videogame culture

Da Xbox al Game Pass: come siamo arrivati all’intrattenimento del futuro

Sono passati vent’anni dal lancio europeo della prima Xbox e oggi viviamo, letteralmente, in un mondo totalmente trasformato. Ecco come Microsoft, grazie a quel seme piantato cinque anni or sono dal super-manager Phil Spencer, con il servizio Xbox Game Pass, si appresti «a (ri)vedere le stelle»

22 Apr 2022
Luca Federici

Giurista esperto di comunicazione; autore di Mafia e mafie: Cosa nostra e la dote vincente

L’Hunger Games della post-contemporaneità è quello dell’attenzione. Un campo che abbatte i “tradizionali” steccati competitivi: trasformandosi, la concorrenza nell’entertainment, in un deathmatch (battaglia del tutti contro tutti) tra differenti industrie (TV; musica; video; turismo e videogiochi).

Approfondiamo allora l’evoluzione del business videoludico che, per la prima volta nella storia, sta mutando il proprio modello dal “Razors‐and‐Blades” delle console, al continuum senza soluzione di continuità, garantito da un abbonamento unico, integrale, pantagruelico e “panteistico”: letteralmente funzionante su qualsivoglia dispositivo perlomeno dotato di schermo e di connessione Internet, persino (teoricamente) sulle console della diretta concorrenza.

Game Pass: 2022 da SBALLO su Xbox e PC

Il caso Microsoft Xbox

Si parla ovviamente del caso Microsoft e del suo Xbox Game Pass. Che non è però un caso isolato. Si appresta a diventare best practice non solo per l’industria del gaming ma per l’intero entertainment.

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Per la prima volta in assoluto posiziona Xbox come vero e proprio ecosistema anziché mero hardware, in grado di inaugurare la volata per la leadership nel settore del prossimo decennio: un’industria di oltre €300 miliardi. Infine, il paper analizzerà la causa tuttora in corso tra Epic Games e Apple per l’“apertura” o meno dell’App Store: battaglia legale che potrebbe essere combattuta da Epic Games per “procura” di Microsoft.

Infatti, l’unico limite al sogno “videoludo-egemonico” di Microsoft con l’Xbox Game Pass è proprio l’opposizione di Apple nell’accogliere lo streaming dei videogiochi come funzionalità sul proprio online store, il più prezioso al mondo: l’Eldorado degli smartphone.

L’evoluzione del videogioco in streaming

Nello scorso decennio la letteratura scientifica si è rivolta al videogioco in streaming intendendolo come fenomeno passivo: di visione da parte del pubblico, attraverso le piattaforme di video streaming, di streamer che, loro sì, attivamente videogiocavano.

I “follower” potevano interagire soltanto inviando messaggi, emoji o gif nella chat della piattaforma di video streaming (non nel videogioco) e, al più, tentare separatamente e motu proprio la sorte del matchmaking per cercare di entrare nella stessa partita che stava videogiocando in tempo reale l’“influencer” (Li, Wang e Liu, 2020; Xu et al., 2021; Cabeza-Ramírez, Fuentes-García e Muñoz-Fernandez, 2021; Johnson, 2016; Nascimento et al., 2014).

Infatti, al netto di un articolo scientifico (Carrascosa e Bellalta, 2020) e differentemente dalle piattaforme di streaming video (Netflix), musicali (Spotify) e della summenzionata passiva fruizione videoludica (Twitch.tv), il concetto dell’attivo videogiocare in streaming può definirsi un fenomeno della letteratura scientifica ancora quasi completamente inesplorato.

Questo forse perché il passaggio tra il business del Razors‐and‐Blades (Lee, 2012) del mercato console a quello delle sottoscrizioni (quale primo passo per una maggiore spesa degli utenti) è realizzato da una società già operante nel mercato (e non da una startup disruptive), oltretutto come innesto accrescente l’altrettanta tradizionale strategia del «two-sided market» (Rochet e Tirole, 2003).

È da questa preliminare constatazione che sono discesi i seguenti quesiti cui si tenterà di dare risposta: è sostenibile l’abbandono dell’assodato modello di business del mercato videoludico per quello a sottoscrizione mensile; perché? Chi lo sta realizzando? Come mai starebbe avvenendo soltanto adesso, a così tanti anni di distanza dallo streaming video e musicale? Quali sono le analogie e le differenze rispetto a Netflix, Spotify, l’arrivo delle Big Tech e la reazione dei “tradizionali” competitor? E, soprattutto, che sia questo il grimaldello per scalzare l’attuale leadership per la costituzione di un monopolio (Cusumano e Gawer, 2002; Varian, 2003)?

Lo stato dell’arte dell’«onlife»

La prossima «next big thing», non sarà verosimilmente una, «la» “cosa”, necessariamente ab origine ed ex novo inedita ‒ come la rivoluzione elettronica (Knell, 2021) ‒, bensì sarà un insieme di ingredienti dettati da tante innovazioni nel frattempo intercorse e connesse tra loro, anche se apparentemente distanti e persino opposte (machine learning; big data; space economy; subscription economy; potenza computazionale; 5G e artificial intelligence) che, assieme combinati, nel loro quasi infinito mix alchemico derivante, darà vita a qualcosa di disruptive. Esattamente come una pozione che, dai medesimi ingredienti composta (persino basici e basilari), per certi dosaggi e miscelazioni può uccidere, ma per altre varianti, invece, può assumere il ruolo di vaccino, di medicina o di magico alchemico rivoluzionante il mondo.

Questo in particolare lo si vedrà nella «digital attention economy» (Pilipets, 2019): dove la società dell’infosfera (Floridi, 2014) vivente nell’«onlife» (Floridi, 2014) cui oggi siamo contraddistinti (Floridi, 2012) è quella ove ogni entità, persona fisica e giuridica, “combatte” per risaltare.

Il tutto senza più gli “steccati” differenzianti di un tempo. Volendo esemplificare si può dire che, oggi, tutto il settore dell’entertainment (al di là del “reale” e del “virtuale”) compete sullo stesso piano: il tempo, finito, delle nostre vite. Ovverosia dove la TV si contendeva nel suo settore (pubblica o privata; via cavo o digitale; pay o “gratuita”); i videogiochi tra i vari publisher (PC, console fisse e portatili); la cinematografia con gli incassi del box office, ora, tutto questo sarebbe in fluida competizione (ma anche integrazione) con altri campi del vivere. Persino se “offline”: come il turismo, la socialità e gli spostamenti. Talora in vera e propria contrapposizione (il tempo che si “spende” videogiocando, non lo si impiega guardando un film) talaltra in più insidiosa integrazione (videogiocare al PC mentre contemporaneamente si ascolta la personale playlist su Spotify).

Tutti questi apparentemente distinti e persino opposti settori, competono sulla stessa arena: il tempo. Quanto più prezioso e limitato se è, come è, contingentato nel cosiddetto spazio del tempo libero, croce e delizia della società post-contemporanea. Frangente particolarmente prezioso e redditizio, perché coinvolgente passioni e interessi, in cui, proprio per questo i soldi ivi allocati sono spesi con gaudio e maggiore irrazionalità (Belk, Ger e Askegaard, 2003; Dunn, Gilbert e Wilson, 2011).

Per le piattaforme, espandere o intensificare, quindi, quel tempo è fondamentale: soprattutto considerando una giornata di immutabili 24 ore. Ebbene, in quelle floride ore di svago, l’entertainment è arrivato in una lotta del tutti contro tutti ove la competizione “ultima” e “definitiva” si è spostata oltre l’immaginabile: «siamo in competizione con il sonno», per dirla con le parole del CEO di Netflix, Reed Hastings (Thomson Reuters Streetevents, 2017). Per una «filosofia come design concettuale» (Floridi, 2020) dove a primeggiare, pertanto, non sarà soltanto il servizio più ingaggiante: ma l’entità istantanea, ubiqua, trasversalmente capace e in grado di fornire tutto, subito, persistentemente nonché con un prezzo economico e per un’offerta espandibile e pantagruelica, continuativa, differente e differenziante. Di engagement semplice da spiegare e intuitivo da maneggiare (recte: lanciare) che, da solo, riuscirà a mantenere incollati i consumatori al suo interno facendoli spontaneamente spendere al di là del prezzo di abbonamento.

Come? Coinvolgendoli.

Netflix è il proto-archetipo di questo business, non a caso il più grande servizio di abbonamento intrattenente mai esistito: con ben oltre 200 milioni di sottoscrizioni (S&P Global Market Intelligence, 2021), seguito dall’onnicomprensivo e per questo diverso (ma non meno efficace), Amazon Prime (Bezos, 2021).

Per questo Microsoft ha inaugurato l’entertainment con sottoscrizioni attraverso il medium in cui nessun’altra Big Tech (Apple; Google; Amazon e Meta) primeggia: quello videoludico.

Medium che mediante la fisiologica e necessitante interazione con cui si deve fruire un videogioco, garantirebbe un alto coinvolgimento. Coinvolgimento che se sapientemente solleticato, assicura un tasso di conversione in grado di poter espandere la spesa dei consumatori ben oltre il prezzo dell’abbonamento (Huang, Jasin e Manchanda, 2019). Perché l’interazione, più di qualsivoglia altra fruizione (come, per esempio, la visione di film che è intrinsecamente passiva) ha l’effetto leva (Thier, 2021) di attivazione ‒ come «perfetto modello di business» (Bass, 2020) ‒ in primis per fidelizzare gli utenti paganti al rinnovo, in secundis per attivare l’eccitamento istintuale ed emotivo di acquisti extra.

Insomma, non essendo qui l’abbonamento l’unico momento di spesa del consumatore ma soltanto l’inizio.

Per la prima volta e allora, emergerebbe nel momento giusto, con le opportune risorse (nell’ordine di decine di miliardi di euro); con le necessitate potenzialità ingegneristico-tecniche del cloud (Baqer Mollah, Reazul Islam e Sunbeam Islam, 2012), su tutte quelle delle server farm di Azure (Cai et al., 2016; Bridgwater, 2021; Gallagher, 2021); con un background ventennale e verticale sul videogame (Takahashi, 2006) e annessa offerta ‒ di un business difficile per quanto in crescita (Amini 2016; Berg Marklund et al., 2019; Batchelor, 2021) ‒, la sola altra «$2 trillion company» esistente (Vlastelica e Bass, 2021): Microsoft.

Compagnia la cui ambizione commerciale si è spostata dagli istituzionali uffici (Microsoft Office) alle scrivanie casalinghe (Microsoft Windows per personal computer), per poi approdare ai salotti (Microsoft Xbox): infine potenzialmente conquistando l’integralità del tempo libero attraverso ciascuno e tutti i dispositivi connessi a Internet dotati di almeno uno schermo, via Xbox Game Pass Ultimate.

Lo stato dell’arte dell’industria videoludica

Ma cos’è e quanto vale: diacronica, sincronica e in prospettiva, anche futura, la videogame industry?

«Il videogame è un’opera che fa interagire la biosfera con l’“infosfera”: è l’inter-azione dell’essere umano con la realtà digitale che per via di immagini animate in mix input-output tra hardware-software fa vivere un’esperienza. L’interazione è quindi la quintessenza e il discrimen del medium videoludico» (Valentini e Tonini Cardinali, 2021).

Commercialmente, il mercato dei videogiochi, tra i vari media ‒ esso ormai infatti è catalogabile come vero e proprio medium (Steinkuehler, 2016) nonché come decima arte (Bourgonjon et al., 2017) ‒, è uno dei più recenti: essendo prossimi al compimento del primo mezzo secolo di vita.

«I videogiochi vengono infatti creati nei laboratori scientifici degli USA degli anni Cinquanta del 1900, nel contesto della Guerra fredda, quali prime basilari esperienze interattive e minimamente intrattenenti. Essi, poi, si affermeranno commercialmente soltanto decenni dopo, nel 1972, con Pong (Dustin Hansen, 2017; Steven L. Kent, 2001): il primo videogioco mainstream dell’Atari (Warshaw, 2020; Lendino, 2018; Vendel e Goldberg, 2012)» (Federici, 2021).

Un mercato in continua crescita, arrivando a valere prevedibilmente entro la fine della corrente decade (2030) i €382 miliardi (Research e Markets, 2020). Se nel 2012 valeva globalmente €60 miliardi (Clement, 2021), nel 2020 ha raggiunto i €118 miliardi (SuperData, 2021) e già potendo eguagliare i €200 miliardi nel 2024. Il che significando un quasi raddoppio (+97%) in meno di otto anni (2012-2020), per poi ipoteticamente crescere del +70% nella metà del tempo (2020-2024) nonché conseguendo, in un decennio (2020-2030), un inusitato +224% (Research e Markets, 2020).

Senza considerare che in condizioni “tradizionali”, quale fu la recessione finanziaria (2008) ‒ non dovuta cioè a un evento ritenuto scientificamente probabile (Quammen, 2012; Preston, 1995; Morse, 1993; Fields, 1986) ma non così tangibile da essere temibile (McKay e Dvorak, 2020) come quello poi derivante dai lockdown durante la pandemia da COVID-19 ‒, il settore si dimostrò già anticiclico, almeno nel breve periodo. Quello stesso anno, infatti, il videogaming conseguì il suo record: all’epoca di “soli” €20 miliardi (Sinclair, 2009).

Resilienza ribadita in coincidenza dello shock da SARS-CoV-2, ove ogni previsione fu sottovalutata (NPD, 2020): derivandosi infatti la «crescita più rapida» di fatturato di tutte le altre forme di entertainment (Ortiz et al., 2020).

Partito dal buio di luoghi aperti al pubblico quali erano le sale giochi, il videogaming, oggi, è divenuto parte integrante della società post-contemporanea ed è proprio per questo “il” campo di battaglia dei colossi dell’entertainment: Netflix inclusa (Wingfield e Toonkel, 2021; Alexander, 2021).

Per una dimensione che non solo sarebbe altro dal reale ma che potrebbe finanche “sostituirlo” (realtà virtuale) o integrarlo (realtà aumentata).

Riassumendo, quindi, attualmente la videoludica vale più dell’industria sportiva (PWC, 2021) e cinematografica (Motion Picture Association, 2020) messe assieme (Witkowski, 2020), cumulando oltre una volta e mezzo la somma di Hollywood con quella musicale ‒ ovverosia: quattro volte gli incassi del cinema e quasi tre volte quelli della musica (MyBoosting.GG, 2020) ‒.

Al suo interno (infra-videoludico), il segmento più ricco e con la crescita anno su anno più impressionante, è quello degli smartphone: pari a 2,2 miliardi di videogiocatori (inesistente fino al 2007); seguito dalle console e dai tablet; quarto posto, ma ancora con un portentoso 21% (oltre un quinto del totale), l’atavico segmento PC; ancora marginale (2%) i browser game (WePC, 2021).

La Cina è il primo mercato nazionale, succeduto dagli USA (Clement, 2021): l’Italia, col suo record di spesa nel 2020, è uno dei più piccoli ‒ quasi equivalente a quello spagnolo ‒, pari a €2,18 miliardi (IIDEA, 2021) e comunque rientrante nella TOP 10 mondiale (Newzoo, 2020).

Parlando specificatamente del software e concernendo i brand più rilevanti, Minecraft (PEGI +7) della Mojang di Microsoft, ufficialmente uscito nel 2011, è il singolo videogioco nel tandem considerato di longevità e di vendite, più di successo di sempre: stando all’ultimo trimestre disponibile (Xbox, 2021) sarebbe infatti prossimo a raggiungere la cifra delle 250 milioni di copie vendute. Nondimeno la serie più iconica del medium appartiene all’«epopea criminale di Grand Theft Auto» (Kushner, 2012), proprietà intellettuale di Rockstar Games della Take Two Interactive Software: videogioco destinato esclusivamente a un pubblico adulto (PEGI +18). Proviene infatti da qui il videogame più redditizio dell’umanità, Grand Theft Auto: V: uscito nel 2013, soprattutto grazie al proprio servizio online, si avvia a essere la prima singola opera dell’intrattenimento complessivamente inteso a conseguire un fatturato di €10 miliardi (Cherney, 2018; Take Two Interactive Software, 2021).

Se il 1900 è stato il secolo della settima arte, il XXI secolo potrebbe essere, pertanto, quello del videogioco: perché il quid, tornando in incipit dell’alchemico e magico mix che si sta predisponendo, è nelle nuove generazioni.

Millennial (Nielsen, 2019); Gen Z (Westcott e Arbanas, 2021) e Alpha (Turk, 2017), con il derivante mutamento dei costumi, hanno ormai infatti introiettato il videogioco come imprescindibile parte della loro vita ‒ visibile anche collateralmente al videogiocare in prima persona, per esempio con la crescita quanti-qualitativa degli spettatori in streaming, anche degli eSport: «un nuovo genere di intrattenimento specifico per il Web che non è disponibile nei metodi di trasmissione tradizionali» (Edge, 2013), persino a discapito del gande spettacolo dello sport “tradizionale” come quello del calcio, testimoniato da ultimo dalle parole di Andrea Agnelli, presidente del Juventus Football Club, all’indomani del fallimento della Super League: «I più giovani vogliono vedere i grandi eventi […]. [Bisogna] andare a creare una competizione che simuli ciò che fanno le piattaforme digitali, [fronteggiando] la competizione [dei videogiochi come] Fortnite o Call of Duty [quali] veri centri di attenzione dei ragazzi di oggi» (Molinari, 2021) ‒.

“Vittoria” del videogame, soprattutto se lo si dovesse incardinare su un modello di business vincente e già rodato (stile Netflix) ma per la prima volta in grado, grazie al progresso tecnologico (bassa latenza; connessioni stabili e ultraveloci; abbattimento dei costi di funzionamento; potenza cloud e machine learning), di rendere istantanea per quanto piacevole l’esperienza di gioco. Perché prima di ora, per limiti strutturali ‒ contrariamente dai video e dalla musica, il videogiocare si basa su feedback continui e reciproci (dal videogiocatore al videogioco e viceversa), dove la vittoria o la sconfitta dipende da frazioni di secondo ‒, non era stato possibile creare un “sostituto” alle console e ai PC.

“Miracolo” che sembrerebbe poter ora realizzare Microsoft. Perché ha acquisito un interdisciplinare know-how e vantaggio competitivo unico: che le ha permesso di creare un nuovo ecosistema e un inedito modello di business. Per un cambio di paradigma che per la prima volta dall’invenzione del medium, potrebbe spostare il focus dalle specifiche hardware (cabinati; PC; console portatili; console fisse o console ibride), al “semplice” videogiocare: ovunque e con qualsiasi dispositivo. Garantendo un’agevole ed effettiva esperienza di videogaming: al massimo della qualità e per centinaia di videogiochi. Ciò “semplicemente” sottoscrivendo un abbonamento mensile il cui valore attuale è di trenta volte inferiore al prezzo di una nuova console e, comunque, fino a sei volte minore dell’acquisto di un singolo videogioco.

Appare allora evidente il bacino di utenza che Microsoft vorrebbe aggredire, espandendo il mercato da un massimo storico di 155 milioni di dispositivi (quale fu il sellout della console più venduta di sempre, PlayStation 2), a quello di svariati miliardi di device e a prescindere dalla loro marca (PC desktop; PC portatili; tablet; smartphone; automobili intelligenti; smart TV; console portatili e casalinghe o finestre browser). Considerando inoltre che il business videoludico delle console ha pressoché sempre funzionato come il modello delle lamette da barba (Picker, 2010): con l’hardware venduto in perdita (Ahmad, 2021) per guadagnare ex post esclusivamente con la vendita dei videogiochi (software).

Console che oltretutto devono essere ciclicamente rinnovate per ogni salto tecnologico mediamente maturantesi ogni sette anni, corrispondendo necessariamente a esborsi, per consumatore, di circa €400,00. Salto generazionale che rientra tra le fattispecie più critiche e rischiose: per i produttori ‒ il più grande fallimento commerciale di Nintendo concernente le home console succedette al di suo più grande successo (anche se con l’annuncio ufficiale previsto tra pochi giorni, lo scettro passerà a Switch), rispettivamente con Wii U e Wii (Sujay Vailshery, 2021; Stuart, 2017) ‒, sia per i videogiocatori che sovente non hanno la possibilità di direttamente usufruire della personale ludoteca pregressa in quanto non più compatibile con le nuove tecnologie ‒ come accadde per PlayStation 4 rispetto PlayStation 3 (Peckham, 2017) ‒, peculiarità che tange anche l’effetto lock-in (Zauberman, 2003).

Microsoft, quindi, dopo aver lungamente giocato con le regole di quel gioco e producendo console a ondate e in perdita, starebbe ora definendo un altro, nuovo, paradigma.

Svecchiando, di colpo, un settore da mezzo secolo rimasto eguale a sé stesso: garantendo per soli €12,99 mensili un pass all inclusive in grado di fare videogiocare a centinaia di titoli a prescindere dalla marca di hardware su cui funzionano.

Prima però di parlare del presente in prospettiva futura di Xbox, è necessario descrivere l’evoluzione storica.

Vent’anni di Microsoft Xbox

La videogame industry è il mercato più ricco dell’intrattenimento, ma insediarlo è materia da «sangue, sudore» e tribolazione (Schreier, 2017). La case history di Microsoft lo testimonia.

Blood, Sweat, and Pixels: The Triumphant, Turbulent Stories Behind How Video Games Are Made

Oltre al titolo del banner, che dà il nome a una delle opere letterarie più famose dell’industria dei videogiochi (non a caso menzionata in bibliografia e che si caldeggia nella lettura) nonché positivizzata dal, probabilmente, migliore giornalista mondiale del settore qual è Jason Schreier di Bloomberg, si citino due tra i più magni lavori documentaristi mai usciti sul difficoltoso sviluppo software-videoludico. Ambedue gratuitamente visibili su YouTube e sottotitolati in italiano.

Il primo è God of War | Raising Kratos | “Making Of” Documentary (2019), narrante nelle circa due ore di proiezione, la letterale odissea produttiva del direttore creativo Cory Barlog e del suo team degli Santa Monica Studio, nello sviluppo di uno dei più grandiosi videogame dello scorso decennio (2018), quale “reinvenzione” nel gameplay dell’originale e omonimo God of War (2005) in sequel del III capitolo, per Sony PlayStation (dal 2022 giocabile anche su PC).

God of War | Raising Kratos | "Making Of" Documentary

Il secondo, invece, è il frutto di 2 Player Productions per la Double Fine Adventure (2012-2015), opera pantagruelica (oltre 12 ore di video!) aprente e chiudente il cerchio su Broken Age (2014), videogioco multipiattaforma (im)previsto e terremotato da continui scossoni più manageriali che artistici e ideato dall’esplosivo talento di Tim Schafer, raro esempio di game designer “vecchia scuola” ancora sul campo. Studio di sviluppo, quello di Double Fine, non a caso (e chissà che l’ispirazione non sia sorta proprio con questa visione) sapientemente acquistato da Microsoft nel 2019.

Double Fine Adventure: Kickstarter Pitch Video [Official]

Microsoft approda nel mercato delle console da videogioco con il lancio della Xbox il 15 novembre 2001, oltre venti anni fa. Da allora non ha mai primeggiato nella «console war», pur in una competizione di intensità posteriore solo a quella di Sega contro Nintendo degli anni Novanta del XX secolo (Harris, 2015). Le sue principali competitor sono Sony PlayStation, attuale leader del settore casalingo (Ahmad, 2021) e l’inventiva Nintendo (Wagner, 2019; Wei, 2019; Nicolamaria, 2020).

Al passaggio da un millennio all’altro, Bill Gates si convinse infatti della pregnanza del settore videoludico (Takahashi, 2002) quando credette che le console potessero scalzare il dominio dei personal computer (spostando la centralità dal PC della scrivania dello studio a quello del più confortevole salotto domestico): il perché, a contrario, appare evidente fin dal nome dell’allora ramo PlayStation: Sony Computer Entertainment (Erguner, 2002; Gershon e Kanayama, 2002; SIE, 2016). Quest’ultimo quale neonato ramo societario con l’ambizione di superare l’ormai vetusto successo del Walkmen (Finn, 2002).

Microsoft però non disponeva del know-how necessario e dovette costituirlo da zero, per un progetto lontano dalle proprie metriche di pensiero e dai canoni di linguaggio, dimostrando anche quella goffaggine della neofita come quando avanzò l’intenzione di acquistare Nintendo: ottenendo «fragorose risate» in risposta dalla dirigenza di quest’ultima (Bass, 2021). All’epoca, l’intenzione di Microsoft di penetrare nell’industria del videogioco pareva deleteria persino ai propri dipendenti: contando cotante defezioni per cui si rese “necessario” l’intervento del poi divenuto CEO della compagnia (2008-2014), Steve Balmer, che apparve al soglio dell’ufficio di un renitente neonominato responsabile nientemeno che con una mazza da baseball (Bass, 2021).

Riassumendo: la prima Xbox (2001-2004) fu un investimento a fondo perduto per poi recuperare la spesa con il successo della successiva Xbox 360 (2005-2012). Cosa che avvenne, essendo tra l’altro tuttora la console più venduta di Microsoft. Impresa che non ebbe a ripetersi con Xbox One (2013-2019) a seguito della débâcle comunicativa, per una console da gioco annunciata con lo slogan «TVTVTV» (Digital Foundry, 2020), che la portò al periodo più buio del marchio – «Il feedback che abbiamo ricevuto dai dipendenti, tra detto e non detto, fu: «Abbiamo lavorato duramente per due anni al fine di ultimare il prodotto. La dirigenza è quindi salita sul palco di quest’importante evento e ha bruciato tutto il duro lavoro che ci ha coinvolto, parlandone in un modo che non corrispondeva all’anima di una console Xbox e a ciò che i nostri clienti cercano da noi». Ritengo che la squadra fosse delusa dal lavoro della dirigenza: è quello che percepii all’epoca» (Parker e Fillari, 2019) –: commercialmente e non solo.

Per una crisi che però ha oggi permesso, copernicano, di reinventare Xbox: arrivando cioè all’alba della quarta generazione del proprio hardware con una strategia abbattente ogni steccato. “Uccidendo” ma in verità accrescendo il proprio business: lanciando, controintuitivo, contemporaneamente ben due dispositivi da gioco prestazionalmente diversi ‒ un inedito nella storia: Xbox Series X, la console più potente mai apparsa (Garcia, 2020) e l’unica Xbox a essere reiteratamente sold out a quasi due annoidal rilascio (Carr, 2021) e Xbox Series S, «il [nostro] più grande successo a lungo termine» (Totilo, 2020) ‒. Ma, soprattutto, parallelamente sostenendo e concentrandosi nell’espansione di un nuovo concetto di videogiocare attraverso la massiccia promozione dell’Xbox Game Pass.

In altri termini, Microsoft, abbandona il recinto proprietario dei dispositivi per principiare una strategia commerciale basata non sulle «o» bensì sulle «e»: non Xbox o PlayStation; non streaming o console; non offline od online; non esclusiva o multipiattaforma ma immaginando l’una e l’altra, in un disegno completo, unificato e complessivo, riassunto nel claim «Power your dreams» (Tuttle, 2020).

Questa case history lunga vent’anni e composta da relativi successi e da brucianti sconfitte sembrerebbe pertanto ora arrivata, contro ogni immaginazione (Vanian, 2019) persino considerando le parole dello stesso CEO della compagnia per cui «Microsoft dovrebbe concentrarsi sul suo core ‒ e Xbox non lo è» (Nusca, 2014), a un punto di svolta.

Insomma, quel settore all’epoca relativamente piccolo ma in predittiva crescita strutturale a tripla cifra è stato un susseguirsi di bilanci in rosso e salvataggi estremi (Spencer, 2014) persino per il gigante anticoncorrenziale della Microsoft dei Duemila (Fitzpatrick, 2014; Hartung, 2012; Gavil e First, 2014; Costa, 2004; Torti, 2015): ma ora diventando uno dei rami societari dalla crescita tra le più promettenti (Microsoft, 2021).

L’era Phil Spencer, l’«ultimo uomo rimasto al tavolo»

Phil Spencer, classe 1968, nasce negli Stati Uniti d’America ove tuttora vive tra Redmond e Seattle. Egli è tra l’altro membro della più importante associazione di categoria dell’industria dei videogiochi, l’Entertainment Software Association (ESA) e del Paley Center for Media, istituzione culturale americana del significato artistico, creativo e sociale dei media condizionanti le masse, tra cui appunto quello videoludico.

Laureatosi (bachelor’s degree) nel 1990 all’University of Washington presso il Department of Human Centered Design & Engineering ‒ all’epoca denominato Technical Communication (Hickey, 2009) ‒, ancor prima di ottenere il titolo, intraprende uno stage alla Microsoft (1988), ove permarrà poi per il resto della vita professionale.

Tecnologo e videogiocatore, dopo il lancio di Xbox entrerà a far parte dell’allora Microsoft Games per divenirne, a soli trentacinque anni, General Manager (2003-2006) di quelli che ormai vennero denominati Microsoft Game Studios , carica che estenderà (2007-2008) all’Europe, Middle East, e Africa (EMEA); diventando poi (2009-2013) Corporate Vice President e Head dei rinominati Microsoft Studios (solo a partire dal 2019 muteranno il nomen nel definitivo Xbox Game Studios).

Quando i vertici di Xbox si dimisero a cascata dopo la disastrosa presentazione di Xbox One (Plunkett, 2013) ‒ dall’allora capo di Xbox, Don Mattrick, in giù, tra i quali: Marc Whitten, Xbox Vice President; Ben Smith, Xbox TV Program Manager; Boyd Multerer, «il geniale ingegnere Microsoft che ha fondato Xbox Live, ha contribuito a costruire Xbox 360 e ha guidato lo sviluppo della piattaforma Xbox One»; Kareem Choudhry, Director of Development for all of Xbox (Patel, 2014) e Phil Harrison, Eexecutive Leader of Xbox and Interactive Entertainment Business in Europe (Sarkar, 2015), Phil Spencer fu uno dei pochi a rimanere.

Con il senno del poi, quel reveal del 2013 potrebbe paragonarsi solamente a quanto accadde con CD Projekt in virtù del rilascio di Cyberpunk 2077 nel 2020: «uno dei più visibili disastri nella storia dei videogiochi» (Isaac e Brownin, 2020), derivante una delle più grandi umiliazioni «dalla sepoltura nella discarica del deserto di Alamogordo del videogame «peggiore» mai creato (Hooper, 2016), E.T. the Extra-Terrestrial di Atari» (Federici e Verrocchi, 2021).

Lo stesso Phil Spencer dirà che «è stato un momento fondamentale per la squadra [di Xbox] e per verificare davvero cosa siamo e cosa vogliamo essere mentre andiamo avanti, se vogliamo scommettere l’uno sull’altro. È stato un anno impegnativo, c’è stato molto da imparare […]. Ora vedo un team che vuole ascoltare la comunità, sfidarsi e non rimanere nella propria bolla […]. Molto di quello che noi siamo oggi è davvero il frutto di quel primo anno di lancio di Xbox One: essa fu una fredda dose di realtà» (IGN Games, 2021):

Non che fin dall’epoca il manager non avesse colpe per quanto accadde, appunto essendo vice-presidente dei Microsoft Studios, ma si cimentò poi nel rilancio di Xbox. «una grande marea inizia sempre con un piccolo cambiamento» (Mochizuki, 2020). In questo caso, una persona.

In altri termini, il CEO di Microsoft, Satya Nadella, fu quasi “costretto” a nominarlo Corporate Vice President ed Head dell’intera Xbox (2014-2017), perché, come disse lo stesso Phil Spencer fu «l’ultimo al tavolo» (Craddock, 2020). Carica che ricoprirà sino a essere ulteriormente promosso a Executive Vice President di Microsoft (2017-2021) per poi divenire, inedito nella storia della “casa di Redmond”, CEO della neocostituita Microsoft Gaming (2022-).

Se Microsoft, a consuntivo, non smantellò il ramo Xbox ‒ cassando quindici anni di esperienza e replicando, in potenza, a quello che fu definito l’errore più grande della compagnia per lo stesso fondatore Bill Gates (Village Global, 2019), ovverosia aver perso il treno dei sistemi operativi su smartphone, pure essendo la naturale predestinata in base al market share di Windows su desktop con il 77% mondiale (Liu, 2021) ‒, lo si deve a Phil Spencer ‒: «Satya Nadella divenne CEO a febbraio [2014]. Quindi la domanda che mi fece fu: andiamo o non andiamo avanti con Xbox? Perché sul mercato eravamo surclassati dalle vendite di PlayStation. Si deve continuare a investire nei videogiochi? O si prende una decisione diversa? Così, io e lui abbiamo parlato e gli dissi: «I videogiochi possono essere una categoria di consumatori particolarmente importante per l’azienda». Lui non l’aveva ancora compreso del tutto perché semplicemente non aveva dimestichezza con questo settore. Però fu disposto a scommettere su di noi, come team» (Craddock, 2020).

Con Phil Spencer al comando il business dei videogiochi interpretato da Xbox diventerà da ancillare a leva della «mainstream culture» elevantesi ad «art form» (Patel, 2020). Nella storia del gaming di Microsoft, dopo Bill Gates ‒ che diede mandato di creare Xbox per contrastare il “computer-salottiero” di Sony con la sua PlayStation ritenuta il “Trojan Horse” per scardinare dal trono Microsoft stessa (Takahashi, 2002 e 2011) ‒, Phil Spencer è la persona più importante. Così, in pochi anni, lo stesso CEO Satya Nadella virerà di 180° e dirà che «Microsoft [è] “all-in” sui videogiochi» (Tuttle, 2021), per poi concludere che «oggi [il videogame] è la forma di intrattenimento più grande e in più rapida crescita [in assoluto] e, man mano che il mondo digitale e quello fisico si uniranno, svolgerà un ruolo fondamentale nello sviluppo delle piattaforme del Metaverso» (Nadella, 2022; Swisher, 2022; Waters, 2022).

«Se Nolan Bushnell (il fondatore della leggendaria Atari, padre dei “giochi elettronici”) è l’uomo dei Settanta (Talks at Google, 2011); Shigeru Miyamoto ‒ il “papà” di Super Mario, «un’icona internazionale universalmente riconosciuta» (Audureau, 2012) ‒ degli Ottanta (deWinter, 2015); Ken Kutaragi (l’inventore di PlayStation) dei Novanta del XX secolo (Asakura, 2000); Hideo Kojima (il game designer più registico della storia) degli Zero (Brusseaux, Courcier e El Kanafi, 2017; Gineprini, 2021); Palmer Luckey (l’iniziatore della rivoluzione della realtà virtuale) dei Dieci (Harley, 2019; Harris, 2019), Phil Spencer potrebbe essere non soltanto l’uomo dei Venti del XXI secolo bensì colui che plasmerà il prossimo mezzo secolo di videoludica» (Federici, 2020).

È per questo che persino in un articolo di studio qual è il corrente, è imprescindibile parlare di una persona e, soprattutto, nell’agganciare l’ideazione e il successo in itinere di Xbox Game Pass a Microsoft (come persona giuridica) e soprattutto a Phil Spencer (come persona fisica).

L’avere Microsoft inizialmente investito (2001-2012), non essersi arresa (2013-2017) e aver infine rilanciato la scommessa sul videogaming (2017-), gli ha permesso di arrivare all’alba degli anni Venti del XXI secolo, con un «“fossato”» (Buffet, 1995) garantente un vantaggio competitivo unico nell’intero panorama tecnologico. Sia per quanto riguarda la più generale diversificazione del business (B2B; B2C; software e hardware; da ufficio e da salotto; per lavoro e per intrattenimento) che per il più specifico know-how sul videogame in prospettiva futura. Perché se Microsoft dovesse divenire entro la fine del prossimo decennio la leader di questa industria (cosa che non le è mai riuscita nei precedenti vent’anni), verosimilmente, non lo dovrà al successo di una console Xbox bensì a quello di un servizio, l’Xbox Game Pass.

Consapevole di ciò, con l’intermediazione di Phil Spencer, la compagnia ha acquistato ZeniMax Media per €6,31 miliardi (Microsoft, 2020), essendosi già reso artefice dell’acquisito di Mojang (la casa di sviluppo di Minecraft, il già evocato videogame più venduto di tutti i tempi), nel 2014 per €2,2 miliardi (Microsoft, 2014) e, pochi anni dopo, di sette altre software house (Compulsion Games; Double Fine Productions; inXile Entertainment; Ninja Theory; Obsidian Entertainment; Playground Games e Undead Labs): portando oggi gli studi di Microsoft a 23, diventando così uno dei cinque più grandi publisher di videogiochi al mondo.

Acquisizioni che si estenderanno ancora negli anni e nelle geografie (Bloomberg Technology, 2020), come da ultimo testimoniato con l’acquisto di uno dei più grandi publisher esistenti, Activision Blizzard (Microsoft News Center, 2022), tuttora in fase di check dei vari antitrust mondiali e che verosimilmente si concluderà positivamente nei prossimi, pochi, semestri (nella fattispecie, essa: con oltre €60 miliardi cash è la più grande transazione dell’industry e nel podio di tutto l’entertainment; è l’ineguagliato acquisto del carrello storico di Microsoft ed erigerà il terzo agglomerato per fatturato del videogaming (dietro solo la cinese Tencent e la giapponese Sony) nonché contendendosi il vertice assoluto di editore videoludico globale. Con ben 32 software house contemporaneamente al lavoro, tra cui oltre mezza dozzina di esse dalle dimensioni mastodontiche (paragonabili a quelle di più, normo-dimensionati, studi di sviluppo) ‒ e sì, le dimensioni, soventemente, contano: diventando Microsoft la più grande società produttivo-inventivo-artistico-videoludico-digitale d’America (Totilo, 2022).

In altri termini, Phil Spencer, si sarebbe reso artefice di transazioni, a consuntivo, per circa €70 miliardi complessivi in neanche una decade dalla presa della leadership.

Ma il perché Phil Spencer sia tanto rilevante in questa analisi, non è solo per il ruolo manageriale nel dietro le quinte dell’industria, ma anche per la forma, la comunicazione e la credibilità che ha maturato dinanzi i consumatori. Diventando egli stesso elemento di marketing di Xbox.

Pur essendo stato l’artefice di scelte contestate come quando: cancellò dallo sviluppo il videogioco Scalebound, il promesso titolo di “rilancio” di Xbox One; chiuse Lionhead Studios (1996-2016), software house di punta fin dalla prima Xbox e creatrice della rinomata proprietà intellettuale Fable, in quella circostanza oltretutto smantellando proprio lo sviluppo di Fable Legends nonché cessando le attività di Mixer (2016-2020), piattaforma di video streaming deputata alla visione di sessione di gaming – nelle ambizioni rivale di Twitch.tv di Amazon –, dopo anni di cospicui investimenti che avrebbero dovuto garantire il successo per un indiretto accrescimento del business (Foster, 2016). Mixer che, incidenter tantum, rimane l’attuale fallimento progettuale più importante della dirigenza di Phil Spencer. Ma di contrappasso e soprattutto, egli: ha dato il via, per la prima volta in otto ere videoludiche, alla cosiddetta middle-generation con l’annuncio della primavera 2016 di Project Scorpio (Xbox, 2016), la poi denominata Xbox One X quale console più potente (2017-2019) mai prodotta (Tuttle, 2017); ha riportato in auge proprietà intellettuali ormai “abbandonate” (Age of Empires; Microsoft Flight Simulator; Fable; Psychonaut e Perfect Dark); ha investito in studi di sviluppo ritenuti tramontanti (Double Fine Productions e Rare); ha scommesso su nuove e originali proprietà intellettuali (Quantum Break; Sea of Thieves; Everwild; Avowed; Project Mara e RedFall) e ne ha riportato in auge altre che rischiavano di appassire (Halo e Gears).

A lui si deve l’estensione della filosofia à la Minecraft del cross-play (ovverosia la possibilità di videogiocare in un multiplayer unificato prescindendo dalle differenti marche delle console, includendo quindi quelle della concorrenza) e dell’implementazione dell’Xbox Play Anywhere (facoltà che permette di acquistare un’unica volta un videogioco per poi poterlo videogiocare su molteplici hardware). È poi indirettamente collegato all’abbassamento dal 30 al 12% per le commissioni dei publisher sul Microsoft Store – con prossime ricadute anche sull’Xbox Store (Smith, 2022) – e appartiene alla sua dirigenza la più affidabile, potente e «migliore console di sempre» di Microsoft (Silvestri, 2020): per una generazione che per la prima volta permette una retrocompatibilità pressoché totale e migliorativa «fino al doppio» (Leadbetter, 2020) di tutte le proprie pregresse generazioni ‒ Xbox; Xbox 360 e Xbox One ‒; adoperandosi per una transizione biennale (soft) tra i vecchi (Xbox One) e i nuovi dispositivi (Dring, 2020) fino addirittura a “rivitalizzarli” grazie allo streaming del cloud di Azure via Xbox Game Pass Ultimate (Sujay Vailshery, 2021).

Inoltre, cosa fondamentale in quest’epoca di cosiddetta «guerra dei meme» (Lolli, 2017) derivante la «meme era» (Federici e Verrocchi, 2021), Phil Spencer è vissuto dalla base dei fan più come player in co-op che come uomo d’affari. Peculiarmente perché egli partecipa in prima linea alla vitalità della community Xbox, sia online che offline, con riferimenti alla cultura pop e dei memi. Essendone destinatario, oggetto e pure rispondendo nel giusto «mementum» (Costola, Iacopini e Santagiustina, 2021), persino nelle occasioni ufficiali: come quando ebbe a ribaltare un meme irrisorio verso Halo, titolo più importante del primo anno di Xbox Series X|S, per tramutarlo in mascotte ufficiale (Zach, 2020; Spencer, 2020). O come quando trasformò in realtà il meme della community affettuosamente deridente il design dell’annunciata Xbox Series X con la forma di un frigorifero: esibendolo in chiusura della conferenza Microsoft dell’Electronic Entertainment Expo 2021 di Los Angeles quale più importante fiera dell’anno dei videogiochi (Xbox, 2021).

L’Xbox Adaptive Controller

Su gentile concessione delle Autrici, di seguito si riporterà l’estratto del manuale dal titolo Gioco, attività motoria, disabilità. Per una pedagogia del movimento (Edizioni Anicia, 2021, p. 440) delle Professoresse Manuela Valentini e Cristina Tonini Cardinali, ove si parla tra l’altro dell’Xbox Adaptive Controller: la periferica videoludica di massa più inclusiva mai prodotta nell’ambito gaming nonché fortemente voluta dalla leadership di Phil Spencer.

«Sul finire dei Dieci e all’albeggiare dei Venti di questo secolo il videogioco è diventato sempre più inclusivo e accessibile: sia per le tematiche trattate, dando rappresentazione anche di protagonisti in termini non stereotipati (smettendola con la principessina che deve essere salvata dall’eroe di turno contro il drago brutto e cattivo), includendo varie minoranze (etnia; genere; religione o sesso) e sensibilità (status) e, dall’altra, pure studiando intere interfacce o peculiari dispositivi teleologicamente orientati a un’alta e a una facile configurabilità hardware-software tale da customizzarsi attivamente per milioni di persone con disabilità. […] L’importanza dell’approccio di sviluppo videoludico ex ante, by design e ab origine all’accessibilità, è di un’efficacia palingenetica. In tal senso e per dirla con le parole dell’amministratore delegato dell’Entertainment Software Association (ESA) degli Stati Uniti d’America, Stanley Pierre-Louis: «non puoi mettere i mirtilli nei muffin dopo averli cotti: vale lo stesso per quanto riguarda il discorso dell’accessibilità in base alla progettazione dei videogiochi. Il solo pensiero, fin dall’inizio del processo creativo, su chi siano i potenziali videogiocatori cambia totalmente la mentalità di approccio».

Il device di riferimento, in tal senso, è certamente l’Xbox Adaptive Controller di Microsoft (2018), la più magna creazione di accessibilità del medium. Essa è una periferica (controller, per l’appunto) dalla concezione, dalla conformazione e dalla predisposizione di assoluta malleabilità e programmabilità. Il quid è la duttilità: potendo l’user personalizzare i controlli di pressoché ogni videogioco, via facoltà hardware e software, in grado di potersi vestire alle specifiche e predilette esigenze del gamer. Ciò è stato possibile grazie una focalizzazione a monte del processo ingegneristico, tale da plasmare al sé il game e il play dei più diversi gameplay del videogame.

La società fondata da Bill Gates usò proprio l’Adaptive Controller come prodotto simbolo e di punta della campagna pubblicitaria più importante dell’anno, quella via réclame del Super Bowl 2019, dal titolo We All Win» (Luca Federici, Parte seconda | Il videogioco: il game del play nel III millennio. Capitolo primo: Videō lūdus. 3. Videoludendo docere – Videogiochi, disabilità, accessibilità e inclusività, pp. 117-118).

Dopo il pensionamento di Reginald Fils-Aimé (Kohler, 2019; Carollo, 2019) e la prematura scomparsa di Satoru Iwata di Nintendo (Houghton, 2015; Ashcraft, 2015), l’unico professionista dei produttori di console a esserne divenuto icona, è lui (u/jonhenshaw, 2020).

Microsoft Super Bowl Commercial 2019 We All Win Extended Version

Circa dieci anni dopo aver ereditato il marchio, quasi a cinque anni dalla nomina nella posizione massima di Xbox e a pochi mesi da CEO di Microsoft Gaming, Phil Spencer ha reinterpretato dalle fondamenta un potenziale insuccesso non solo in probabile successo ma stravolgendo ataviche dinamiche di un’intera industria, pertanto rivolgendosi a una platea non già di milioni bensì di miliardi di consumatori. «Industry Personality of the Year» con queste parole «Spencer è il salvatore di cui il marchio Xbox aveva bisogno» (Pramath, 2015), «persona dell’anno» di inizio decade (Middler, 2020) e con il Lifetime Achievement Award dell’Academy of Interactive Arts & Sciences di quest’anno (AIAS, 2022), pare allora verosimile, mutatis mutandis, il paragone che eleverebbe Phil Spencer all’“Elon Musk” del videogame di Microsoft (Tilley, 2022).


Articolo tratto dalla tesi di Master of Laws (LL.M.) in Law of Internet Technology dell’Università Bocconi (Anno Accademico 2020/2021), nella materia delle Internet Technologies con supervisione della Chiarissima Professoressa Nicoletta Corrocher. Il contributo sarà sottoposto in inglese (con double-blind peer review) per MediaLaws nella collana di studi Law and Media Working Paper Series. L’elaborato, concepito come unica entità, per esigenze editoriali, è con la presente suddiviso in tre parti.

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