La trasformazione digitale nelle aziende partecipate da fondi di Private Equity non è mai un processo puramente tecnologico: è soprattutto una sfida di leadership, organizzazione e gestione del capitale umano.
Quando un fondo acquisisce una società, l’obiettivo è spesso quello di accelerare la crescita e aumentare l’efficienza, portando innovazione e nuove competenze nei team. Tuttavia, i progetti digitali rischiano di fallire se trascurano l’importanza delle dinamiche relazionali e della cultura aziendale.
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Il ruolo del CIO nel contesto delle aziende private equity
Secondo le ricerche più recenti, il 65% delle aziende acquisite da fondi di Private Equity non riesce a realizzare pienamente gli obiettivi di trasformazione digitale previsti nell’investment thesis. E sorprendentemente, la causa principale non è la tecnologia, ma i gap di leadership e competenze nei team IT.
Nel contesto delle portfolio company, il ruolo del Chief Information Officer (CIO) diventa cruciale: non solo come responsabile dell’infrastruttura IT, ma soprattutto come leader del cambiamento, capace di dialogare con il management e guidare la trasformazione dei processi e dei team. Spesso i CIO si trovano a dover colmare gap di competenze, riorganizzare risorse e armonizzare sistemi IT frammentati, in un arco di tempo ristretto e con forti pressioni da parte degli investitori.
Il cambiamento del ruolo del CIO nelle aziende PE
Storicamente, nelle portfolio company, il CIO era considerato un ruolo tecnico secondario che raramente aveva accesso diretto al CEO e al board. La ricerca del 2025 rivela che questa situazione è radicalmente cambiata: secondo John Buccola, esperto del settore PE, “la prassi passata di dare al CIO pochi minuti alla fine di una riunione del consiglio di amministrazione sta cambiando, con molti membri del board che ora vogliono più tempo con la leadership IT”.
Questa evoluzione non è casuale ma risponde a una necessità strategica.
Collaborazione CIO-CEO: la chiave per il successo
I dati del 2024 dimostrano che nei contesti PE, il rapporto CIO-CEO deve essere caratterizzato da tre elementi distintivi:
1. Allineamento diretto sugli obiettivi di valore: nelle portfolio company di successo, CIO e CEO definiscono congiuntamente come la tecnologia supporterà direttamente il value creation plan.
2. Gestione congiunta del capitale umano IT: un CIO isolato fallisce nel 72% dei casi quando deve trasformare team IT tradizionali in innovatori. Il coinvolgimento diretto del CEO nella costruzione del consenso e nella gestione delle resistenze al cambiamento è cruciale.
3. Comunicazione integrata verso il board e i fondi Le ricerche mostrano che nelle portfolio company più performanti, CIO e CEO presentano congiuntamente i progressi della trasformazione digitale al board, parlando lo stesso linguaggio di creazione di valore. Quando questa comunicazione è frammentata, il tasso di fallimento dei progetti di trasformazione sale all’81%.
Caso pratico: la trasformazione digitale in una portfolio company
Faccio un esempio raccontando un caso emblematico che riguarda una società industriale operante in 5 Paesi europei, con un fatturato in crescita da 60 a oltre 180 milioni di euro nell’arco di 4 anni, acquisita da un fondo di Private Equity con l’obiettivo di consolidare il business e incrementare l’efficienza operativa. Il reparto IT era composto da 8 persone, per lo più focalizzate su attività di supporto e manutenzione. L’assenza di una visione strategica ha portato a sistemi frammentati, ridondanze e inefficienze, che ostacolavano l’adozione di nuovi modelli di business.
Analizzando la situazione, abbiamo capito che il vero nodo non era solo tecnico, ma relazionale. Il CTO aveva un legame molto forte con il suo team, e la sua rimozione avrebbe generato tensioni profonde. In parallelo, il CIO, nuovo e determinato, rischiava di forzare un cambiamento che la cultura aziendale non era pronta ad assorbire.
La mancanza di un allineamento chiaro tra i due ruoli ha creato conflitti sulle priorità, rallentando decisioni fondamentali e indebolendo la capacità del reparto IT di fornire valore al business.
Abbiamo quindi suggerito al fondo e al CEO un intervento diverso: coaching congiunto CIO-CTO per superare le barriere relazionali e allinearsi sulla roadmap. Inoltre, su suggerimento del CIO, è stata inserita una figura intermedia tra CTO e team, scelta a monte e posizionata con un ruolo chiaro: supportare il CTO e fare da ponte con il team. Questo passaggio, fatto senza esposizione mediatica interna, ha decompresso il clima e riaperto il dialogo.
Oggi quell’azienda sta procedendo nella sua roadmap digitale, e l’intervento ha evitato una frattura potenzialmente dannosa che avrebbe compromesso l’intero piano di trasformazione e, di conseguenza, la timeline di creazione di valore prevista dal fondo.
Questo esempio dimostra come il successo della trasformazione digitale non dipenda solo dalle tecnologie adottate, ma dal modo in cui le persone e i ruoli chiave interagiscono, si allineano e si rafforzano reciprocamente. Il CIO si conferma una figura centrale nel percorso di creazione di valore nelle società partecipate, capace di coniugare visione strategica, competenze tecniche e leadership umana.
Le competenze chiave per un CIO nelle aziende PE
Quali competenze cerchiamo nei CIO? Visione strategica IT-to-Business, esperienza in contesti PE, carve-out o M&A e leadership autentica, empatia, capacità di guidare il team sotto pressione.
Oggi, il CIO è un protagonista della value creation. Ma per esserlo davvero, serve cambiare lessico e metriche. Deve pensarsi come un CEO del proprio dominio. E costruire intorno a sé un team che sia pronto a correre. Per i CIO che mi ascoltano oggi, il messaggio è chiaro: il PE offre un’opportunità unica di accelerare la vostra carriera e dimostrare un impatto concreto sulla creazione di valore.
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