lavoro post covid

L’era del lavoro ibrido, a ogni azienda il suo modello: ecco quali

Nella Hybrid work Era on esiste un modello di organizzazione giusto o sbagliato. È, però, fondamentale che le organizzazioni si pongano obiettivi chiari e condivisi con il management e siano consapevoli dei punti di forza e di attenzione dei differenti modelli. Ecco cinque possibili configurazioni

11 Lug 2022
Matteo Ciccarese

Business Analyst di P4I-Partners4Innovation

Laura Fasolo

Associate Partner di P4I – Partners4Innovation, Practice People & Innovation

Beatrice Medved

Consultant di P4I-Partners4Innovation

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Dopo oltre due anni di emergenza pandemica legata al Covid-19 e di lavoro da remoto forzato, sempre più aziende stanno riflettendo su quale modalità di lavoro possa essere migliore per garantire sia la produttività che il benessere dei collaboratori; le organizzazioni intendono capitalizzare l’esperienza degli ultimi due anni continuando a adottare lo Smart Working; tuttavia, contemporaneamente, sono desiderose di far rientrare i propri dipendenti in ufficio.

Smart “hybrid” work, un nuovo modello di lavoro è possibile: le cinque variabili da considerare

Se quindi in determinati casi le organizzazioni si stanno adattando al trend e alle esigenze dei lavoratori, dall’altro alcune esprimono una volontà che entra in contrasto con il desiderio di flessibilità e di maggiore gestione del tempo tra privato e professionale che richiedono le persone.

L’era del lavoro ibrido

Ma vediamo qualche dato.
Ad inizio 2022, Microsoft ha svolto una ricerca intervistando oltre 31mila lavoratori ed è emerso che circa il 50% delle organizzazioni ha previsto o prevede di far tornare in presenza i dipendenti a tempo pieno per il 2023.
Allo stesso tempo, però, il 52% degli intervistati nella ricerca afferma di voler lavorare in modalità ibrida e di non desiderare di tornare in presenza in ufficio.

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Non solo: secondo la nuova ricerca “New Future of Work” di Microsoft, la “Hybrid Work Era” può ritenersi ufficialmente iniziata, poiché da svariate indagini compiute su differenti lavoratori nel mondo è emersa la netta preferenza per il lavoro ibrido, considerato come la combinazione tra lavoro in ufficio e lavoro fuori dall’ufficio – a casa propria, in spazi di co-working, in una città o un paese differente.

Cosa fare quindi?
In un periodo come quello che stiamo vivendo, in cui il mercato del lavoro sta soffrendo per il fenomeno della Great Resignation, e dove, di conseguenza, è sempre più importante attrarre e trattenere le risorse, andare incontro alle esigenze delle persone offrendo flessibilità, well-being ed equilibrio tra vita privata e professionale risulta fondamentale. Le organizzazioni, tuttavia, non possono farsi guidare solo ed esclusivamente dai desideri dei collaboratori, ma devono riconoscere il valore e i benefici ottenibili proprio grazie al modello di organizzazione del lavoro scelto e darsi chiari obiettivi di business.

Il primo passo per i decisori aziendali è avere consapevolezza dei modelli di organizzazione del lavoro possibili così da costruire il proprio modello e la propria policy.

Esiste un modello di hybrid work per tutti?

Il lavoro da remoto ha consentito a lavoratori e organizzazioni di sperimentare un nuovo modo di lavorare, ha aumentato la percezione di inadeguatezza di certi ambienti di lavoro e sconfessato abitudini, pratiche e dinamiche di lavoro inefficaci. I dati sulle preferenze dei lavoratori prima citati non possono che sollecitare direttamente le organizzazioni ad interrogarsi su come capitalizzare quanto di buono è emerso in questi due anni nell’esperienza lavorativa.

Non solo, perché i dati ci confermano soprattutto che quello a cui assisteremo nei prossimi anni non sarà una semplice mediazione nel numero di giorni in ufficio o da remoto, bensì un cambiamento di ben più ampio respiro, che rimetterà in discussione il lavoro nella sua stessa natura e porterà innovazione in ogni suo aspetto: processi, network, spazi, tecnologie, policy, pratiche, comportamenti, dinamiche di socializzazione, modelli di leadership e cultura aziendale.

Proprio per questo risulta complesso inquadrare e distinguere i modelli di Hybrid Work che stanno emergendo. Rispetto a ciascuna delle dimensioni appena citate, ogni organizzazione si trova oggi infatti nella posizione di sperimentare e sviluppare una propria e personale nuova modalità di lavoro, che non solo deve andare incontro alle esigenze organizzative e alla strategia di business, ma che deve soprattutto essere manifestazione coerente della vision, dell’identità del brand e dei valori a cui l’azienda aspira e che vuole trasmettere a tutti i suoi stakeholders.

Tuttavia, tra quegli elementi che caratterizzano il lavoro citati poco fa, la configurazione degli spazi aziendali rappresenta verosimilmente la traccia più visibile nel percorso di transizione che un’organizzazione intraprende verso la propria New Way of Working. Se si considera infatti una visione in cui il lavoro ibrido determina lo scopo, la funzione e il significato della sede aziendale (o più in generale degli uffici), è possibile trarre indicazioni su come le aziende si orientano nell’impostare il proprio modello di Hybrid Work.

I modelli di organizzazione del lavoro: gli step intermedi tra la presenza e il full remote

Nel grande processo di cambiamento dei modelli di organizzazione del lavoro e degli spazi di lavoro che coinvolge oggi le organizzazioni, possiamo identificare 5 punti di equilibrio, 5 configurazioni del modello di workplace, che ci permettono di capire quali possono essere gli step intermedi tra un lavoro 100% in presenza e un lavoro 100% da remoto. Vediamo quali sono: Mainly Physical, Activity Based, Club House, Hub & Spoke e Fully Virtual.

Il modello Mainly Physical

Il modello Manily Physycal riflette sostanzialmente il lavoro per come eravamo abituati a conoscerlo: le persone lavorano prevalentemente in sede, il lavoro da remoto è utilizzato con bassa frequenza, perlopiù come strumento di conciliazione e work-life balance. In questo scenario, la sede di lavoro prevede spazi adeguatamente ampi per accogliere la maggioranza della popolazione organizzativa, con numerose postazioni individuali (perlopiù fisse e assegnate), ma anche spazi che rispondano a diverse esigenze lavorative (riunioni, incontri con esterni, ecc…).

Questo scenario rappresenta certamente una comfort-zone a cui molte imprese stanno cercando di tornare, nell’ottica soprattutto di recuperare il senso di appartenenza nelle persone e rivitalizzare i contesti di aggregazione e socializzazione. Tuttavia, va rilevato il forte rischio di perdita di attrattività nel mercato del lavoro e di aumento del turnover, a fronte della richiesta delle persone di non perdere la flessibilità acquisita nell’ultimo periodo.

Il modello Activity Based

Un workplace Activity Based punta ad implementare i principi base dello Smart Working: le persone lavorano in parte in sede e in parte da remoto, in funzione del tipo di attività che devono svolgere. Qui la sede acquista perciò un ruolo sociale e di collaborazione, per favorire gli scambi, formali e informali, tra i colleghi. Rispetto al modello Mainly Physical, sono meno numerosi gli spazi per il lavoro individuale in rapporto agli spazi per lavorare in team (in modo strutturato o destrutturato) e quelli per favorire la socializzazione.

Gli aspetti positivi che questa configurazione introduce sono sicuramente l’ottimizzazione degli spazi, lo stimolo alla collaborazione (sia intra- che inter-dipartimentale), il mantenimento dell’ufficio come centro di innovazione e interazione creativa, parallelamente al recupero del senso di identità e di ingaggio nelle persone. D’altro canto, pone sfide importanti: tra le varie, sicuramente trovare nuovi equilibri di lavoro, sia all’interno del team che verso gli altri team, e investire in tecnologie che mantengano la collaborazione ibrida realmente efficace ed efficiente.

Il Modello Club House

Il modello Club House nasce dall’idea della sede aziendale come un luogo identitario, che deve comunicare mission e valori aziendali. Pertanto, negli uffici si riducono ulteriormente gli spazi per il lavoro individuale – svolto prevalentemente da remoto – in favore di sale per incontri con esterni, per favorire le attività di formazione e on-boarding dei nuovi arrivati, per tenere conferenze e convention.

Rispetto all’Activity Based, il modello Club House mantiene in sostanza gli stessi punti positivi, ma richiede naturalmente all’organizzazione un livello di maturità ulteriore: è necessario, infatti in questo caso progettare adeguatamente i momenti di collaborazione più importanti che devono essere mantenuti in presenza, rimanendo la sede centrale adibita perlopiù a momenti di rappresentanza.

Il Modello Hub & Spoke

In questa ulteriore configurazione, il lavoro svolto al di fuori della sede aziendale acquisisce a questo punto un peso preponderante: le persone infatti possono lavorare anche da uffici satellite o spazi di coworking dislocati sul territorio. Alla sede centrale (Hub) rimane il ruolo perlopiù identitario e di socializzazione per i team, mentre nelle sedi dislocate (Spokes) i collaboratori hanno la possibilità di lavorare in prossimità della propria abitazione, con l’opportunità di aprire il proprio network anche a persone esterne al team di lavoro.

Con la dislocazione del luogo di lavoro, il modello Hub & Spoke introduce benefici rilevanti: riduce le inefficienze legate al commuting, offrendo più flessibilità alle persone; promuove interazioni in presenza tra colleghi anche di team diversi; e impatta positivamente sul territorio, stimolando il networking. Occorre però osservare che questa configurazione può portare criticità organizzative se non adeguatamente gestita, dal momento che porta ad una suddivisione naturale della popolazione aziendale per posizione geografica, anziché per appartenenza di team o divisione.

Il Modello Fully Virtual

Infine, arriviamo alla configurazione Fullly Virtual, in cui le persone lavorano in larghissima prevalenza (quando non completamente) da remoto. L’ufficio rimane come luogo di rappresentanza e risponde all’esigenza di avere uno spazio per incontri fisici tra colleghi e clienti, ma i momenti di aggregazione sociale possono prevedere anche esperienze in sedi outdoor esterne alla sede.

I casi di aziende che implementano questa soluzione certamente non mancano, mostrando una cultura organizzativa basata su empowerment e responsabilizzazione verso gli obiettivi. Occorre però osservare che la modalità Fully Virtual ha determinato un calo dell’engagement dei lavoratori a livello globale: è pertanto necessario, adottando questa modalità, investire accuratamente in iniziative di socializzazione mirate ed attività che promuovano il senso di appartenenza.

Conclusioni

In conclusione, è possibile affermare che non esiste un modello di organizzazione giusto o sbagliato. È, tuttavia, fondamentale che le organizzazioni si pongano obiettivi chiari e condivisi con il Management e siano consapevoli dei punti di forza e di attenzione dei differenti modelli, senza farsi trascinare dei desiderata dei collaboratori o dalle tendenze prevalenti nei propri settori. È importante il benchmark, ma prioritaria la personalizzazione rispetto alle caratteristiche e peculiarità della propria organizzazione e dei propri collaboratori.

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@RIPRODUZIONE RISERVATA

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