l'analisi

Perché lo smart working è utile al PNRR (ma l’Italia va in direzione opposta)

I manager italiani hanno imparato molto poco dai due anni di pandemia, almeno se ci atteniamo allo smart working. Le ragioni che fanno prediligere il lavoro in presenza, i motivi per cui rischiamo di non usare al meglio i fondi del PNRR

25 Mar 2022
Andrea Tironi

Project Manager - Digital Transformation

La battaglia che si sta combattendo sul lavoro remoto o smart working non è una battaglia di “orticello” ma di sistema, che può cambiare molti aspetti di come ci approcciamo alla vita, al lavoro, all’ambiente, al pianeta, al PIL e, infine, anche al PNRR, che, come sistema Paese, stiamo rischiando di non riuscire ad utilizzare al meglio, sia nella PA che nel privato.

Smart working, come sarà dal primo aprile 2022: regole per aziende e lavoratori

Fatta questa premessa, continuiamo con un altro punto strettamente collegato a quanto appena scritto: il non aver traghettato la propria azienda o gli enti pubblici verso il lavorare per obiettivi, per motivi strettamente di interesse personale “consci o inconsci” (senso di potere, mentalità da baby boomers o comunque fuori epoca, micro-management, dopamina da task chiuso, incapacità personale) è probabilmente una delle mancanze maggiori di chi ha guidato le aziende/enti in questi due anni, e che ora sta cercando di riportarle ai “fasti del precovid”.

Ci sembra allora doveroso fare un punto della situazione smart working ora che di Covid si comincia a parlare un po’ meno, per via di diversi fattori, dallo scoppio della guerra in Ucraina alla prossima fine dello stato di emergenza.

Il ritorno alla normalità nei territori (ma le call restano)

Nei territori (lontano dalle grandi città) pare ci sia un ritorno al precovid. La necessità di vedersi e toccarsi, la socialità tipica dei territori piccoli, la minore distanza e tempo di spostamento stanno praticamente azzerando il lavoro da remoto, rendendolo nuovamente locale.

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Ovvero si “va al lavoro” come si faceva prima anche se il lavoro non è più come prima. Al di là delle limitazioni ancora presenti per emergenza sanitaria (mascherine e distanziamento in ambienti chiusi), ad esempio, sebbene si vada sul luogo di lavoro, è diventato normale fare call.

Le videochiamate (call) dette anche meeting online vengono effettuate per diversi motivi:

  • tra colleghi, quando un collega è in remoto, per evitare di escluderlo dal discorso
  • con clienti e fornitori, per ridurre i tempi di spostamento e proseguire i progetti in corso
  • a volte ancora per motivi sanitari (in presenza saremmo in troppi)

Si predilige invece la presenza per incontri con nuovi fornitori, per misurarsi sulle nuove conoscenze o su temi strategico/importanti o per cose che non si possono “dire in call”.

Quindi sebbene si torni in ufficio (come prima della pandemia) il lavoro prevede ormai stabilmente meeting online. In questo sicuramente il lavoro è cambiato.

Lo smart working nelle grandi città

Nelle grandi città e nelle aziende più grandi, in buona parte il lavoro remoto è diventato stabile, in considerazione anche del fatto che la socialità era ridotta prima della pandemia come è ridotta adesso: ovvero si è “solo” colleghi e si ha una vita meno collegata alla socialità rispetto alla provincia. Si è a conoscenza, infatti, di aziende dove i dipendenti vanno “quando serve” in ufficio oppure 1 volta a settimana o 1 volta al mese. Addirittura, le aziende, con grossi palazzi affittati ad esempio a Milano, hanno cambiato strategia, affittando piccoli uffici ai 4 punti cardinali di Milano per quando i dipendenti devono andare in ufficio a incontrarsi. Questo riduce il tempo di spostamento anche dei dipendenti, che possono andare nella sede più vicina, e riduce i costi di affitto per le aziende (passando da un ufficio da 1000 posti in centro che costa più di 4 uffici da 100 posti in periferia). Nelle grandi aziende quindi fare meeting online è parte integrante della giornata, sia da remoto che quando si fa in ufficio.

Per riassumere: sebbene distinguendo grandi aziende (di solito localizzate nelle città) e piccole aziende (di solito localizzate sui territori) ci sia una differenza di lavoro (remoto vs ritorno all’ufficio), possiamo dire che i meeting online sono ormai parte integrante del lavoro di tutti.

Questo sembra comportare due fenomeni in definizione:

  • la de-urbanization delle grandi città dovuta alla possibilità di lavorare da remoto che non comportando più il dover andare in ufficio riduce il problema di “cercare casa vicino al posto di lavoro”
  • la virtualizzazione del lavoro: che si sia in una grande o piccola azienda, i meeting online sono “normali”

Lavoro per obiettivi, questo sconosciuto

Visto così pare che il passaggio a lavoro remoto dipenda solo dal fatto di essere in una grande azienda (qualunque cosa voglia dire), mentre chi è in una piccola azienda debba adattarsi a tornare in ufficio.

Questo è supportato da due considerazioni.

Il primo è l’assenza del passaggio al lavoro per obiettivi. Probabilmente una delle più grandi “responsabilità” dei manager nel periodo pandemico è stato prendere atto del lavoro remoto come strumento, senza aiutare i collaboratori a viverlo come un cambiamento da fare verso un lavoro per obiettivi che porti davvero ad un efficientamento del lavoro. Cosa che succede poco nelle grandi aziende, dove lavorare per obiettivi per riuscire a governare la “petroliera” è fondamentale.

Lavorare per obiettivi permette ai manager di avere dei checkpoint per controllare i propri collaboratori e poter governare una nave senza avere contatti con tutti. Lavorare per “ore” porta a non avere mai checkpoint, ma a dover continuativamente far muovere la nave personalmente parlando con macchinisti, personale di poppa, prua etc. in modo da andare nella direzione richiesta e quindi a dover supervisionare continuativamente il lavoro dei collaboratori.

I manager italiani, (boomer) campioni di micromanagement

Il secondo punto da focalizzare è la mancanza di abitudine dei manager delle piccole aziende a delegare e demandare. Il manager campione di micromanagement in questi mesi ha accentrato su di sé sempre più attività (per essere sicuro che venissero effettuate) che ora vuole ridare ai “suoi” guardandoli mentre lavorano e vedendoli alla scrivania con i “polpastrelli sudati dal digitare”, cosa che gli è mancata molto negli ultimi 2 anni, perché passava il suo tempo a pensare “sicuramente stanno lavorando poco”.

Fare micromanagement è una droga (“dopamina”) tipica di chi è un ottimo esecutore. Chiudere i task/attività dà un senso di soddisfazione alle persone, le carica per poi fare altro. Invece, quando si fa macro-management si ha inizialmente il senso di non fare niente, non perché non si faccia niente davvero ma perché non ci si occupa più di task (tattica) ma di cambiamento (strategia) e i cambiamenti strategici richiedono più tempo per essere attuati (e dare soddisfazione) e non sono chiuso/aperto come i task.

Come se non bastasse, il manager che passa da micro a macro-management, si trova a passare da un’attività complicata (definire azioni puntuali) a una attività complessa (definire strategie). La seconda attività è molto molto più faticosa, perché richiede visione di medio/lungo periodo, fatica di implementazione (dire a una persona “completa un task” è molto più facile che guidare un cambiamento della persona stessa) e come dicevamo dà risultati (reward) molto più in avanti nel tempo perché costruire un futuro migliore, è molto più difficile che vivere un presente migliore chiudendo 2-3 task. Oltre al fatto che essere un buon tattico non implica necessariamente saper diventare un buon stratega.

A questi elementi possiamo aggiungere altri due aspetti:

  • il senso di potere di vedere i propri “raccoglitori di cotone digitali” che lavorano sul proprio campo digitale, che sia il proprietario di un’azienda o un manager
  • la mentalità da baby boomers di molti manager derivante a sua volta da due prospettive
    • essere baby boomers o molto vicini a questa generazione: la società moderna sta lasciando le persone sempre più tempo al lavoro (pensionamento posticipato), questo porta al fatto che chi diventa manager lo rimane per molti anni (forse troppi) non permettendo alle generazioni successive di prendere il timone della nave e quindi guidare aziende o enti verso nuovi orizzonti più attuali.
    • avere una mentalità da baby boomers: ovvero essere ancora molto ancorati ad un concetto di lavoro come obiettivo di vita, alla presenza e al parlarsi come valore, alla gerarchia come modello (contrapposto al networking, direbbe John Naisbitt). Non che questo ultimo aspetto sia sbagliato, solo può non essere condiviso dalle generazioni più giovani ed essere per loro limitante (come altri) per la loro espressione e per permettere all’azienda di evolversi in un mondo che è sempre meno dei boomers e sempre più delle generazioni successive, tanto per dirne una.

Nella pandemia è stato palese come il mondo “like a boomers” si stava sgretolando e

questo ha generato un senso di smarrimento nelle persone di mentalità boomers che

ora vedono nel ritorno in ufficio un ritorno ad un mondo che conoscono, ad una

comfort zone che gli dà sicurezza. Possono dare pace al loro senso di nostalgia.

Perché in Italia siamo ancora al micro-management

Tutto quanto elencato si contrappone nettamente al modello vision/mission dell’azienda, dove il lavoratore va in una direzione seguendo una visione e davanti ad ogni scelta guarda la sua “stella polare” denominata vision e quindi capisce cosa fare/decidere in accountability. Nel mondo dei micro-manager che lavorano “per ore”, ogni decisione è a loro demandata e quindi il lavoro si ferma senza di loro (anche perché il dipendente essendo piegato a raccogliere il cotone digitale non vede altro se non il terreno e le piante di cotone).

Considerato che lo scenario italiano è fatto in massima parte da PMI o piccoli enti, si spiega bene come questo modello di micromanagement funzioni, perché non si ha il problema di governare un sistema di dimensioni notevoli e distribuito, bensì in pochi uffici e spesso nello stesso edificio si hanno a portata di voce tutti i propri collaboratori (seduti alla propria scrivania raccogliendo “cotone digitale”).

Questo ci condanna ulteriormente ad avere un PIL per ora lavorata praticamente piatto da circa 20 anni e ci porta come unico strumento per aumentare la produttività ad aumentare il numero di ore di lavoro.

Una cultura del lavoro da ripensare

Al che si crea un altro effetto contorto. Se fossimo un paese del Nord Europa, dove finire dopo le 17 viene visto come un problema del lavoratore (non è in grado di organizzarsi) o dell’organizzazione (ha dato troppo lavoro al lavoratore), il fatto di cambiare l’approccio al tempo e allo spazio permetterebbe eventualmente maggiore reperibilità nel tempo (anche se questo non è lo scopo).

Del resto in Italia la cultura è già così: dalle 8 alle 18 si fa lavoro in ufficio, e fuori da questa fascia oraria (sempre che finisca alle 18 e non alle 20,21,22 …) si fa lavoro remoto (ovvero si leggono email, si preparano presentazioni, fuori orario o da casa, anche sabato e domenica). Le aziende chiedono questo e sono abituate a ricevere questo, perchè se uno “appoggia la cazzuola alle 18” è un lavativo etc etc Quindi hanno già tutto quello che vogliono (lavoratori disponibili come se si lavorasse per obiettivi senza limiti di tempo né di spazio) pur con lavoro a ore. Anche per questo non percepiscono la differenza tra lavoro in ufficio e lavoro remoto o smart working.

In questo “all you can eat” dei manager/capi, si è sommato un ulteriore elemento durante la pandemia: “so che sei malato, ma visto che stai bene riesci a venire a questa riunione, tanto è online? riesci a finire questa presentazione? tanto lo fai da remoto, non ti preoccupare”. Quindi la prossima battaglia non sarà sul fronte del lavoro per obiettivi, ma addirittura sul fronte del “sono malato posso non lavorare?”.

Un’occasione che poteva essere un’evoluzione epocale per un buon work-life balance personale e un efficientamento aziendale e del Paese, si è tramutata in una contorta e controversa sperimentazione di riduzione dei diritti e di “laboratorio sospeso di test del lavoro remoto” in attesa di tornare indietro nel tempo, come se fosse possibile. Poi le aziende si stupiscono del fenomeno della “great resignation”, non capendolo.

Attenzione attenzione, per tutti i manager: che lo si voglia o no sono diventati temi correnti:

  • work/life balance
  • lavoro per obiettivi
  • accountability sul lavoro

Conclusioni

Le conseguenze non sono di breve, ma di lungo; quindi, può darsi non lo vediate subito come fenomeno manifesto, e soprattutto state attenti che utilizzare solo la parte comoda all’azienda senza andare nella direzione di un cambiamento bilanciato porterà effetti spiacevoli (vedi great resignation)!

Se poi volessimo essere un po’ più “alti” nei ragionamenti, potremmo anche passare al tema ambientale. Ovvero ridurre gli spostamenti dei dipendenti potrebbe aiutare il pianeta. Ma forse è un tema troppo strategico per chi pensa che il micromanagement sia il modo migliore di gestire un’azienda e non ha voluto fare la “fatica” di cambiare la sua azienda passando da “lavoro a ore” a “lavoro a obiettivi”.

Questo “non passaggio” ci aiuterà poco nel portare a termine i progetti del PNRR (orientato a target e milestone: una spesa efficiente e regolare, se non conduce al conseguimento degli obiettivi convenuti, non consente di ottenere il rimborso comunitario con scadenze ben definite) e probabilmente le conseguenze si vedranno a partire dal 2026 quando dovremo restituire i soldi “prestati, se non prima perché stiamo già spostando nel tempo le scadenze di alcuni bandi per assenza di partecipanti nei tempi predefiniti.

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