L’ecosistema della salute e del farmaceutico sta attraversando una fase di profonda trasformazione guidata dalla consapevolezza che l’innovazione digitale rappresenta un elemento essenziale di competitività e benessere per i cittadini. Nel settore farmaceutico e biomedicale, la digitalizzazione non è più considerata un’opzione teorica, ma una priorità concreta su cui si concentrano investimenti, progetti strategici e risorse. I dati e le riflessioni emersi dalla ricerca dell’Osservatorio Life Science Innovation degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, presentati dal professor Emanuele Lettieri, delineano una panoramica chiara delle traiettorie di sviluppo, delle sfide organizzative e degli strumenti necessari per accompagnare le imprese farmaceutiche verso un livello superiore di maturità.
Indice degli argomenti
Innovazione digitale lungo l’intera catena del valore farmaceutica
I risultati raccolti nell’ultimo anno dall’Osservatorio mettono in evidenza una traiettoria ben definita per quanto riguarda gli investimenti e le strategie aziendali. Le imprese del settore dimostrano una piena maturità nell’identificare le proprie priorità, strutturando piani strategici che abbracciano senza eccezioni ogni passaggio operativo. Come evidenziato da Lettieri, la fase attuale non richiede più una sensibilizzazione di fondo sul tema: “Le aziende farmaceutiche e biomedicali sanno benissimo che il digitale è una priorità di investimento e una leva strategica”.
Questa consapevolezza si traduce in interventi pianificati lungo l’intero processo industriale e clinico. Le aree maggiormente interessate dagli investimenti spaziano dalla ricerca iniziale sui nuovi principi attivi e dalla sperimentazione clinica, fino alle fasi di validazione, all’ingresso del farmaco sul mercato, all’engagement dei professionisti sanitari e all’erogazione diretta di prestazioni e servizi al paziente. Nel corso del suo intervento, Lettieri ha ribadito la necessità di un approccio strutturato: “Non c’è alcuna porta da sfondare su questo tema, ma occorre portare avanti dei ragionamenti per accelerare la trasformazione digitale e conseguire i risultati immaginati”.
Il superamento della frammentazione progettuale
Un elemento centrale emerso dalla ricerca riguarda la necessità di evitare la frammentazione degli interventi. L’introduzione di strumenti avanzati non può limitarsi a progetti pilota o a iniziative isolate, ma richiede una revisione complessiva delle logiche operative. A questo proposito, Lettieri ha chiarito che “l’innovazione digitale non può essere frammentata o episodica; deve permeare e ridisegnare l’intera catena del valore”. Per supportare questa trasformazione pervasiva, il Politecnico di Milano sta promuovendo specifici percorsi formativi volti a sviluppare le competenze necessarie all’interno delle organizzazioni.
Intelligenza Artificiale e Terapie Digitali: nuove dinamiche strategiche
L’Intelligenza Artificiale si conferma la priorità principale tra le direttrici tecnologiche analizzate dall’Osservatorio. Sebbene il dibattito attorno a questo tema sia particolarmente intenso, l’attenzione del settore rimane elevata e costante. Tuttavia, il valore reale di queste soluzioni risiede nella capacità di andare oltre le applicazioni basilari dei processi tradizionali.
Dall’automazione dei processi alla fase di augmentation
Il lavoro svolto sull’automazione ha già portato benefici tangibili, specie nella gestione delle attività lavorative ripetitive. La sfida risiede nell’evoluzione verso modelli che amplifichino l’intelletto e le capacità decisionali umane. Lettieri ha evidenziato questo passaggio strategico dichiarando: “Stiamo lavorando benissimo sul fronte dell’automation per ottenere tutti i vantaggi dall’automazione del lavoro ripetitivo, ma la parte dove vorrei un ingaggio maggiore è quella dell’augmentation e della challenge: la capacità di ampliare le nostre facoltà di comprensione e decisione attraverso l’AI”.
L’obiettivo dell’innovazione digitale applicata all’Intelligenza Artificiale diventa quindi quello di affiancare ricercatori, manager e clinici con strumenti in grado di supportare analisi complesse, identificare pattern non evidenti e migliorare l’efficacia dei processi decisionali.
Terapie Digitali e il paradigma dell’Open Innovation
Un ambito che presenta dinamiche particolari è quello delle Terapie Digitali (DTx). A differenza di altre aree tecnologiche in cui sono le grandi multinazionali a guidare il cambiamento, nel campo delle DTx i dati dell’Osservatorio mostrano un ruolo di primo piano assunto dalle realtà aziendali più piccole.
Questa dinamica trova spiegazione nella logica dell’Open Innovation. Le piccole imprese e le startup dispongono di una velocità d’azione e di una flessibilità operativa superiori nelle prime fasi di sperimentazione e sviluppo tecnologico. D’altro canto, le grandi aziende farmaceutiche mantengono una posizione insostituibile in termini di scala, risorse finanziarie e capacità organizzativa per portare queste soluzioni sul mercato e garantirne un impatto reale sui pazienti e sul sistema sanitario. La collaborazione tra questi due attori diventa quindi l’elemento chiave per consentire alle terapie digitali di superare la fase embrionale.
Le barriere all’adozione dell’innovazione digitale: ROI, competenze e norme
Nonostante la forte spinta verso il cambiamento, la trasformazione del settore incontra ostacoli precisi. Come evidenziato dall’Osservatorio, tali barriere non risiedono nella tecnologia in sé, che risulta relativamente semplice e accessibile, bensì in fattori di natura strategica, organizzativa e normativa.
La quantificazione del Return on Investment (ROI)
Il primo ostacolo rilevato riguarda la difficoltà strutturale nel misurare con precisione i benefici economici ed operativi derivanti dall’adozione tecnologica. In molti casi, l’integrazione di nuove tecnologie è stata guidata dal timore di rimanere indietro rispetto ai competitor piuttosto che da una pianificazione basata su ritorni misurabili. Lettieri ha descritto questa dinamica spiegando che “spesso si approccia il digitale per necessità o per isomorfismo (fare come gli altri per non rimanere indietro), ma senza risultati precisi perché quantificare i ritorni è complesso”.
La carenza di modelli condivisi per il calcolo del ROI dell’Intelligenza Artificiale rappresenta una criticità nota. Per rispondere a questa esigenza, l’Osservatorio sta orientando la propria attività di ricerca verso la definizione di metriche e indicatori concreti capaci di valutare oggettivamente i risultati ottenuti dalle aziende.
La centralità delle competenze multidisciplinari e della leadership
La seconda barriera principale è legata alle risorse umane e alle competenze necessarie per governare il cambiamento. Il fabbisogno non si limita alle figure tecniche o agli esperti di Data Science, ma riguarda la comprensione sistemica della trasformazione aziendale e la nascita di nuovi modelli di leadership.
Per comprendere appieno l’impatto culturale del digitale sulle organizzazioni, il gruppo di ricerca guidato da Lettieri al Politecnico di Milano ha integrato figure professionali con background umanistico e sociale, tra cui filosofi, psicologi e sociologi. Questo approccio multidisciplinare consente di analizzare l’evoluzione dei ruoli aziendali, l’impatto della riorganizzazione del lavoro sui giovani professionisti e sulle nuove leve di laureati, assicurando che la tecnologia sia affiancata da un’adeguata crescita culturale.
A queste criticità si aggiunge infine la complessità del quadro normativo e regolatorio, che, pur essendo oggetto di un’evoluzione accelerata da parte delle istituzioni competenti, continua a rappresentare un elemento di estrema cautela per le imprese.
Il Modello di Maturità per le aziende Pharma e Life Science
Per supportare le organizzazioni nel superamento di questi ostacoli, l’Osservatorio ha ideato un modello di maturità volto ad accelerare la transizione del settore. Lo strumento risponde a tre finalità principali: fare chiarezza sulle variabili tecnologiche e organizzative coinvolte, identificare le priorità strategiche dell’impresa e facilitare le attività di bench learning per apprendere dalle migliori pratiche adottate sul mercato.
Il modello valuta il livello di sviluppo raggiunto dalle aziende attraverso una scala sintetica articolata su quattro livelli, dove il livello 1 corrisponde alle prime sperimentazioni e il livello 4 indica il raggiungimento della piena maturità.
Le cinque dimensioni di analisi aziendale
La valutazione si struttura lungo cinque dimensioni analitiche fondamentali:
- Strategia: valutazione della chiarezza degli obiettivi aziendali e dell’integrazione delle tecnologie all’interno dei piani di sviluppo.
- Cultura e Competenze: analisi del grado di preparazione del personale, dei modelli di leadership e della capacità dell’organizzazione di assimilare nuovi processi.
- Governance: strutturazione delle responsabilità, dei processi di gestione dei dati e dell’indirizzo delle iniziative aziendali.
- Trial clinici e Ricerca: livello di digitalizzazione applicato alle fasi di sperimentazione, all’arruolamento dei pazienti e alla gestione dei dati di ricerca.
- Customer Experience Excellence e approccio Beyond the Pill: capacità di sviluppare servizi ad alto valore aggiunto integrati con il prodotto farmaceutico per migliorare la relazione con i professionisti sanitari e la qualità della cura per i pazienti.
L’evoluzione verso la piena maturità digitale
L’applicazione di questo strumento punta a guidare le aziende in un percorso di crescita progressivo, favorendo l’evoluzione da una fase di adozione frammentata a un’integrazione strutturata delle tecnologie nei processi decisionali ed operativi.
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