L’introduzione del Piano Integrato di Attività e Organizzazione, sancita dall’articolo 6 del decreto-legge 9 giugno 2021, n.80 – convertito con modificazioni dalla legge 6 agosto 2021, n.113 – è stata presentata nelle relazioni ufficiali e nei decreti attuativi del legislatore come il più ambizioso tentativo di “assicurare la semplificazione, la coerenza e l’unificazione della programmazione” degli adempimenti a carico delle amministrazioni, volendo superare la frammentazione dei vecchi piani settoriali.
La relazione illustrativa del Ministero della Funzione Pubblica presentava il PIAO proprio come lo strumento più ambizioso di razionalizzazione documentale della PA con l’intento teorico di assorbire in un unico strumento la galassia dei piani di settore autonomi, accorpando gli adempimenti relativi alla performance, alla prevenzione della corruzione, al lavoro agile e alla definizione dei fabbisogni del personale.
Indice degli argomenti
PIAO: la distanza tra semplificazione e adempimento
Allo stato dei fatti, però, chi opera quotidianamente nella gestione delle strutture amministrative conosce bene la profonda distorsione che c’è tra l’attuale PIAO, gli intenti primordiali e alla volontà generatrice dello stesso: ogni anno ci si ritrova a stilare un documento che altro non è che una dichiarazione di ruoli e delle dotazioni organiche, priva di qualsivoglia integrazione strategica che neutralizza l’efficacia della norma, mancando completamente l’obiettivo di trasformare la programmazione in una leva capace di generare e misurare il reale valore pubblico sul territorio.
Personale e processi: i limiti delle mappature statiche
Il cambiamento di questa impostazione strettamente documentale può avvenire solo a partire dal superamento del limite intrinseco dei censimenti tradizionali delle competenze e delle attività del personale, che nelle pubbliche amministrazioni prendono il nome di mappature statiche: strumenti che si limitano a fotografare l’organizzazione in un determinato momento, traducendola all’interno del piano attraverso schede predefinite che mostrano esclusivamente la dimensione teorica e formale delle strutture, senza intercettare la dinamica reale dei processi interni.
Più in concreto, la mappatura statica indica quali qualifiche o titoli un dipendente possieda sulla carta e quali compiti teorici gli siano stati assegnati, ignorando del tutto la fluttuazione dei carichi di lavoro durante l’anno, i colli di bottiglia nei flussi documentali e i tempi effettivi di evasione delle procedure. Appare quindi molto chiaro che queste rilevazioni nascono spesso già obsolete e non offrono alla dirigenza dati utili per programmare i reali fabbisogni di personale o per riorganizzare i servizi.
PIAO e intelligenza artificiale: l’analisi dinamica dei processi
Per superare questa logica è necessaria l’adozione di modelli integrati di gestione delle informazioni, capaci di muoversi nella direzione dell’analisi dinamica dei processi per aggiornare la programmazione su dati reali e correnti, favorendo l’efficienza dei servizi e la reale valorizzazione delle risorse professionali.
Tecnologicamente parlando, di grande aiuto è l’integrazione di modelli linguistici avanzati e di sistemi di elaborazione semantica all’interno dei flussi documentali ordinati dell’Ente per consentire di analizzare in tempo reale la mole di dati grezzi generata dai diversi settori.
Anticorruzione e capitale umano: gli impieghi dell’analisi dei dati
Nella delicata sezione dedicata alla gestione dei rischi e all’anticorruzione, ad esempio, questa tecnologia è in grado di esaminare i testi degli atti amministrativi, identificando scostamenti procedurali o indicatori di opacità in maniera preventiva. Questo tipo di monitoraggio assorbe l’onere delle schede di rischio, consentendo ai responsabili della prevenzione di abbandonare le verifiche formali per concentrarsi sulle azioni operative.
Sotto il profilo del capitale umano, l’esame dinamico dei carichi di lavoro e dei tempi di evasione dei procedimenti offre alla dirigenza un quadro trasparente dei colli di bottiglia organizzativi, orientando i piani di reclutamento e di formazione su dati oggettivi: in questo modo la tecnologia non si sostituisce alla valutazione del management, ma la dota di un’infrastruttura solida che restituisce tempo lavorativo qualificato alla cura dei servizi e alla progettazione sul territorio.
Integrare PIAO e DUP per misurare il valore pubblico
La sintesi conclusiva di questo percorso programmatico trova il suo naturale compimento istituzionale nella necessaria integrazione con la pianificazione strategica del Documento Unico di Programmazione (DUP). Per gli organi di governo dell’ente, il limite principale dei modelli tradizionali risiede nell’assoluta illeggibilità strategica di relazioni testuali voluminose, prive di una correlazione immediata con le scelte di bilancio e con gli impatti reali sul territorio.
L’adozione di strumenti di visualizzazione avanzati consente di convertire la complessità dei testi in metriche d’impatto visive e predittive. Inoltre, incrociare i target di performance organizzativa definiti nel piano con i dati demografici ed economici del contesto locale permette di verificare l’effettivo benessere generato sul territorio, offrendo ai decisori (Sindaci, Assessori, Direttori Generali) la capacità di monitorare gli scostamenti prima del consolidamento delle criticità.
Come ci piace spesso ribadire, governare le dinamiche dell’amministrazione attraverso questi sistemi non significa delegare la scelta all’automatismo tecnologico, ma riprogrammare lo strumento affinché assorba l’onere burocratico ordinario e restituisca piena capacità di indirizzo e sovranità informativa all’amministratore pubblico.
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