Studi professionali e digitale, i passi da fare per cambiare davvero

“Voglio gestire il cambiamento nello studio. Quali sono i migliori gestionali?”, “Quali sono i software migliori per gestire la digital transformation dello studio?”. La risposta più idonea è un’altra domanda: “Perché costruire una casa partendo dal tetto?”.

Uno dei grandi equivoci che si sono affermati in questi anni riguarda la confusione tra il tentativo di aumentare l’efficienza e la gestione del cambiamento. Se il primo caso permette di svolgere le stesse attività in minor tempo – aumentando, quindi, la produttività – il secondo coinvolge, invece, l’intera organizzazione, il modello di business, le competenze, i ruoli, le capacità e le modalità relazionali verso l’interno e il mercato. Se il primo non è altro che la prosecuzione di un percorso iniziato molti anni fa con la meccanizzazione e proseguito poi con una graduale informatizzazione, il secondo rappresenta realmente la volontà di adeguamento a un contesto ambientale che sta cambiando i paradigmi nella gestione delle relazioni economiche e non solo.

Entrambe le situazioni hanno in comune un denominatore: la tecnologia. Solo che nel primo caso è il fattore abilitante e quasi esclusivo al raggiungimento dell’obiettivo, nel secondo è parte di una progettualità più ampia, che necessita di un disegno (strategico) che presuppone un profondo esame dello studio (conosci te stesso).

Digital transformation, primo passo: “Conosci te stesso”

È proprio dalla conoscenza di sé che parte il processo di cambiamento, con il quale condurre l’organizzazione verso nuovi obiettivi di mercato, attraverso una migliore qualificazione del target, delle risorse (finanziarie, tecnologiche, umane, temporali), delle competenze utili a soddisfare nuove esigenze, delle azioni collaborative per sviluppare nuovi modelli di lavoro all’interno e con la clientela o per acquisire competenze da altri soggetti per soddisfare i bisogni del mercato.

Il contesto medio di avvocati, commercialisti e consulenti del lavoro oggi racconta l’emergere di una ‘piccola borghesia’ professionale che, pur non investendo grandi cifre in tecnologia, ha però raggiunto una chiara consapevolezza, almeno a livello basico, sulle opportunità che può offrire l’uso più diffuso delle tecnologie. Ormai è diventato un assioma (NdA: consultare i rapporti dell’Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale del Politecnico di Milano su www.osservatori.net) affermare che esiste una relazione diretta e biunivoca tra redditività e tecnologie informatiche, soprattutto quelle a più alto tasso di innovatività (portali per la condivisione di attività con il cliente, business intelligence, software per la gestione dei crediti, CRM per la profilazione della clientela… ).

L’impiego del digitale negli studi risolve tanti problemi ma, come già anticipato, se l’obiettivo è la trasformazione digitale non basta. Tolte le tecnologie rese obbligatorie per legge (fattura elettronica, firma digitale, conservazione digitale a norma), i siti internet, i software per il controllo di gestione, i portali per la condivisione documentale, i forum o blog interni, i CRM, la business intelligence hanno una diffusione percentuale tra il 38% e il 4%. Percentuali così basse significano che la digital transformation e la gestione del cambiamento sono ancora un obiettivo lontano, perché i processi lavorativi sono stati resi solamente più efficienti ma non ripensati e, soprattutto, i business model non sono cambiati, le strutture organizzative, i ruoli e le competenze sono quasi immodificati.

Professionisti più consapevoli. Ma non basta

La ‘piccola borghesia’ sta pensando ma agisce ancora poco. La formazione dei professionisti si sta un po’ alla volta orientando verso nuove tematiche, che non siano espressione di contenuti di aggiornamento economico-giuridico, prerequisito per l’esercizio della professione. Non più del 39% fino a un minimo dell’11% dei professionisti si è impegnato durante il 2018 su temi che vanno dalla gestione dei clienti alla corporate social responsibility, dal controllo di gestione alla business intelligence, dai social network agli smart contract e al team building. Ma, soprattutto, occorre sottolineare che è residuale (12% max) il coinvolgimento del personale dipendente in un processo di arricchimento culturale, che li coinvolga oltre l’aggiornamento professionale o l’addestramento all’uso di software gestionali per lo studio (Fig. 1).

Il 56% degli studi teme di non avere lavoro sufficiente per giustificare l’esistenza dello studio oppure ha difficoltà ad aumentarne le dimensioni. Sono cifre che fanno capire il disagio di chi percepisce un problema, al quale non sa dare delle risposte in termini di azioni immediate. La domanda di servizi sta cambiando. È questa il principale aspetto sul quale concentrarsi. Puntare alla sola efficienza aiuta a combattere una battaglia di breve periodo, perché si difende la marginalità, ma non si risolve il problema. Il 70% delle PMI interpellate da un’indagine campionaria, si dichiarano soddisfatte dei servizi ricevuti dai professionisti abitualmente utilizzati. Cinque anni fa la percentuale registrata alla stessa domanda era dell’83%. Professionisti meno bravi? Sicuramente no, come è certo che il sistema di servizio proposto dagli studi sia espressione di una loro visione e non del mercato di riferimento. Dal confronto dei grafici (Fig. 2) emergono due aspetti tendenziali:

• ai primi quattro posti PMI e studi collocano tre medesimi argomenti;
• nel complesso gli studi tendono a fornire un’importanza diversa da quella attribuita dalle aziende. Come dire: il sistema di servizio drena risorse eccessive in ambiti per i quali basterebbe ‘meno energia’, che potrebbe, invece, essere impiegata più proficuamente su altri temi.

Studi professionali, la parola chiave: “Ascolto”

L’ascolto diventa, allora, uno dei fattori su cui investire seriamente. Ascoltare il cliente significa predisporre una serie di ‘sensori’ dai quali mutuare informazioni utili per capire come orientare la propria offerta in termini di servizi e di relazione. Occorre comprendere più in profondità i problemi del settore di appartenenza del cliente, chi siano i suoi concorrenti, le opportunità e le minacce da affrontare, i trend evolutivi, i punti di forza e quelli di debolezza della sua organizzazione.

Il cliente diventa centrale nella predisposizione del sistema di servizio. Bisogna costruire una user experience adatta ai desideri del cliente, in grado di semplificare la sua necessità di fruizione di servizi. L’atteggiamento proattivo, che le aziende auspicano dai professionisti, è riconosciuto solamente al 46% degli studi. Il cambiamento della domanda si traduce anche nel desiderio di ricevere servizi in grado di inserirsi all’interno della catena del valore dell’azienda, quella parte di conto economico – la gestione caratteristica – che deve remunerare il capitale di rischio immesso dall’imprenditore.

Ascoltare il cliente diventa non un esercizio occasionale ma periodico per poter captare i segnali, anche quelli deboli, utili ad allineare tempestivamente l’offerta con le esigenze della domanda. Da qui si capisce quanto sia importante coinvolgere il personale dello studio, quotidianamente a contatto con i problemi e spesso anche con il cliente. Diventa, quindi, il primo ‘sensore’ a cui concedere attenzione, anche in termini di abilità da sviluppare per metterlo in condizione di porre le domande giuste, di saper filtrare le informazioni più importanti da quelle secondarie. Senza dimenticare l’organizzazione e la condivisione interna delle informazioni, in modo da renderle disponibili all’interno dello studio.

La digital transformation, quindi, si rivela sempre più come un processo e non un acquisto di prodotti o di soluzioni. Cadere in questo equivoco può generare ‘trappole’ dalle quali poi se ne esce magari sfiduciati e con la consapevolezza di aver gestito in modo inadeguato alcune risorse.