L'approfondimento

Technology scouting, che cos’è e come applicarlo: i dieci consigli

Le regole per attuare strategie di technology scouting con l’obiettivo di portare innovazione nelle aziende: ecco tutte le caratteristiche di questo metodo

04 Feb 2020
Guido Zucchelli

Ordine Ingegneri Roma


Individuare le tecnologie emergenti e i benefici che possono apportare: sono alcuni degli aspetti della disciplina del technology scouting. Approfondiamo le fasi precedenti all’implementazione dell’innovazione nelle PMI, ovvero quelle in cui l’azienda effettua una ricognizione strategica di quante e quali tecnologie emergenti possano esse utilizzate in maniera proficua per spingere la sua posizione competitiva. Ecco dieci regole, raccontate con metodo deduttivo, per comprendere questa strategia.

Il contesto

La società nel mondo in cui viviamo è caratterizzata da uno sviluppo tecnologico sempre più veloce e immersivo dei nostri comportamenti. Per avere un solo esempio basta osservare le persone in una qualsiasi metropolitana di qualunque Paese, e ricordare che soltanto quindici anni fa il termine “smartphone” non aveva alcun significato. Il problema con cui si scontrano le aziende – ed in particolare le PMI, che hanno accesso ad un bacino di risorse economiche ed intellettuali sicuramente più limitato – è di trovare un modo strutturato ed efficace per mettersi in “osservazione” delle tecnologie emergenti o di nuove applicazioni di tecnologie esistenti per individuare prima dei propri competitor quelle che, almeno potenzialmente, possano essere utilizzate all’interno dell’Azienda per efficientare i processi e migliorare i prodotti. Allo stesso tempo ovviamente si vorrebbe evitare di abbracciare tecnologie che, dopo una fase di estrema esposizione mediatica (negli USA chiamano questo fenomeno “techno-hype”) alla fine dei conti si rivelino un insuccesso in termini commerciali: pensiamo ad esempio ai telefoni satellitari Iridium, il mondo virtuale di Second Life, oppure i Google Glass, tutte tecnologie che in tempi diversi nell’opinione comune e secondo “gli esperti” avrebbero dovuto modificare per sempre la nostra vita (come lo smartphone o i social network hanno in effetti fatto), ma che ora solo pochissimi ricordano.

Ci sono due brutte notizie che mi sento di comunicare in apertura dell’articolo a coloro che si aspettassero di trovare qui una ricetta o un metodo “sicuro” per raggiungere entrambi gli obiettivi precedenti: se perfino Google – le cui competenze tecnologiche, risorse intellettuali e finanziarie possono essere considerate pressoché illimitate – non è riuscita ad evitare fallimenti quali i Google Glass o Google+, è estremamente probabile che tale ricetta sicura semplicemente non esista. La seconda brutta notizia è che la mia esperienza di consulente di innovazione nelle PMI, mi ha insegnato che allo stesso modo non esiste un metodo “scientifico” di approccio al Technology Scouting che tutte le Aziende possano utilizzare nello stesso modo per raggiungere i risultati sperati. Al contrario ritengo che gli obiettivi possano essere raggiunti attraverso una combinazione di metodo di approccio (la scienza), intuizione (l’arte) e un elemento non meglio identificabile (il “Fattore C”), il cui significato credo il prosieguo dell’articolo renderà esplicito.

Che cos’è il technology scouting

Poste queste premesse, è importante secondo me chiarire la definizione precisa di technology scouting (d’ora in avanti TS): è un elemento del technology management in cui sono identificate le tecnologie emergenti, le informazioni relative alla tecnologia sono incanalate in un’organizzazione, nonché un elemento che supporta l’acquisizione delle tecnologie.  Vale la pena di soffermarsi su alcune conseguenze derivanti dalla definizione stessa di TS:

  • l’attività di technology scouting ha certamente come obiettivo l’identificazione di tecnologie emergenti, ma tale obiettivo è finalizzato ad una loro introduzione negli esistenti processi e/o dei prodotti dell’azienda. E’ evidente che tale attività di ricerca “all’esterno” debba essere preventivamente supportata da una analisi “interna” all’Azienda stessa per definirne esigenze ed obiettivi.
  • Poiché le tecnologie ed i mercati sono in continua e rapida evoluzione, il Technology Scouting è necessariamente un processo continuo e di lungo periodo, che va quindi inquadrato in una prospettiva strategica, non tattica. Un conto è quindi è l’attività di Technology Scouting, ed un altro è la normale applicazione di migliorie o soluzioni tecniche come risposta tattica a ben definiti e specifiche esigenze di adeguamento dei processi o dei prodotti dell’Azienda.

Il management dell’azienda deve essere conscio che intraprendere una attività di Technology Scouting deve essere considerata una decisione strategica, la cui unica alternativa è quella di perseguire una strategia da follower, o in parole povere cercare di copiare le innovazioni introdotte dai competitor. È indubbio che questa strategia, conosciuta anche come “ME2” (me too, letteralmente “Anche io”) o del “follower” sia molto attraente, soprattutto in aziende quali le PMI che in generale non possono investire molte risorse, perché consente di trasferire ai concorrenti gran parte del rischio e dell’investimento in Technology Scouting, potendo inoltre imparare dagli errori altrui nella fase di implementazione. In alcuni casi questa strategia ha dato risultati positivi, basta pensare allo standard VHS che, pur essendo stato introdotto qualche anno dopo il Sony Betamax, lo ha completamente soppiantato nel mercato. È tuttavia vero che per ogni esempio di successo della strategia ME2, esistono molto più numerosi esempi di fallimento anche per aziende con spalle “molto larghe”: un esempio spesso citato è l’ormai defunto Google+, che non ha mai minacciato lo share di Facebook.

Qualcuno potrebbe obiettare che anche tecnologie considerate nel loro complesso un fallimento (o quasi) nel tempo sono riuscite a diventare dei successi: la situazione è detta “serendipità”, termine che indica appunto il risultato inatteso di una ricerca portata avanti in un campo del tutto diverso. La ricerca scientifica ed il mondo delle aziende è piena di esempi celebri quali il post-it di 3M, o il walkman di Sony, ma è sicuramente vero che la probabilità di successo in questo caso sono prossime allo zero. In generale per sperare in qualche possibilità di successo, tranne forse in nicchie limitate, le aziende che intendono adottare una strategia ME2 per l’innovazione di prodotto, devono aspettarsi sia necessario un sostanzioso investimento di risorse nel marketing, mentre per quanto riguarda le innovazioni di processo, per le quali la ME2 sembra avere maggiori possibilità di successo, bisogna comunque considerare il rischio insito che gli early adopter possano bloccare (ad es. con accordi di esclusiva) l’accesso alla nuova tecnologia.

Un percorso strategico

In aggiunta, nelle PMI ho trovato un ulteriore elemento da valutare, che discende dalla psicologia, più che dalla strategia. Non so dire quanto questa situazione sia comune, ma spesso mi sono trovato di fronte ad imprenditori che si identificavano fortemente con la propria azienda, del cui prodotto erano estremamente orgogliosi. Per questi imprenditori infatti è inconcepibile pensare di affidare lo sviluppo futuro dell’azienda alle decisioni altrui.

Dunque, la principale scelta strategica con cui il management aziendale (o l’imprenditore) si deve confrontare è quella relativa al ruolo strategico che vuole far assumere all’azienda: quello di follower nell’introduzione di nuove tecnologie, nel qual caso il technology scouting risulta inutile o in ogni caso secondario rispetto alla funzione di “sorveglianza” della competitive intelligence, oppure quella di first mover nel qual caso il technology scouting risulta strategicamente necessario. Nel seguito focalizzerò l’analisi su queste ultime aziende, che vogliono affrontare da protagonisti la sfida dell’innovazione e lo farò attraverso una serie di regole, la prima delle quali mi sembra possa essere la seguente: il percorso del technology scouting è un percorso strategico, interattivo e complesso. La prima decisione in assoluto è quella di definire se l’Azienda vuole giocare in attacco (first mover strategy) o per minimizzare il rischio (follower strategy).

Gli obiettivi del piano per il technology scouting

Una volta assodato che l’azienda voglia dotarsi di una funzione di technology scouting, è evidente che la scelta strategica successiva è quante e quali risorse devano essere allocate a questa attività o scopo. Le PMI sono chiaramente dotate di risorse finanziarie e competenze tecniche decisamente inferiori a quelle che le grandi aziende hanno a disposizione e quindi devono necessariamente essere molto più efficienti ed efficaci nel loro processo: la semplicità e la focalizzazione degli obiettivi sono secondo me le carte vincenti su cui puntare. Inutile pensare per una PMI di aprire l’attenzione a 360 gradi su tutto quello che il mondo è in grado di offrire. Meglio perseguire obiettivi e finalità più limitate, ma che possano portare risultati tangibili:

  • Garantire che il top management sia realmente motivato a mettere in campo le risorse finanziarie, ma soprattutto le risorse intellettuali necessarie a portare avanti i progetti di implementazione una volta che si sia identificata una reale opportunità tecnologica. Non c’è nulla di più improduttivo e da un punto di vista psicologico disincentivante per le persone, dopo aver abbracciato con entusiasmo l’attività di Technology Scouting, scoprire che manca la volontà di concludere il percorso.
  • Evitare di orientare il focus in un’unica area aziendale o su di un unico processo. Se questo è auspicabile in uno scenario tattico, quello cioè in cui si cerca la soluzione ad un problema, in uno scenario strategico è opportuno diversificare il più possibile la ricerca, per meglio cogliere le opportunità di innovazione in qualsiasi area e contesto.
  • Di contro, nell’ottica di una corretta gestione del portafoglio di innovazione, è opportuno anche almeno in linea di principio fissare i parametri massimi di tempo e di risorse che si è disposti ad accettare prima di dichiarare il fallimento del progetto. L’indicazione precisa di tali parametri sarà poi indubbiamente oggetto dei requisiti del progetto di implementazione, ma indicare dei parametri di massima già in questa fase può essere molto utile a canalizzare l’attenzione sulle opportunità giuste.

Va comunque considerato un elemento importante: per quanta attenzione e cura possano essere profuse nella pianificazione delle attività, resta il fatto che nell’ambito del technology scouting molto più spesso che in altre aree di business (ad esempio nel marketing) ci si trova davanti a fattori estremamente imprevedibili e soggetti a mutamenti rapidi. L’attenta esecuzione dei “compiti a casa” deve essere considerata come un elemento che incrementa le probabilità di individuare una giusta opportunità, ma va tenuto sempre presente il fatto che non esiste alcuna garanzia di successo.

Nell’ambito dell’innovazione, sia essa strategica o tattica, diversi studi mostrano che il numero di progetti di innovazione che raggiungono il “pieno” successo, ovvero in cui i risultati ottenuti siano percepiti come in linea con le aspettative iniziali, è posizionato tra il 20 ed il 30 %. Se ciò è vero per la media dei progetti di introduzione di tecnologie consolidate (quella che in precedenza ho definito il Technology Scouting “tattico”) è verosimile pensare che la percentuale di successi nel campo di progetti di innovazione con tecnologie emergenti possa essere ancora più contenuta, probabilmente inferiore al 10%. Non siamo a quello che diceva la canzone “uno su mille ce la fa”, ma poco ci manca. La dura realtà è che in qualsiasi progetto di technology scouting ci si può aspettare che su dieci progetti che iniziano solo uno possa veramente risultati misurabili in termini di aumento consistente del fatturato. Anche visionari di successo quali Steve Jobs, Bill Gates e Elon Musk, hanno incontrato – nel loro percorso di progetti innovativi di successo – numerosi progetti fallimentari su cui spesso hanno preferito sorvolare. Quanto espresso mi dà l’occasione per declinare la seconda regola aurea del technology scouting: la corretta pianificazione può incrementare le probabilità di successo, ma in media ogni dieci progetti di introduzione di tecnologie emergenti, nove falliscono.

La strategia: unire le forze

Vista la estrema difficoltà di implementare con successo progetti di introduzione di tecnologie emergenti, si potrebbe pensare che la strada migliore, soprattutto per le PMI, sia quella di unire le forze tra di loro in modo da trovare sinergie. Effettivamente la collaborazione fra PMI ha spesso generato esempi di successo, quali ad esempio quel ecosistema noto in Italia come i “distretti Industriali” che rappresentano tuttora un generatore di innovazione, sia per la collaborazione fra aziende e sia, nei casi più fortunati, con prestigiose università. Anche i programmi di incentivazione a livello statale e regionale tendono a incoraggiare la collaborazione fra aziende nell’ottica di un miglioramento generale della competitività del Sistema Paese. Personalmente ritengo che la collaborazione tra aziende sia effettivamente molto proficua su tecnologie di frontiera (che definisco innovazione “hard”) particolarmente sofisticate che sono già uscite da una fase di prototipazione di base, ma che sono ancora sono distanti da una fase di “prima commercializzazione”. Per fare un esempio pratico, mi riferisco a tecnologie quali la microrobotica, la realtà virtuale e la Intelligenza Artificiale.

Ritengo invece che nei processi di innovazione “soft”, cioè l’implementazione delle tecnologie che stanno entrando in nella fase “commerciale”, la cooperazione fra PMI non sia così facilmente percorribile. Potrebbe sembrare una presa di posizione provocatoria, ma a mio parere il processo è troppo strettamente legato alle specifiche condizioni dell’ecosistema aziendale (definito come il connubio fra architettura interna, posizionamento di prodotto/mercato, cultura, relazioni aziendali etc.) per poter essere efficacemente condiviso. Sarebbe forse attraente poter avere una ricetta standard, ma ci sono di fatto diversi fattori che si contrappongono ad una siffatta filosofia:

  • Lo scenario economico attuale suggerisce che l’applicazione delle nuove tecnologie sia il driver principale dell’innovazione dei prodotti/servizio e della riduzione dei costi. Ciò e ancora più valido per le PMI, che a differenza delle grandi Aziende non possono godere di economie di scala. Mettere a fattor comune i processi di Technology Scouting comporterebbe una sostanziale riduzione dei benefici competitivi da esso derivanti.
  • Per essere efficaci, i processi messi a fattor comune dovrebbero necessariamente riferirsi ad Aziende con ecosistemi simili e quindi in diretta competizione. Conoscendo la psicologia degli imprenditori vedo difficile realizzare ipotesi di reale collaborazione “strategica” fra competitor, a meno che nella strategia non ci sia un’ipotesi di fusione o acquisizione.
  • Infine, soprattutto in PMI ad intensità tecnologica medio/alta, l’accesso a risorse intellettuali specializzate di cui c’è indubbia scarsità è un tema sicuramente “sensibile”. Mettere a fattor comune risorse umane in un programma di Technology Scouting potrebbe indurre il rischio di vedersele soffiare dal competitor, in assenza di un patto di non concorrenza, molto raramente usato nelle PMI.

Per quanto detto quindi, a mio parere le PMI che decidono di implementare un Technology Scouting sono “condannate” a farlo essenzialmente “in solitaria”, basandosi principalmente sulle proprie forze o cercando collaborazione all’interno del proprio ecosistema con cui non si è in diretta competizione, quali ad esempio clienti e fornitori. Regola tre: il processo di Technology Scouting è aperto alla collaborazione di Clienti e Fornitori, ma nella maggioranza dei casi le PMI devono considerare questa attività come un processo core strategico da gestire “in solitaria”.

Gli step del TS

Spesso l’approccio all’innovazione tecnologica ed al Technology Scouting nelle PMI è quello che definisco l’approccio “push destrutturato”. L’esempio che considero tipico è quello del titolare o del direttore vendite che dopo aver partecipato ad una fiera di settore dove hanno visto qualche nuovo prodotto, tornano in azienda e chiedono a chi si occupa di tecnologie (di solito il responsabile IT) di dare un’occhiata (ovviamente solo nei momenti liberi) e riportare se e come il suddetto “aggeggio” può essere introdotto in azienda. Un tale approccio presenta sicuramente diversi pregi, il primo dei quali è l’impiego limitato di risorse (essenzialmente il tempo “libero” del responsabile IT) e poi quello che chi propone l’idea (il titolare o il direttore vendite) generalmente detiene il potere decisionale in azienda, e quindi è ben disposto all’implementazione dell’idea. D’altro canto, personalmente nutro alcune riserve in merito, ossia:

  • Questo approccio all’innovazione è inefficace se non vengono ben chiarite le specifiche di analisi, quali l’ambito di applicazione ed i risultati sperati in termini di benefici operativi, finanziari o di prodotto.
  • Lo scouting tecnologico è affidato a pochi individui, in generale uno o due, e quindi non permette di sfruttare a fondo l’intero patrimonio di competenze e conoscenza dei processi che ogni azienda possiede al suo interno.
  • L’approccio è occasionale (ad esempio una fiera di settore), non sistemico e quindi può non cogliere le occasioni create dalla estrema dinamicità dell’evoluzione tecnologica.

Se vogliamo sintetizzare in maniera forse paradossale, ma sicuramente efficace potremmo sicuramente affermare che “molti cervelli ragionano più e meglio di uno, soprattutto se gli obiettivi vengono ben chiariti”. Ritengo che un corretto processo di technology scouting debba essere opportunamente strutturato per superare i limiti sopra espressi: essere “partecipativo”, fornire specifiche ed obiettivi chiari, ma allo stesso tempio essere sufficientemente “aperto” per non ingabbiare la creatività e cogliere la maggior parte delle opportunità. In molte aziende, ho trovato utile procedere secondo un piano strutturato in quattro fasi, riassunte nel seguente diagramma:

La prima fase di analisi dell’Ecosistema Aziendale serve a definire a grandi linee il funzionamento dei processi, dettagliando eventualmente quelli su cui si vuole porre particolare attenzione. Non è necessaria un’analisi particolarmente complessa e dettagliata, dato che essa è funzionale all’individuazione delle diverse aree sulle quali l’introduzione di nuove tecnologie potrebbe avere effetti benefici. Nella seconda fase, di selezione tecnologica, vengono evidenziati e dettagliati i benefici attesi, definendo le priorità nella ricerca di soluzioni. Tale fase è particolarmente importante in quanto fornisce il benchmark rispetto ai risultati finali dei progetti di implementazione. Inoltre consente di dare specifiche chiare a coloro che operativamente agiscono come “sensori” delle tecnologie. La terza fase, ovvero quella di implementazione, è probabilmente quella maggiormente standardizzata, dato che riguarda essenzialmente la gestione dei progetti. Sul project management è disponibile una vastissima letteratura e tecniche operative, a cui si rimanda per dettagli. La fase finale riguarda invece la verifica dei risultati ed il feedback nei processi aziendale.

Analisi dell’Ecosistema Aziendale

Proprio perché considero l’individuazione di nuove tecnologie un processo strategico strettamente connesso con l’architettura e la cultura interne all’Azienda (quello che ho precedentemente definito “Ecosistema”), secondo me il primo passo del technology scouting non deve essere rivolto all’esterno, ma deve necessariamente cercare di analizzare e descrivere con sufficiente dettaglio i meccanismi di funzionamento operativo e strategico del business. Tale analisi deve quindi comprendere auspicabilmente tutti gli elementi della catena del valore: il mercato, il prodotto/servizio, i fornitori, i clienti ed i competitor, ed anche i diversi processi interni all’azienda. Nonostante quanto si potrebbe pensare, tale analisi spesso risulta complessa specie nelle PMI, dove spesso i processi non sono strutturati, ma affidati ad un modus operandi consolidato dei responsabili di funzione. In mancanza di una documentazione che formalizzi i ruoli e le mansioni, il tentativo di strutturare qualsiasi procedura viene anzi percepito come una “burocratizzazione” dell’azienda da evitare a tutti i costi (“non siamo mica un ministero”). L’imprenditore stesso è generalmente il maggiore conoscitore dell’azienda, del prodotto, del mercato e quant’altro afferisce al business della sua azienda, ma più spesso di quanto si possa pensare la sua conoscenza è di tipo istintivo e si sente a disagio se messo di fronte alla necessità di strutturare un’analisi organica.

In questa fase può essere proficuo utilizzare uno dei tanti modelli aziendali disponibili in letteratura: tali modelli semplificano l’individuazione delle funzioni presenti in azienda e permettono di focalizzare l’attenzione sui sottostanti processi operativi. Ovviamente qualsiasi sia il modello di analisi utilizzato, esso sempre deve essere orientato a trovare un giusto compromesso fra la profondità di dettaglio e lo scopo che ci si prefigge, che in questo caso è trovare aree e processi omogenei su cui implementare nuove tecnologie. Tra i tanti modelli disponibili, ho trovato utile utilizzare una personale rielaborazione e semplificazione del modello della “Catena del valore” sviluppato da Michael Porter nel 1985. Pur essendo orientato all’analisi strategica, a mio parere il modello può essere proficuamente impiegato in una sua versione semplificata. In particolare il modello suddivide l’ecosistema in cinque diverse sezioni:

  • Fornitori e approvvigionamenti
  • Processi produttivi
  • Processi di supporto
  • Prodotti/servizi
  • Clienti/mercati

In particolari ambiti, alle cinque precedenti sezioni è possibile aggiungere la seguente: contesto legale e normativo. Questa è l’area in cui si considera tutto ciò che attiene ai rapporti con la PA, le istituzioni nazionali ed europee, le normative di settore. Pur essendo spesso significativa, tuttavia è difficile effettuare una analisi in un contesto generale, ma va effettuato un trattamento caso per caso. Va detto inoltre, che generalmente in questo settore l’innovazione tecnologica non è guidata dalle Aziende, ma piuttosto è imposta dalle amministrazioni stesse. Esempi recenti in Italia quali la fatturazione elettronica, il registratore telematico, la Pec, mostrano come sia il legislatore per sue esigenze specifiche (nel caso, l’abbattimento del sommerso) ad imporre l’innovazione, più che le aziende a selezionarle. Per questo motivo conviene di norma tralasciare questi contesti dall’analisi dei processi, pur essendo consci che a volte le novità in quest’area comportano – per effetto di trascinamento – modifiche sostanziali a molti processi aziendali in altre aree.

All’interno di ciascuna macroarea è necessario identificare i processi nei quali le nuove tecnologie possano potenzialmente apportare benefici concreti e misurabili. In generale già in questa fase preliminare si può effettuare una scrematura dei processi, ma occorre fare attenzione a non forzare un approccio quantitativo. Serve ancora un approccio qualitativo, ovvero evidenziare i processi/le aree/le funzioni in cui si ritiene la tecnologia possa avere un reale impatto in termini di benefici, senza focalizzare l’attenzione sulla quantificazione (monetaria o altro) di questi benefici. L’obiettivo di questa prima fase è quello di definire le priorità sulle diverse aree aziendale, definendo il sottoinsieme “target” del processo di technology scouting. In questa fase è prematuro entrare nel dettaglio di quali tecnologie e quanto valgono i benefici attesi, ma solo avere una descrizione semplice ma completa dell’Azienda.

E’ importante mantenere un bilanciamento fra granularità e significatività nella individuazione dei processi ed infatti una parcellizzazione eccessiva, anche se più precisa, rende l’analisi finale poco funzionale al technology scouting perché riduce il campo di applicabilità di eventuali soluzioni: una miglioria su una parte di processo potrebbe introdurre problemi a monte o a valle. D’altra parte, una analisi ad un livello di dettaglio troppo alto potrebbe rendere le specifiche di ricerca “fumose” e troppo generiche per essere davvero utili. È proprio questa necessità di bilanciamento fine che rende l’analisi non facile: è difficile dare indicazioni generali su quale possa essere una buona misura del bilanciamento, ma in generale nella mia esperienza un numero totale di macro processi compreso tra 10 e 15 può rappresentare un giusto compromesso nella descrizione di una PMI, mentre per un’azienda maggiormente strutturata un numero attorno ai 30 potrebbe essere la regola. Oltre i 30 macro processi personalmente ritengo l’analisi diventi poco gestibile. Regola numero quattro: l’analisi dei processi è funzionale a fissare le priorità e deve quindi essere finemente bilanciata fra dettaglio e significatività. Il numero di macro processi individuati dovrebbe attestarsi a 10/15 nelle PMI e attorno ai 30 per aziende maggiormente strutturate.

Selezione delle Tecnologie

Siamo giunti alla prima fase effettiva della scrematura: sino a qui abbiamo identificato le macroaree dell’azienda che potrebbero potenzialmente essere migliorate dall’impatto di nuove tecnologie o nuovi processi produttivi. Si tratta ora di entrare più nell’ambito quantitativo, ancorché di altissimo livello, allo scopo di dirigere e dare priorità agli obiettivi della nostra ricerca. In particolare è importante definire quali benefici e in che misura l’introduzione di nuove tecnologie possa apportare al processo in esame, ovviamente nella percezione e nell’esperienza del valutatore.

Quando si parla di benefici dell’innovazione tecnologica, le reazioni “a freddo” sono generalmente diverse a seconda dell’interlocutore:

  • Il direttore vendite percepisce le potenzialità in termini di aumento del fatturato
  • Il direttore di produzione percepisce il miglioramento di efficienza dei processi
  • Il direttore tecnico comincia a verificare quali possibilità ci sono di aggiungere funzionalità al prodotto
  • Forse l’unica voce fuori dal coro è costituita dal direttore amministrativo che lamenta il fatto che la tecnologia introdurrà modifiche che aumenteranno il carico di lavoro degli addetti con benefici operativi tutti da dimostrare.

I benefici e i problemi attesi sono diversi per ciascuna funzione, dipartimento e persona, e sono costituiti a volte da benefici immediatamente quantificabili, come nel caso di risparmio dei costi o incremento del fatturato, ma a volte possono anche essere meno tangibili (ad es. miglioramento della user interface di un prodotto o aumento della qualità percepita), ma non meno reali e significativi. L’analisi relativa ai benefici attesi (che nel seguito chiamerò dimensioni di analisi) va estesa quindi, secondo me, al maggior numero possibile di soggetti aziendali – eterogenei per età, mansione, background culturale – ad esempio creando un team il cui obiettivo sia dettagliare il maggior numero di potenziali benefici, hard (cioè con impatto quantificabile nel breve periodo) o soft (ovvero con impatto che si esprime in un periodo medio lungo). In questo modo si espandono al massimo le potenzialità del technology scouting.

Le dimensioni di analisi andranno poi mappate su ciascuno dei macro processi aziendali che si sono individuati nella fase di analisi precedente: lo scopo finale è quello di identificare quali dei benefici attesi o auspicabili possono essere applicabili al macro processo in esame e quanto l’innovazione tecnologica possa essere un fattore abilitante all’ottenimento di tale benefici. Tale valutazione è espressa su una scala a 4 gradi di importanza (non importante, poco importante, importante, molto importante) ed inserita in una apposita tabella (1 per processo). In estrema sintesi, il prodotto finale di questa analisi dovrebbe essere costituito da una lista di benefici ed una serie di tabelle, una per ciascun macro processo, modellate sullo schema sottostante:

Macroprocesso in EsameNon

Importante

Poco

Importante

ImportanteMolto

Importante

Beneficio atteso 1
Beneficio atteso 2
………
………
Beneficio atteso n

È evidente che il maggiore valore aggiunto di questa fase di analisi risiede nelle capacità creative del team di pervenire alla individuazione del maggior numero di benefici significativi applicabili ai processi aziendali, che può essere stimolata da sessioni brainstorming od altre tecniche di gestione dei gruppi creativi. L’importante è ottenere una partecipazione attiva e creativa di ciascun membro senza bloccare idee considerate “inapplicabili”, che è sempre il rischio di questo tipo di gruppo. Tre sono i consigli che mi sento di fornire per dare coerenza e semplicità a questa fase dell’analisi:

  • Si deve cercare di individuare benefici che siano coerenti, ed in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda. In sintesi, se l’azienda persegue una strategia di nicchia del lusso, è molto probabile che il beneficio di ridurre i costi non sia coerente con le politiche aziendali e quindi non vada inserito nella tabella di analisi.
  • Nella misurazione degli impatti non è utile eccedere nella granularità della scala. Una granularità eccessiva può risultare inutile nella valutazione, che è essenzialmente soggettiva e soprattutto qualitativa. Il mio consiglio è quello di tenere una scala di 4, o al massimo 5 valori.
  • Occorre comunicare in maniera chiara al team gli obiettivi di questa fase dell’analisi, coinvolgendo se possibile i responsabili di funzione e/o di processo, in modo di avere accesso alla conoscenza dei processi che è patrimonio intellettuale aziendale non necessariamente formalizzato.

A titolo di esempio, la tabella seguente, potrebbe essere il risultato finale dell’analisi del processo “gestione canali marketing”. Si tratta di un esempio volutamente ipersemplificato, ma che è funzionale ad illustrare le modalità operative di analisi:

Gestione Canali MarketingNon

Importante

Poco

Importante

ImportanteMolto

Importante

Aumento del Fatturato X
Riduzione dei CostiX
Aumento delle FunzionalitàX
Apertura Nuovi Mercati?
Aumento della qualità prodotto/servizioX
Aumento efficienza processoX
Aumento della percezione di brandX

Vorrei sottolineare ulteriormente due punti che mi sembrano importanti per comprendere appieno il significato della valutazione della precedente tabella. Alla ultima riga in tabella, ovvero quella relativa alla dimensione “Aumento della percezione del brand”, viene assegnato il punteggio “Poco Importante”. Ciò implica che nell’ambito del processo di Gestione Canali di Marketing il valutatore ritiene che la innovazione tecnologica abbia impatti importanti poco importanti nella percezione del brand. La valutazione non è quindi eseguita in relazione alla caratteristica presa in esame (la percezione del brand è infatti fondamentale nella gestione dei canali di marketing), quanto in relazione all’impatto che l’innovazione tecnologica ha potenzialmente su di essa. E’ molto importante avere ben chiaro il significato preciso di tale valutazione.

Il secondo punto importante è ricordare che la valutazione è soggettiva e contingente: non solo non esistono quindi risposte giuste o sbagliate in assoluto (sarebbe troppo facile…), ma ogni valutazione va rapportata al momento storico in cui viene eseguita. Vista l’estrema dinamicità dello sviluppo tecnologico potrebbe quindi sembrare che l’intero processo sia difficile da gestire, o forse addirittura inutile. Al contrario, la struttura “sistemica” del processo fornisce un utile framework mentale che inquadra il Technology Scouting come una abitudine al pensiero strategico, atteggiamento questo nei confronti dell’innovazione da implementare in tutta l’Azienda, non solo nel management o nei dipartimenti tecnici. Questo porta a definire due regole. Regola numero cinque: ciascun processo va mappato nei confronti di benefici attesi dall’introduzione di nuove tecnologie: è importante non solo valutare quali siano i benefici attesi, ma anche in che misura questi ultimi sono impattati dalle tecnologie stesse. Regola numero sei: anche se la decisione finale resta in carico al top management, in quanto decisore strategico, è auspicabile che anche tale processo di analisi sia il più possibile aperto e collaborativo.

Definizione delle priorità

Alla fine della precedente fase di analisi sarà quindi facile definire gli obiettivi della ricerca, i processi coinvolti ed i benefici attesi e quindi, in ultima analisi, definire le priorità ed indirizzare gli sforzi nella ricerca di tecnologie emergenti. Basterà raccogliere in un’unica tabella tutti i record relativi a processi/benefici ad alto impatto (come definiti nel paragrafo precedente). L’output di questa fase, del tutto compilativa, è la seguente tabella , che elenca le priorità di ricerca:

Area FunzionaleProcessoBeneficio
Molto importante
FORNITORITrasporti e Logistica in IngressoAumento efficienza processo
CLIENTE/MERCATOGestione Canali VenditaAumento del Fatturato
CLIENTE MERCATOGestione Canali VenditaAumento delle Funzionalità
PROCESSI SUPPORTOInformation TechnologyAumento efficienza processo
PRODOTTO/SERVIZIOFunzioni/usabilitàAumento delle Funzionalità
Importante
CLIENTE/MERCATOGestione Canali VenditaRiduzione dei Costi
Poco Importante
CLIENTE/MERCATOGestione Canali Vendita Aumento percezione brand
Non Importante
CLIENTE/MERCATOGestione Canali venditaAumento qualità prodotto
CLIENTE/MERCATOGestione Magazzino ProdottiApertura Nuovi Mercati

La tabella così formata non solo fornisce immediatamente delle indicazioni sufficientemente precise di quali sono i processi aziendali su cui l’applicazione di nuove tecnologie potrebbero portare a maggiori benefici tangibili ma, se si è curato l’intero processo, dà anche indicazioni su quali sono i benefici attesi. Lo scouting tecnologico a questo punto può iniziare, avendo obiettivi sufficientemente definiti ma allo stesso tempo sufficientemente aperti alla creatività personale su come impostare tale ricerca. Se confrontiamo quanto detto sugli obiettivi di scrematura delle tecnologie e chiarezza negli obiettivi di ricerca, che era l’obiettivo del Technology Scouting che cercavamo di raggiungere, credo il metodo suggerito possa essere considerato sufficientemente valido. Volendo approfondire l’analisi si potrebbe a questo punto pensare di valutare in maniera sommaria l’entità del beneficio potenziale, magare associando anche un valore monetario di incremento del fatturato o riduzione dei costi (alla fin fine, l’obiettivo primario è quello di aumentare i margini…). Io però non consiglio di introdurre una tale valutazione in una fase così anticipata del processo: quantificare i benefici a questo stadio oltre a presentare margini di incertezza rilevanti, per essere significativo dovrebbe essere necessariamente supportato da analisi dettagliate (ad es. analisi di mercato, analisi competitive, what-if scenario, etc.). Per loro natura tali processi sono estremamente complessi. e l’impegno di risorse richiesto non è giustificato dall’obiettivo principale, quello di definire le priorità e le aree di attenzione.

Molto meglio posticipare tale analisi di dettaglio alla fase in cui si sia effettivamente individuata una opportunità tecnologica reale e promettente. Solo a tale stadio del processo, nell’ambito di un progetto di implementazione, sarà opportuno, anzi, necessario sviluppare un rigoroso business plan con analisi dettagliata di costi/benefici, ma sicuramente su dati più consolidati e su un caso “reale” e non “ipotetico”, per cui è giustificato l’impiego di risorse. Altro tema non secondario è il seguente: se è evidente l’opportunità di concentrarsi sul gruppo di impatto “molto importante”, che fare dei record relativi agli altri gruppi individuati? Il mio consiglio è di concentrare lo scouting sul primo gruppo, e di archiviare i record relativi ad altri gruppi. A parte il buonsenso dei nostri nonni che suggeriva di “non buttare via nulla” perché “può sempre servire”, la estrema rapidità dell’evoluzione tecnologica può cambiare radicalmente gli scenari e modificare il peso relativo della valutazione. Dunque la regola numero sette è:  nella definizione delle priorità l’obiettivo principale è ridurre il campo d’azione. Vale la pena di considerare solo i processi in cui le tecnologie hanno un impatto importante ed è inutile eccedere nell’analisi di dettaglio. Questa va lasciata alla fase di implementazione.

I “sensori” delle tecnologie

Siamo questo punto giunti alla fase “core” del technology scouting: quella in cui l’attenzione si trasferisce dall’interno dell’azienda all’ecosistema esterno e ci si mette in “osservazione” del mondo della tecnologia per identificare opportunità di innovazione. Il punto nodale è che il metodo di lavoro fin qui adottato ha permesso di limitare l’ambito di ricerca focalizzandolo su specifici processi aziendali e su concreti benefici attesi. L’obiettivo raggiunto è quindi quello di codificare gli obiettivi della ricerca, ma se consideriamo attentamente il processo, ci accorgiamo che tale metodo permette di creare una sorta di “specifiche tecniche di ricerca”, le quali, seppur molto semplici, permettono di estendere ad altre persone in azienda il ruolo di “sensore” di tecnologie. Ma esiste un metodo per gestire efficacemente questa fase? Fino ad ora si sono applicate metodologie e tecniche standardizzabili. A questo punto applicare criteri scientifici diventa sicuramente più complicato: bisogna fare riferimento a caratteristiche della creatività umana molto meno strutturate ed afferenti più al campo della psicologia. Sto parlando di qualità del tutto personali quali la recettività, l’intuito, la capacità di pensiero laterale: tutte qualità che è possibile imparare, ma che è difficile insegnare. Senza dimenticare il misterioso fattore “C”, iniziale di quella parte del corpo umano generalmente associata ad eventi fortunati.

Per spiegare il complesso rapporto tra scienza, arte e fattore C nel Technology Scouting trovo spesso utile la scena di un film che mi ha emozionato: “A beautiful mind”. Per chi non lo conoscesse, il film è liberamente tratto dalla biografia di John Nash, il maggiore teorico dell’applicazione della game theory a problemi di negoziazione, che vinse il premio Nobel appunto per il suo lavoro sulla teoria dei giochi. Nella prima parte del film il giovane Nash sta ricercando “dinamiche generali” che spieghino il funzionamento del mondo, senza però riuscire, nonostante tutti i suoi sforzi basati sullo studio teorico e l’osservazione. La situazione si risolve in una scena “mitica” del film in cui nel corso di una discussione con gli amici sulla migliore strategia da seguire per ottenere un ballo con la più bella ragazza del locale, in Nash scatta la “scintilla”, che attraverso l’intuizione e un processo mentale associativo, gli permette di applicare la situazione contingente (il ballo con la ragazza) agli equilibri nelle negoziazioni competitive. Inutile dire che l’elaborazione formalizzata della teoria (detta “Equilibri di Nash”) è il risultato di una rigorosa elaborazione matematico/scientifica. La clip del film è facilmente reperibile su internet (basta cercare il termine “A beautiful mind Nash Equilibrium”) e secondo me può essere un illuminante esempio del processo di scouting che genera l’identificazione di opportunità tecnologiche. Gli elementi di questo processo secondo me sono:

  • La scienza, intesa come un metodo di approccio al problema, che può sicuramente creare delle condizioni favorevoli a convogliare il pensiero verso la ricerca di opportunità, creando schemi e percorsi mentali di indirizzo. Inoltre un rigoroso metodo (di nuovo “scientifico”) deve essere applicato nella valutazione, una volta cioè che “l’arte” ha suggerito la soluzione.
  • L’arte, intesa come connubio di caratteristiche personali e culturale, che è il vero motore della ricerca. Se è vero che tecniche specifiche per sviluppare ed affinare l’intuizione possono essere imparate, secondo la ricerca per buona parte ci si basa sulla creatività personale. Lo schermo “touch” era disponibile da tempo, ma solo il genio creativo di Steve Jobs è riuscito a renderlo un IPhone.
  • Il fattore C, il quale descrive il fatto – che nonostante l’attività preparatoria e la naturale predisposizione delle persone – a volte è necessario che intervenga un fattore fortuito, ahimè assolutamente non controllabile, a far scattare la scintilla dell’innovazione.

Questa fase è dunque influenzata da fattori controllabili (scienza), parzialmente controllabili (arte) e del tutto incontrollabili (fattore C). Se nei primi paragrafi si è lavorato sulla “scienza”, anche in relazione all’arte è possibile proporre un approccio in qualche modo sistemico:

  • Il compito di “sensori tecnologici” per aumentare l’efficacia, deve essere il più possibile esteso al maggior numero di funzioni e ruoli aziendali, tenendo conto delle conoscenze dei processi e con la dimestichezza con le tecnologie, non necessariamente applicate alla mansione lavorativa. Per fare un banale esempio, un giovane operaio, mago dei videogiochi potrebbe essere maggiormente portato ad individuare opportunità tecnologiche rispetto ad un manager esperto. Né è garantito che sia corretto il tipico approccio delle Aziende a far gestire “in toto” qualsiasi opzione tecnologica al solo dipartimento IT, in quanto “solo loro” ne capiscono la complessità.
  • Ai sensori tecnologici devono essere affidati obiettivi concisi ma chiari: la descrizione dello specifico beneficio atteso derivante dal lavoro precedente deve essere descritta in modo chiaro in quanto indirizza l’attività e consente più facilmente di circoscrivere il numero e l’ambito dei canali di ascolto, evitando il rischio di “information overflow”, ossia letteralmente l’incapacità di elaborare troppe informazioni.
  • Se è impossibile il controllo sul momento della “scintilla”, ovvero sull’occasione in cui il “sensore” intravvede le potenzialità di una determinata tecnologia, è pur vero che esistono numerosi studi su come creare in azienda un clima favorevole all’innovazione. Aziende quali Google, Facebook e Amazon sono esempi celebri da cui trarre ispirazione: l’obiettivo è quello di creare occasioni di incontro fra “sensori” per scambiare opinioni ed esperienze (ad esempio alla macchinetta del caffè, o a una cena).
  • Come per qualsiasi altra attività, è importante disegnare qualche forma di incentivo per i “sensori” legata sia ai risultati ottenuti (ad esempio una quota dei risultati economici derivati), sia eventualmente all’appartenenza al team dei “sensori” (ad esempio cene sociali periodiche).

L’obiettivo di questo tipo di organizzazione è duplice:

  • Le risorse impiegate sono scelte sulla base di un profilo personale adatto all’obiettivo, ed inserite in un team multifunzionale e quindi maggiormente aperto al contributo di tutti.
  • Ciascun membro del team è più focalizzato sulla propria area di intervento e su un preciso obiettivo.
  • Il team è incentivato all’ottenimento di risultati concreti.

In merito alle modalità pratiche che possono stimolare la ricerca dei sensori, ognuno ovviamente deve trovare sulla base della propria esperienza il modo ottimale di trovare l’ispirazione giusta. Fra i canali informativi a cui attingere, mi vengono in mente i seguenti:

  • Newsletter e magazine di settore
  • Partecipazione a congressi/fiere/eventi di settore
  • Rapporto continuo con clienti e fornitori
  • Articoli di divulgazione
  • Leggere

In tutta sincerità però ritengo che tale procedura debba essere considerata di utilità abbastanza limitata in quanto è spesso molto difficile definire “in assoluto” tali benefici, ma in alcuni casi è servito a deviare l’attenzione dagli aspetti e dai contenuti squisitamente “tecnici”, focalizzando l’attenzione invece sugli aspetti più “business and customer oriented”. La regola numero otto è: obiettivi chiari e focalizzati permettono la parcellizzazione dei compiti ed aiutano nella ricerca di nuove tecnologie ed applicazioni.

Selezione delle tecnologie e valutazione delle proposte

Auspicabilmente, le fasi di ricerca precedenti faranno emergere un discreto numero di proposte di implementazioni tecnologiche su specifici processi aziendali ed allo stesso tempo finalizzate al raggiungimento di benefici concreti. Come effettuare la selezione delle proposte migliori che possano trasformarsi in progetti di implementazione? Anche in questo caso è sempre difficile dare parametri generali di valutazione, in quanto il processo di selezione è sempre influenzato da numerosi fattori interni ed esterni all’azienda. Alcuni dei fattori che è necessario considerare sono tra gli altri i seguenti:

  • Disponibilità di competenze interne e/o esterne in grado di gestire l’implementazione
  • Grado di maturità della tecnologia/presenza di esempi di implementazione in settori limitrofi
  • Capacità dell’azienda di sostenere gli investimenti finanziari necessari
  • Grado di sicurezza nella valutazione economica ed operativa dei benefici derivanti
  • Allineamento dei benefici auspicati con le strategie aziendali
  • Esistenza di una metodologia/criteri standardizzati di valutazione dei progetti (sicuramente più comune nelle grandi realtà)

Ogni azienda deve ovviamente tarare il proprio metodo e le proprie logiche di valutazione sulle proprie caratteristiche. La letteratura di riferimento sul tema è estesa e sicuramente più autorevole del sottoscritto, per cui non mi soffermerò più di tanto sul tema. I consigli che però mi sento di dare in relazione a questa delicata fase sono i seguenti:

  • Così come le precedenti, la fase di quali proposte selezionare per essere sottoposte al decisore finale (il management) è auspicabile sia gestita in maniera collegiale dal team di “sensori”, eventualmente moderati da una figura terza esterna al gruppo.
  • La fase di preselezione è forse quella in cui è opportuno un apporto consultivo da parte della funzione tecnica aziendale (in generale il dipartimento IT), che in questa fase può partecipare attivamente con la propria competenza nella valutazione della complessità tecnologica.

Una ulteriore osservazione che mi preme fare è che in effetti il processo di valutazione è a tutti gli effetti assimilabile all’elaborazione di un vero e proprio Business Plan, in cui vanno valutati i ritorni attesi, gli investimenti richiesti e le tempistiche di realizzazione. Il mio consiglio, soprattutto in relazione alle PMI, è di definire e quantificare a priori (sia per i tempi e sia per costi) i parametri di uscita, ancorché indicativi, oltrepassati i quali il progetto va considerato “da abbandonare” (non voglio usare il termine “fallimento” per la sua connotazione negativa). Troppo spesso si assiste ad una sorta di “accanimento terapeutico” che drena risorse su progetti che danno risultati diversi da quelli sperati: non è facile, certo, ma è necessario nell’ottica di cui abbiamo parlato inizialmente in relazione alla percentuale di successi nell’applicazione di tecnologie emergenti. La regola numero nove è: la selezione finale delle tecnologie, che comprende la valutazione dei costi, deve essere supportata da un dettagliato business plan.

Quando effettuare l’analisi costi benefici

Non sarà sicuramente sfuggito che fino ad ora l’analisi ha volutamente ignorato la componente relativa costi, che probabilmente è quella che maggiormente interessa al decisore: la scelta non è stata casuale. La filosofia del metodo seguito finora infatti, è analoga a quella della tecnica del brainstorming, la cui prima fase è dedicata a far fluire in modo libero nuove idee, senza alcuna critica o valutazione. Anche il metodo proposto nella sua prima fase è finalizzata a sviluppare la creatività nella ricerca di soluzioni, rispetto alla loro effettiva fattibilità. Solo in una fase successiva va effettuata una dettagliata e rigorosa analisi costi/benefici sotto forma di un vero e proprio business plan di progetto. Esiste una estesa letteratura in merito, a cui rimando dato che la trattazione di questo tema porterebbe fuori strada rispetto agli obiettivi specifici dell’articolo. Casomai, ritengo più utile elencare quali siano le possibili opzioni in relazione a quando è effettivamente utile elaborare un completo business plan per la valutazione dettagliata dei costi e benefici. A mio parere esistono tre opzioni diverse, ciascuna con specifici punti forti e deboli.

  • La prima opzione è quella di effettuare una dettagliata analisi costi/benefici prima di selezionare le possibili soluzioni, privilegiando la completezza delle informazioni. E’ indubbio che il maggior pregio di questa opzione è che la selezione venga guidata da informazioni oggettive e quantificabili. D’altro canto è evidente che il maggior problema è che tale ipotesi richiede di portare avanti un cospicuo numero di analisi, impiegando altrettante risorse. Ciò potrebbe scontrarsi con la disponibilità di risorse generalmente limitata nelle PMI.
  • La seconda opzione è quella di effettuare una prima scrematura dei progetti fra quelli selezionati dal team, scegliendo quelli che, sulla base di una analisi di altissimo livello appaiono maggiormente “fattibili”. L’analisi dovrebbe essere effettuata impiegando limitate risorse, avendo come obiettivo finale l’elaborazione di una lista di progetti su cui effettuare un business plan dettagliato. La numerosità della lista dovrebbe essere definita sulla base delle risorse allocate alla elaborazione del business plan. In ogni caso il consiglio è di non eccedere il numero di cinque progetti.
  • La terza opzione è quella di estremizzare l’approccio precedente, selezionando un solo progetto sulla base della analisi di altissimo livello, effettuare su di esso il business plan di dettaglio, e sulla base dei risultati decidere il GO/NOGO del progetto. In caso di NOGO, il processo andrebbe reiterato con la seconda scelta e così via. Questa opzione minimizza le risorse impiegate nell’analisi di Business Plan, ma riduce le opzioni strategiche a disposizione

Personalmente nella maggioranza dei casi prediligo la soluzione “mediana”, ma è evidente che le altre due opzioni trovino applicazione in situazioni specifiche: la terza opzione potrebbe infatti essere maggiormente indicata nel caso delle PMI, dove a volte si hanno a disposizione le forze a portare avanti un solo progetto per volta. Come ulteriore consiglio relativo alla elaborazione di business plan dettagliati, è opportuno ricordare input che sul tema dell’innovazione e dell’adeguamento tecnologico delle Aziende ed in particolare delle PMI, le istituzioni comunitarie hanno posto notevole attenzione e stanziato risorse ingenti. Nell’ambito del Piano europeo di sviluppo regionale (POR FESR-2014-2020) esistono numerosi programmi di incentivazione, finalizzati sia all’acquisto di hardware e software, sia finalizzati all’acquisizione di consulenze dedicate all’introduzione delle nuove tecnologie. Le risorse vengono stanziate sia come finanziamenti a tasso agevolato, sia come garanzie accessorie su finanziamenti, sia come contributi a fondo perduto e vengono erogati con modalità e procedure diversificate e definite dagli enti delle Regioni di appartenenza. Per eventuali dettagli si rimanda ai siti specifici.

Ciò che è importante sottolineare è che per accedere all’erogazione di tali contributi, è necessario presentare progetti di finanziamento: le modalità operative variano da regione a regione, ma inevitabilmente viene richiesta l’elaborazione di un business plan dettagliato. Se si decide di innovare e di accedere a tali programmi di incentivazione, può sicuramente essere opportuno e sinergico per elaborare il business plan utilizzare i form già predisposti nella modulistica. In questo modo da un lato si ha uno schema già pronto per il business plan, e d’altro canto ci si ritrova parte del lavoro già fatto. Da un dettagliato business plan dovrebbe essere chiara sia l’entità dei benefici attesi sia l’investimento necessario all’implementazione.

I progetti di implementazione

La fase finale del processo riguarda l’effettiva integrazione della tecnologia nel prodotto/servizio o all’interno dei processi operativi aziendali, chiudendo finalmente il processo di technology scouting come era stato definito nel paragrafo iniziale. E’ evidente che l’obiettivo di questa fase finale del processo sia sovrapponibile a quello di un qualsiasi progetto di implementazione e che quindi i meccanismi di gestione relativi si possano ricondurre alle normali tecniche di project management.

Si tratta dunque di temi ampiamente trattati in letteratura tecnica, in corsi a diversi livelli, e su cui sono disponibili anche specifici programmi di certificazione, quali PMP, PRINCE2 etc. La trattazione approfondita delle tecniche di project management, vista anche la numerosità e la autorevolezza del materiale a disposizione, non era uno degli obiettivi dell’articolo, tuttavia mi sento di dare qualche consiglio in relazione agli aspetti su cui secondo me è utile porre un’attenzione particolare in questa fase.

  • Selezionare con cura i membri del team di implementazione. La scelta “ovvia” di affidare l’implementazione del progetto al team che ha partecipato alle prime fasi del processo di technology scouting spesso non è quella giusta. Non bisogna dimenticare che mentre nella prima fase il nodo focale era la creatività, in fase di implementazione diventa sicuramente vitale la capacità organizzativa e la precisione: non è comune trovare entrambi nelle stesse persone.
  • Quale capoprogetto selezionare un membro che ovviamente abbia competenze specifiche in project management, ma anche che sia in grado di gestire la complessità delle tecnologie e dell’innovazione ed eventualmente fornire guidance ai membri del team. Non è detto che tali personaggi facciano parte della funzione Information Technology, ma è sicuramente il primo dipartimento su cui focalizzare la ricerca di questa tipologia di competenze.
  • Dato che il progetto in questione riguarda tecnologie emergenti, è molto probabile che le competenze relative non siano già presenti in Azienda, ma vadano ricercate all’esterno, presso i fornitori della tecnologia o, più raramente, i Clienti dell’Azienda. Potrebbe essere quindi necessario integrare queste categorie nel team di progetti per collaborare strettamente con essi. In questo caso è utile tutelarsi con un NDA o patti di non concorrenza, se ciò è possibile.
  • Prima di far partire il progetto di implementazione è assolutamente necessario chiarire nel dettaglio gli obiettivi finali che il progetto si propone di raggiungere. Le fasi precedenti, in particolare l’elaborazione del BP, dovrebbero già fornire un quadro sufficientemente dettagliato, ma è sempre una buona idea fornire al team di progetto il maggior livello di dettaglio possibile sugli obiettivi da raggiungere.
  • Analogamente, è necessario fare chiarezza sulle risorse a disposizione. Siamo nell’ambito di progetti di innovazione e quindi la flessibilità è d’obbligo, ma è evidente che quello delle risorse sia un punto molto importante. In particolare secondo me, è paradossalmente vitale definire i parametri di fallimento del progetto, ovvero i termini di risorse e tempi oltre i quali abbandonare il progetto: troppo spesso si assiste (in special modo in aziende molto strutturate) ad “accanimento terapeutico” nel proseguire progetti innovativi il cui risultato unico è drenare inutilmente risorse.
  • Proprio in ragione del punto precedente, fare particolare attenzione nella definizione di Checkpoint di Controllo dell’andamento del progetto, che forniscono al capoprogetto “early warning” dell’insorgenza di problemi. Se in progetti “standard” i checkpoint sono importanti, nei progetti innovativi sono assolutamente essenziali.
  • Ricordare che un progetto di implementazione che si conclude con successo è sicuramente un’occasione da celebrare non solo con il team di gestione progetto, ma anche includendo il team dei “sensori tecnologici” che a tale progetto hanno fornito l’innesco.

La regola numero dieci è: per la gestione di un progetto innovativo possono essere utilizzate le consuete tecniche di Project Management, applicando accorgimenti specifici derivanti dal minore grado di informazioni disponibili

Conclusione

Al termine dell’articolo, vorrei sintetizzare molto brevemente quelli che sono i punti importanti che secondo me devono caratterizzare un coerente processo di technology scouting.

  • L’innovazione è un delicato mix di scienza, arte e fattore C, che assumono importanza in fasi diverse del processo, ma che in ogni caso devono essere tutti presenti. La scienza può essere controllata, l’arte può essere parzialmente insegnata, ma il fattore C sfugge al nostro controllo
  • Poiché esistono fattori incontrollabili nel processo di technology scouting, una buona strategia è quella di ampliare i confini del technology scouting a più soggetti, rendendo collaborativo tale processo. Questo può aumentare considerevolmente la probabilità di “centrare l’obiettivo”.
  • Il gruppo che si occupa della prima fase del technology scouting ha come primario obiettivo la creatività, il gruppo che si occupa della fase successiva ha come obiettivo primario l’organizzazione e la precisione nell’esecuzione. Raramente queste due qualità sono reperibili negli stessi individui.
  • La conclusione positiva di un progetto che implementa l’innovazione è un successo da condividere fra tutti gli attori, in particolare il team di progetto ed il team di “sensori”.

L’ultima considerazione, quella forse più difficile da accettare e mettere in pratica è la seguente: quando l’esito del progetto di implementazione non è quello sperato, non ha alcun senso cercare la responsabilità (o peggio “la colpa”) dell’insuccesso. In questo campo il tasso di insuccessi è notevolmente superiore a quello dei successi: è fisiologico dell’innovazione ed eventuali errori possono, anzi devono, essere utilizzati per imparare. Se vogliamo utilizzare una metafora, la benzina della macchina dell’innovazione è distillata dai progetti falliti.

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