sanità pubblica

Innovare aziende sanitarie (e Regioni) in cinque passi: ecco come

Un percorso in cinque passi attraverso cui aziende sanitarie e Regioni possono avviare un processo di innovazione in grado di garantire la sostenibilità del sistema sanitario di fronte alla crescita della domanda di assistenza e alla diminuzione delle risorse

12 Nov 2018
Marco Paparella

Senior Advisor, Politecnico di Milano

Simona Solvi

Senior Consultant P4I

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Il sistema sanitario pubblico italiano ha compiuto 40 anni. Segue una doverosa riflessione su quanto il modello attuale sia in grado di rispondere ai grandi cambiamenti in atto nel Paese: crescita della domanda di cura e assistenza della popolazione, che invecchia sempre più, a fronte di risorse pubbliche che rimangono sostanzialmente limitate. E il suggerimento di un percorso di innovazione in cinque passi per aziende sanitarie e Regioni.

Sanità pubblica: risorse scarse, qualità in declino

L’Italia è il paese più vecchio d’Europa: la popolazione anziana che oggi rappresenta il 22,3% della popolazione è in costante aumento (si stima che nel 2050 oltre il 34% della popolazione italiana sarà composta da anziani over 65) e ciò comporterà un incremento dei bisogni di cura e assistenza che già ad oggi non risultano completamente soddisfatti. I ricercatori del Cergas Bocconi nel primo report dell’Osservatorio sulla Long Term Care (LTC) hanno infatti stimato che la copertura dei bisogni per i servizi socio-sanitari pubblici per gli anziani over 65 è pari al 31,8%: questo significa che meno di un anziano su tre è supportato dal servizio pubblico e negli altri casi, in cui non c’è una risposta istituzionalizzata a questi bisogni, le famiglie si auto-organizzano attraverso la spesa privata.

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Le risorse sono scarse: l’Italia è sotto la media europea per spesa sanitaria complessiva (nel 2017 ha rappresentato l’8,9% del PIL rispetto alla media europea del 9%)[1], mentre la spesa complessiva per la LTC nel 2016 ammontava all’1,8% del PIL ed è fortemente frammentata e di difficile ricomposizione per la diversità di attori pubblici coinvolti (Comuni, ASL, INPS, Ministeri) e tipologie di servizio (servizi reali e/o prestazioni cash, quali le indennità di accompagnamento).

Oltre a questo anche la qualità è in declino: l’ultimo rapporto Euro Health Consumer Index (2017), posiziona il SSN italiano al 20° posto su 35 paesi europei (nel 2006 era 11° su 26 paesi) e ne fotografa in maniera abbastanza oggettiva la grande eterogeneità: “L’Italia è il paese europeo con la più grande differenza tra Regioni di PIL pro-capite, che nella regione più povera è solo 1/3 di quello della più ricca[2]. In particolare, siamo tra i peggiori Paesi per accessibilità ai servizi e tempi di attesa, gestione dei pazienti anziani sul territorio e possibilità di offrire cure di nuova generazione”.

Innovare per garantire la sostenibilità del SSN

La sostenibilità del sistema e soprattutto il suo carattere universalistico tutelato dalla Costituzione stessa (art. 32) sono quindi in bilico. Come uscire da questa impasse?

Abbracciare l’innovazione e non temere il cambiamento sono le risposte alla sfida che l’attuale sistema sanitario ci pone. Introdurre elementi di novità che portino benefici diffusi a tutto il sistema è la direzione intrapresa con alcune riforme – dal Piano Triennale per l’informatica nella pubblica amministrazione di AgID, al Patto per la Sanità Digitale, fino al Piano Nazionale della Cronicità – che però si fermano ad un livello programmatico e devono necessariamente essere concretizzate a livello locale (regionale e aziendale) al più presto.

Le Regioni e, forse ancor di più, le Aziende Sanitarie pubbliche e private hanno gli strumenti per poter avviare un processo di innovazione che per avere successo, in termini di efficienza ed efficacia, deve coinvolgere tutti gli aspetti e attori dell’organizzazione in un percorso integrato e condiviso, che si realizza nei 5 passi seguenti.

Comprensione

Il primo passo è comprendere la situazione attuale che caratterizza tutte le aree dell’organizzazione (Azienda Sanitaria/Regione) e acquisire consapevolezza di quale sia il punto da cui partire per avviare il processo di innovazione, rispondendo ad alcune domande:

  • Organizzazione: all’interno dell’organizzazione i processi di innovazione sono destrutturati e casuali oppure è presente una struttura di governance dell’innovazione? Il successo di una strategia di innovazione passa anche attraverso un percorso di evoluzione dei modelli organizzativi e di funzionamento che accompagnano, abilitano e rafforzano le azioni di rinnovamento.
  • Processi: come funzionano i principali processi dell’organizzazione e come potrebbero essere innovati? Attraverso metodologie innovative, come ad esempio il Process Mining, che a partire dai dati presenti nei sistemi informativi aziendali ricostruisce i processi e permette di effettuare analisi sul loro funzionamento, si possono comprendere le dinamiche dei processi e introdurre innovazione incisive per il percorso di innovazione.
  • Tecnologie: qual è il livello di digitalizzazione dei processi dell’organizzazione, con quali tecnologie si è raggiunto e qual è l’evoluzione per il futuro? La digitalizzazione è uno dei maggiori driver di innovazione e risulta necessario definire quale sia il livello di diffusione e maturità tecnologica dell’azienda per capire quale possa essere il percorso evolutivo da intraprendere. Esistono diverse metodologie per effettuare queste valutazioni: per esempio, l’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano ha sviluppato un modello di maturità tecnologica chiamato eHealth Journey, che oltre ad essere uno strumento di supporto nell’individuazione del livello di maturità digitale delle aziende sanitarie e nel definire il loro percorso evolutivo, permette il benchmarking con altre realtà.
  • Competenze: quali competenze caratterizzano le persone che fanno parte dell’organizzazione e quali saranno necessarie in futuro? Essere consapevoli delle competenze presenti a livello aziendale è essenziale per poter sviluppare una strategia di innovazione vincente e coerente con l’organizzazione. Attraverso opportune metodologie di valutazione si devono quindi indagare le competenze, in particolare quelle digitali, delle persone nell’organizzazione, a partire da aspetti puramente tecnologici fino a quelli più soft, al fine di identificare gli eLeader, quei soggetti capaci di utilizzare al meglio le tecnologie digitali per definire e concretizzare progetti di innovazione (tecnologica e organizzativa).
  • Compliance: qual è il livello di conformità di tutti i processi alle normative nazionali, regionali, ai regolamenti aziendali, agli standard di sicurezza e qual è il livello di esposizione a tutte le tipologie di rischio? Prima si comprendono le regole del contesto in cui l’organizzazione opera, prima si anticipano i requisiti che il percorso di innovazione imporrà e non si sarà colti impreparati di fronte al cambiamento.

Strategia

Il secondo passo è disegnare una strategia di evoluzione integrata a partire dai risultati delle analisi effettuate sulla situazione di partenza e definire un piano concreto di innovazione, sia di breve che di medio-lungo periodo. Questo significa identificare nuovi modelli organizzativi, progettare nuovi processi o modificare quelli attuali e adottare tecnologie coerenti con la nuova strategia di innovazione e compliant con le regole in cui l’organizzazione opera.

Attuazione

Il terzo passo è capire le modalità di realizzazione e/o acquisto delle soluzioni previste negli scenari di evoluzione. Alcune soluzioni, come per esempio quelle tecnologiche, spesso richiedono il ricorso al mercato per l’approvvigionamento ed è necessario stabilire qual è la migliore modalità di acquisto (per esempio: gare pubbliche aperte, procedure negoziate, convenzioni CONSIP, PPP, ecc.) e definire modalità di gestione dei piani di fornitura con i provider selezionati attraverso opportune metodologie di project management, per un efficace delivery delle soluzioni nei modi e nei tempi stabiliti.

Cambiamento

Il quarto passo è rendere effettivo il cambiamento descritto nella strategia di evoluzione. Affinché il processo di innovazione abbia successo e non rimanga solo un progetto “sulla carta” è necessario, infatti, costruire un efficace piano di change management che governi l’intero processo di trasformazione. È, inoltre, necessario che siano sviluppate nuove competenze coerenti con la nuova strategia, attraverso un piano di formazione e sviluppo delle risorse coinvolte nel cambiamento.

Comunicazione

Il quinto e ultimo passo consiste nella diffusione e comunicazione dei risultati del percorso di innovazione, sia all’interno dell’organizzazione che all’esterno. La consapevolezza interna degli impatti positivi che l’innovazione ha portato e può continuare a portare all’organizzazione e la condivisione dei risultati all’esterno stimolano il confronto tra organizzazioni che hanno intrapreso gli stessi percorsi di cambiamento e l’emergere di casi di riferimento e best practices da cui apprendere.

La messa a terra, da parte di Aziende Sanitarie e Regioni, di un percorso di innovazione come quello descritto contribuisce alla sostenibilità del sistema e dei singoli attori che lo compongono e, se diffuso e governato in modo appropriato, può consentire l’avvio di un circolo virtuoso di innovazione continua, con impatti rilevanti a livello sistemico e duraturi nel tempo. Ed è di questo che abbiamo bisogno!

  1. Fonte: OECD, dato previsionale 2017
  2. https://healthpowerhouse.com/media/EHCI-2017/EHCI-2017-report.pdf

@RIPRODUZIONE RISERVATA

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