Imprese

Digitalizzare i processi documentali in ottica Industria 4.0

Mappatura dell’esistente, definizione degli obiettivi, scelta della strategia, piano di digitalizzazione dell’intero processo aziendale: uno schema di lavoro concreto e l’analisi dei benefici per le imprese.

07 Mar 2017
Nicola Savino

esperto digitalizzazione a norma dei processi aziendali

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Per un’azienda conoscere e ottimizzare il funzionamento dei propri processi documentali è l’unico modo per monitorare l’avanzamento, misurare le performance e migliorare le prestazioni dei propri processi produttivi a qualunque livello, semplificando i flussi di dati. Che sono un vero e proprio patrimonio che le nuove tecnologie mettono a disposizione delle organizzazioni. Partiamo proponendo una definizione di processo: sistema di attività che utilizza risorse per trasformare elementi in ingresso in elementi in uscita (con valore aggiunto).

In un’impresa ben strutturata i processi, nel senso più generico del termine, andrebbero sempre mappati e documentati. Tutto deve essere assimilabile ad un processo: dalle attività più ripetitive a quelle che richiedono più creatività (tipicamente attività strategiche o gestionali). Un buon punto di riferimento in questo senso è rappresentato dalla Piramide di Anthony, di seguito rappresentata:

I processi sono, tuttavia, sempre accompagnati dai dati sui quali agiscono e tramite i quali sono monitorati, per cui un vero process reingegneering in un’azienda implica:

  • La mappatura dei processi come correntemente implementati
  • Una corretta analisi degli attori coinvolti, dei punti di decisione e delle attività che sono eseguite serialmente
  • Una proposta di nuovi flussi di azioni ottenuti con l’ottimizzazione dell’operato degli attori coinvolti e con la parallelizzazione delle attività seriali.

Durante questi passaggi, volta per volta, ci saranno sempre dati elaborati dai processi e, dunque, il loro corretto trattamento, inteso come produzione, gestione, condivisione e protezione diventa cruciale per poter parlare di reingegnerizzazione dei processi. Di questi dati fanno parte a tutti gli effetti i documenti che spesso rappresentano l’intero patrimonio informativo di un’azienda. Conoscere i propri processi documentali ed averne una mappatura veritiera e per quanto possibile dettagliata è, dunque, un modo per poter procedere alla loro reingegnerizzazione in modo da poter passare da una situazione corrente (as is) alla situazione voluta (as to be).

Risulta innanzitutto indispensabile avere un modello, una mappa, che descriva con accuratezza quello che accade realmente, quale è il flusso dei dati e come lavorano le persone all’interno dell’organizzazione, tendendo presente che l’opera di reingegnerizzazione può portare dei cambiamenti anche sulla stessa struttura organizzativa, ad esempio in ottica Industria 4.0.
Altro passaggio fondamentale, dati e documenti trattati devono essere in formato digitale, che consente la condivisione delle informazioni, il loro scambio in tempo reale, il tracciamento puntuale delle attività e, conseguentemente, la parallelizzazione di una serie di procedure e attività altrimenti sequenziali o comunque fortemente interdipendenti.

Come detto, in un’azienda tutto è un processo (processi digitali, organizzativi, amministrativi e contabili, analisi dei rischi, conservazione, supporto, ecc). La potenzialità della digitalizzazione consiste nell’intervenire non tanto sui processi tipi, quanto su quelli “nascosti”, intervenendo sui flussi, sulla gestione dei records, e quindi sulle informazioni.

Quante volte negli uffici chiedendo perché una cosa si fa in un determinato modo ci sentiamo rispondere: “abbiamo sempre fatto così”. Bene identifichiamo una volta per tutte questi casi ed avremo già una lunga serie di processi nascosti che possiamo ottimizzare, guadagnando in competitività.

In generale, i processi si identificano a partire dagli obiettivi, e si utilizzano per modellare l’organizzazione. Lavorare per processi implica comprendere che ogni attività ha bisogno di un input e di un output, ha un fornitore ed un cliente.

Questo motodo coglie la situazione reale, rivela le ridondanze nascoste, stabilisce i confini, fornisce una comprensione comune e condivisa, evidenza i flussi e le interdipendenze, consente di basare le azioni su dati di fatto, aiuta ad individuare le aree critiche del processo e quindi a definire le finalità. I benefici sono così sintetizzabili:

  • ridurre gli interventi di emergenza,
  • chiarire le priorità del lavoro,
  • migliorare il coordinamento tra i gruppi,
  • individuare e rimuovere le cause radice,
  • prevenire i problemi e gli errori,
  • prendere decisioni basate sui fatti,
  • raggiungere gli obiettivi in minor tempo,
  • ridurre i rifacimenti,
  • parlare un linguaggio comune,
  • instaurare un meccanismo per il miglioramento continuo,
  • migliorare l’Inter funzionalità ed i rapporti di lavoro,
  • rendere i processi flessibili e adattabili alle diverse esigenze,
  • migliorare la soddisfazione del Cliente,
  • migliorare il conto economico.

La somma di questi miglioramenti si traduce in efficienza, efficacia e utili.

Per arrivare a questi risultati, lo ripetiamo, bisogna digitalizzare l’intero flusso aziendale. Un esempio di flusso potrebbe essere così descritto attraverso un diagramma a blocchi:


A questo punto, proviamo a inserire i punti di misura per verificare i risultati che il processo ha raggiunto. I KPIs, cioè i parametri di valutazione che misurano la performance, devono essere posizionati strategicamente e devono essere SMART, quindi:

  • specifici (cioè non generali) rispetto all’obiettivo da misurare;
  • misurabili, quantitativamente e/o qualitativamente,
  • accessibili, cioè tali che le informazioni si possano reperire ad un costo accettabile;
  • rilevanti (in italiano è più corretto “pertinenti”) rispetto ai bisogni informativi;
  • tempo-definiti, cioè con una chiara indicazione dell’orizzonte temporale di riferimento.

Ecco una lista esemplificativa di indicatori dei processi digitali:

  • tempo medio per l’emissione di un’offerta,
  • tempo medio per l’emissione della conferma d’ordine o per la preparazione del contratto,
  • tempo di risposta relativo alle richieste di informazioni da parte dei clienti,
  • tempo di risposta ai reclami dei clienti,
  • tempo medio di evasione dei reclami,
  • numero di offerte errate / numero totale di offerte emesse,
  • numero di ordini errati / numero totale di ordini processati,
  •   RTO (recovery time objective) e RPO (recovery point objective),
  • tempo medio per ottenere un’offerta,
  • tempo medio per ottenere una conferma d’ordine,
  • tempo medio di risposta a richieste di informazioni,
  • tempo medio di risposta ai reclami,
  • media dei giorni richiesti per l’emissione di una richiesta di acquisto,
  • tempo trascorso tra il ricevimento di un ordine di spedizione in magazzino e la spedizione della merce,
  • numero di ordini o righe d’ordine prelevati con quantità e codici corretti / numero totale degli ordini-righe d’ordine prelevati,
  • numero di giorni di ritardo medio nei pagamenti effettuati e ricevuti,
  • tempo necessario per processare una fattura,
  • tempo che intercorre tra il ricevimento dell’ordine e la consegna dei beni/servizi ordinati,
  • tempo che intercorre tra il ricevimento dell’ordine e la possibilità per il cliente di poter utilizzare i beni ordinati (dopo montaggio, commissioning, collaudo, ecc)

Scelti gli indicatori e fatte le misure, i risultati concordano con le necessità del Cliente e con le nostre aspettative o meglio con i nostri obiettivi prefissati? Magari è necessario migliorare qualcosa (flusso, risorse, tempi). Passiamo cioè dal AS IS (come è il processo, la fotografia fatta) al TO BE (come dovrebbe diventare). Quest’operazione richiede dati oggettivi, per ottenere i quali possiamo utilizzare specifici strumenti:  analisi statistica, carte di controllo, diagramma di Pareto, analisi della varianza, diagramma di Ishikawa.

Concludiamo con un esempio di impatto su una media realtà aziendale: siamo stati chiamati per migliorare un progetto, che poi in realtà era un processo, amministrativo, che riguardava il flusso delle richieste di acquisto. Abbiamo disegnato il processo AS IS semplificandolo un pochino. Notate quanti output cartacei e non? Quanti passaggi? Quante risorse impiegate? In rosso sono evidenziati i rallentamenti.

Analizzato il flusso, fatto partire la modellizzazione, abbiamo realizzato il TO BE.

Come si può notare il flusso si è molto ridotto, e i punti critici sono solo due, in effetti sono state eliminate le ridondanze inutilli. A questo punto, anche se l’azienda aveva già beneficiato di un potente miglioramento, siamo andati verso la digitalizzazione dei documenti e informazioni. Le richieste ora sono soltanto dei RECORD!

Come vedete il flusso si è ancora ridotto. Abbiamo poi inserito un altro fattore, che per non tediarvi con i flussi, non ho riportato. Il programma, su server, è anche gestito da un tablet, che offre la possibilità di autorizzare tramite flag eventuali esigenze aggiuntive. Risultato: risparmio in tempo, risorse, denaro, carta, più efficienza, competività. Perché è più importante digitalizzare un processo che un documento.

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