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Polimi

Le aziende italiane possono adottare la strategia che ha reso grande Facebook: ecco come

di Eliana Bentivegna, Cio Community Coordinator, Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano

14 Dic 2015

14 dicembre 2015

Imprese che hanno adottato l’approccio Lean Startup, come Facebook, Uber, Alibaba, AirBnB sono diventati giganti nei loro ambiti applicativi senza in realtà possedere asset fisici o contenutistici. Possono farlo facilmente anche nuove piccole imprese come Snap, piattaforma mobile commerce su cui è possibile vendere e acquistare prodotti tramite il solo utilizzo di immagini o Jobrapido.com, startup fondata da Vito Lomele nel 2007. Persino aziende tradizionali possono seguire questa strada

Nel contesto della gig economy e dell’open innovation in cui si muovono oggi piccole e grandi aziende, non si può più prescindere dal concetto di Lean Startup, un metodo per sviluppare nuovi business introdotto per la prima volta dall’entrepreuner della Silicon valley Eric Ries. Imprese che hanno adottato questo concetto come Facebook, Uber, Alibaba, AirBnB sono diventati giganti nei loro ambiti applicativi senza in realtà possedere asset fisici o contenutistici, e ciò ha portato a una diversa percezione dei confini del mercato globale in cui imprese e individui si muovono, che non sono più quelli tradizionali, geografici o di business, quanto piuttosto nuovi confini prettamente digitali.

Di questo si è parlato al Politecnico di Milano nell’ambito dell’iniziativa Startup Intelligence, la piattaforma che fa incontrare imprese e startup.

Per sopravvivere in questo frangente storico le aziende devono orientarsi nella Lean Startup, superando innanzitutto le minacce che percepiscono quando decidono di avviare un nuovo business sul mercato.  Tra queste figura, per esempio, la preoccupazione che la proprio idea venga rubata: un concetto che nella Lean Startup non sussiste, perché essa premia e considera di valore non tanto l’idea quanto l’execution, ossia la capacità di realizzarla; oppure il rischio della concorrenza, che può essere superato solo dalla velocità di apprendimento di come funziona il proprio prodotto sul mercato e di come sia possibile migliorarlo; senza dimenticare l’ingombro di un branding forte, che può essere facilmente superato attraverso l’utilizzo di brand civetta per testare un nuovo prodotto. Per sopperire a queste “paure”, la Lean Startup offre due alternative inedite: la prima è quella della pretotipizzazione, ossia la prova del prodotto prima ancora che ne venga realizzato un prototipo (è quanto avviene, per esempio, con gli Smoke Test, come la creazione di una pagina vetrina per vedere il livello di engagement dei potenziali clienti su quella pagina); la seconda è quella del Minimum Viable Product (MVP), ossia la definizione di un numero minimo di caratteristiche che deve possedere il nuovo prodotto affinché sia sostenibile (in grado, cioè, di raggiungere il consumatore e di venire fruito).

L’azienda che adotta la Lean Startup deve attivare un ciclo di produzione molto più rapido di quello tradizionale, per poter permettere di testare di volta per volta le fasi che si vogliono realizzare; è necessario imparare cosa accade a ogni ciclo di prodotto e allineare i propri ritmi a quest’ultimo. Ogni ciclo di prodotto viene infine valutato sulla base di un campione reale di clienti tramite un funnel, un imbuto che visualizza la conversione degli utenti in vendite.

È questo il percorso che ha seguito Fabio Ciotoli per creare Snap, piattaforma mobile commerce su cui è possibile vendere e acquistare prodotti tramite il solo utilizzo di immagini; ed è lo stesso percorso che ha adottato ante litteram l’imprenditore digitale Vito Lomele per fondare nel 2007 Jobrapido.com, una startup che in 6 anni di attività, prima dell’exit, ha fatturato 40 milioni di euro ed è passata da 2 a 100 dipendenti. Fondamentale è, per Lomele, focalizzarsi sugli sforzi organizzativi necessari per creare unità indipendenti in azienda, su di una maggiore autonomia operativa e sulla indispensabile spinta culturale per influenzare cambiamenti verso l’innovazione. Benché ci siano esempi come Apple che, nata in un garage, oggi vanta forse quello che può essere considerato il processo stage & gate più rigoroso di tutta l’industria informatica, anche una grande azienda può mantenere in approccio Lean, ma solo esercitandosi quotidianamente, un po’ come in palestra.

La metodologia Lean Startup non va infatti limitata alle sole startup o a piccole e medie imprese: anche un’azienda tradizionale come Fincantieri può applicarla, come ha testimoniato Massimo Debenedetti in occasione del Workshop del progetto Startup Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano dedicato proprio a questo argomento. In questa occasione il Vice President Research&Innovation ha raccontato l’iniziativa A Journey to the Future avviata nel 2014 in Fincantieri, oggi primo costruttore navale occidentale per fatturato, con 20.000 dipendenti e un fatturato di 4 miliardi e mezzo di euro. L’innovazione come leva per la competitività richiede un processo strutturato: per questo motivo l’azienda ha analizzato una numerosa serie di progetti sulla base delle due dimensioni dell’innovazione tecnologica e del supporto al business, partendo dall’analisi dei mega trend del mercato e delle minacce e opportunità che comportano, e coinvolgendo poi 80 risorse in grado di identificare queste opportunità e trasformarle in business plan.

Come hanno dimostrato le testimonianze degli ospiti al Workshop “Lean Startup” del progetto Startup Intelligence, la capacità di trasformare la tecnologia in un nuovo modello di business, in un nuovo posizionamento sulla catena del valore, attraverso la metodologia di Ries, può essere stimolata e mantenuta sia in piccole imprese appena nate sia in grandi aziende consolidate. In entrambi i casi è però necessario definire con chiarezza l’obiettivo o, più nel dettaglio, i driver di business, e procedere secondo soluzioni tecnologiche incrementali che permettano di volta in volta di fare delle piccole correzioni di rotta senza mettere in gioco un rischio eccessivo, che altrimenti rappresenta un ostacolo insuperabile alla propensione all’innovazione.

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