagnare i cittadini verso l’utilizzo efficace di nuovi servizi.

Alcuni ultimi casi sul fronte della Scuola e del Fisco, ad esempio, non sono stati invece pienamente soddisfacenti:

  • le iscrizioni scolastiche online, che il primo anno avevano registrato comunque un buon risultato, con oltre il 60% di iscrizioni effettuate senza il supporto operativo delle segreterie, quest’anno non hanno visto un incremento significativo. Il processo di accompagnamento era stato forse progettato solo per la prima messa in esercizio;
  • i registri scolastici elettronici, che dovevano essere resi obbligatori nel corso di quest’anno sono invece rimasti in un limbo, lasciando del tutto l’attuazione (dalla scelta del software fino alla messa in pratica) alle singole scuole, senza un progetto complessivo e ancor meno un progetto di gestione del cambiamento;
  • l’obbligo di dichiarazione dei redditi online per la gran parte della popolazione ha significato spostare gli adempimenti sui mediatori (CAF e commercialisti), senza un progetto di supporto per incrementare l’autonomia dei cittadini. Un esempio di switch-off senza gestione del cambiamento.

Se vogliamo dare concretezza all’attuazione, rendere efficaci i cambiamenti, dobbiamo partire da qui: da una gestione del cambiamento che abbia l’obiettivo di rendere gli utenti dei nuovi sistemi in grado di utilizzarli con pieno beneficio (sia che si tratti di individui sia di imprese), ma anche che preveda quelle attività utili per sostenere l’evoluzione dei sistemi sia dal punto di vista delle competenze professionali IT, sia del mercato IT. Ma perché questo succeda anche chi coordina i progetti deve avere le competenze adeguate. In particolare, competenze di “e-leadership.”

Competenze digitali. Rimane questa la parola chiave, perno del futuro del Paese.

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