Negli ultimi quarant’anni è cambiata profondamente la società e con essa sono cambiate le organizzazioni, le professioni, il lavoro. In questi anni abbiamo appreso e verificato che i modelli statici di interpretazione delle organizzazioni e del lavoro che abbiamo ereditato dalla tradizione fordista-weberiana non sono più adatti a leggere la complessità e l’innovazione.
E questo vale anche, o soprattutto, per le Pubbliche Amministrazioni.
Innovare la PA con una formazione mirata: approccio “glocal” e altri fattori per il successo
L’utilizzo della conoscenza e la gestione del lavoro nella PA
Il cambiamento sociale più significativo degli ultimi quarant’anni è il ruolo centrale della conoscenza (knowledge) nelle relazioni sociali, nei sistemi di produzione, nelle forme di governo e nel lavoro. La conoscenza è il nervus rerum della società e dell’economia del XXI secolo. La conoscenza è il driver principale per la creazione di valore.
La conoscenza ha alcune caratteristiche intrinseche: è adattabile all’infinito a bisogni, domande, esigenze della produzione e/o della società e, quindi, è in grado di rispondere all’incertezza; si produce in molti luoghi differenti, formali ed informali, e prescinde dal tempo (la conoscenza opera in un “tempo senza tempo” (Castells 1996); non è stanziale e, quindi, possiamo trasferire i contenuti o i detentori della conoscenza, diffonderli all’infinito, spostarli in un attimo in qualsiasi altro luogo e/o contesto; ha un costo di produzione/sviluppo alto, ma ha un costo marginale di riproduzione e diffusione molto basso; ha un’elevata obsolescenza.
Le organizzazioni hanno assunto la conoscenza (knowledge) come strumento e finalità del loro agire.
L’utilizzo della conoscenza cambia i modelli organizzativi e il lavoro stesso nelle Amministrazioni Pubbliche. Assistiamo ad un cambiamento straordinario nelle forme del lavoro:
- il lavoro spersonalizzato lascia il posto ad uno fortemente personalizzato rispetto a skill e caratteristiche del lavoratore;
- il lavoro indifferenziato viene sostituito dalla specializzazione flessibile della produzione in grado di reagire in tempo reale ai bisogni e alla turbolenza della società;
- il lavoratore della conoscenza presidia un confine labile tra organizzazione e società;
- la destrutturazione gerarchica determina un ripensamento dell’organizzazione e dei ruoli, un reengineering complesso che richiede competenze in grado di ricoprire ruoli differenti all’interno delle organizzazioni;
- la traslazione delle forme di controllo da modalità dirette tipo command & control a indirette sono governate dalla rete, spersonalizzate e ubique;
- il lavoro stabile e permanente è sostituito dal lavoro temporaneo, in continuo movimento, precario e nomade;
- il lavoratore diventa proprietario della sua competenza e, con essa, di una parte della tecnologia produttiva.
Questo mutamento nelle forme e nei contenuti del lavoro determina, sia nelle aziende private e sia nelle organizzazioni pubbliche, che le professioni evolvano in broadband professions (Butera 2020) caratterizzate dalle competenze, tali da consentire alla persona di agire ruoli differenti nel corso del tempo, in funzione delle necessità dell’organizzazione, delle tecnologie in uso, delle variabili di contesto.
Nuove competenze e nuove forme di lavoro per le Amministrazioni Pubbliche
In questo complesso mutamento sociale le forme del governare sono cambiate profondamente, spostando l’asse dal governo autoritativo al governo negoziante, da una istituzione pubblica indipendente ed assoluta ad una istituzione al centro di una rete interdipendente di attori di varia natura, da funzioni prevalenti di normazione/autorizzazione a funzioni prevalenti di regolazione e programmazione, dal government alla governance. Il perimetro dell’azione pubblica si è dilatato, i confini sono diventati labili e il portafoglio di attività /servizi si è esteso e diversificato, in sintonia con i bisogni differenziati di una società sempre più liquida.
Ciò determina una ridefinizione degli skill professionali e delle forme di lavoro, che devono essere sempre più in grado di rispondere a necessità di agire policy complesse e multi-attore connesse alle azioni amministrative.
Si richiedono, pertanto:
- competenze professionali differenti e specialistiche;
- competenze organizzative e manageriali diversificate;
- modelli organizzativi ibridi, caratterizzati da trasversalità e fondati sulla conoscenza e sulla condivisione;
- sistemi di informazione e datawarehouse appropriati a sostenere la transizione digitale e la relazione continua con gli stakeholder.
Soprattutto, occorre la consapevolezza della centralità della persona e, di conseguenza, la necessità di costruire modelli di gestione e sviluppo delle risorse umane fondati sulle competenze.
Le Amministrazioni Pubbliche si trasformano in Competency Based Organization
Per rispondere alle priorità differenti dal passato, alle nuove modalità di lavorare (telelavoro, smart working, team trasversali che operano in spazi aperti e condivisi, citizen coworking) in contesti ambientali e sociali caratterizzati da dinamismo e turbolenza, occorre ripensare le professioni ed i lavori nelle Amministrazioni Pubbliche.
Servono, quindi, professioni per:
- analizzare e sviluppare policy in grado di cogliere esigenze e bisogni sociali differenziati ed evoluti;
- governare la complessità attuativa di politiche multi-attore;
- sostenere il ruolo della PA di prime integrator della comunità di riferimento;
- realizzare progetti complessi di innovazione materiale e immateriale, come quelli previsti dal PNRR;
- sviluppare e favorire la semplificazione e la digitalizzazione;
- costruire processi di coprogettazione e co-produzione;
- implementare i sistemi di accountability.
Nuovi sistemi di gestione e sviluppo del personale nelle Amministrazioni Pubbliche
Tutto ciò potrebbe non bastare, in quanto non possiamo pensare di costruire una nuova Amministrazione Pubblica con un armamentario concettuale vecchio e con persone che non assicurino competenza, energia e creatività al sistema.
E tale ripensamento non riguarda soltanto le modalità di selezione delle persone che, peraltro, necessita di una revisione profonda delle pratiche, ma riguarda complessivamente le modalità di sviluppo della carriera, di riconoscimento e di rewarding.
Bisogna costruire una nuova attrattività del lavoro pubblico e questo non si realizza, soltanto, attraverso generici richiami al valore etico del civil servant. La costruzione di una nuova attrattività del lavoro pubblico richiede un ripensamento profondo dei sistemi di HR.
Nuove professioni e nuovi skills richiedono modelli di Human Resources Management fondati sulle competenze.
Il Competency Based Human Resources Management (CBHRM) costituisce il modello più appropriato per la programmazione, la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni che fondano i loro processi produttivi e relazionali sulla conoscenza. Ciò in quanto consente di definire, selezionare, gestire e sviluppare la competenza delle persone dentro alle organizzazioni e di finalizzarle rispetto alle performance attese dagli stakeholder; ancora, si sostanzia in una pratica di HR management che prevede l’identificazione, la gestione e lo sviluppo di competenze (conoscenze, abilità, comportamenti, attitudini) funzionali ad assicurare lo sviluppo professionale e il benessere delle persone, il perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione, le performance attese (Emery 2013) ed infine, assicura la coerenza fra competenze selezionate, agite e sviluppate e la creazione di public value.
Il Competency Management. Un modello per la gestione e lo sviluppo delle persone nella Pubblica Amministrazione
Nel volume “Il Competency Management. Un modello per la Gestione e lo Sviluppo delle persone nella Pubblica Amministrazione”[1] il modello viene illustrato non solo, nella sua accezione teorica, ma anche rispetto alle device applicative coerenti con l’impianto legislativo italiano (PIAO, Piano Triennale dei Fabbisogni, Ciclo della performance, Linee di Indirizzo sui Fabbisogni Professionali del Ministero della Funzione Pubblica, nuovo CCNL), costituendo sia un riferimento per ricercatori ed esperti, ma anche uno strumento utile per dirigenti e funzionari delle Pubbliche Amministrazioni che vogliano avviare un percorso di innovazione e miglioramento dei sistemi di gestione e sviluppo del Personale.
Il modello illustrato e gli strumenti applicativi presenti nel testo consentono di costruire un sistema progressivo e sostenibile di HR management in grado di classificare, selezionare, gestire e sviluppare la competenza delle persone dentro alle organizzazioni e di finalizzarla rispetto alle performance attese dagli stakeholder e, quindi, con la capacità di creare valore pubblico.
Nel testo sono, altresì, presenti due lavori di ricerca finalizzata ad analizzare lo stato dell’arte dei sistemi di HR in alcune amministrazioni centrali e territoriali italiane e a illustrare come altri paesi occidentali stanno implementando questi modelli di HR Management in ambito pubblico.
Conclusioni
Le Amministrazioni Pubbliche, in coerenza con le previsioni del CCNL, dovranno adeguare a partire dal 1° aprile 2023 i loro sistemi professionali. Ci auguriamo che questa scadenza non venga gestita come un formale adempimento ma che le Amministrazioni sfruttino tale opportunità per ripensare al proprio modello di HR management, a partire dalla riclassificazione dei profili ridefinendo il Sistema Professionale.
Note
- “Il Competency Management. Un modello per la Gestione e lo Sviluppo delle persone nella Pubblica Amministrazione” scritto da Bruno Carapella e Antonio Nisio (edito da Franco Angeli Milano) e con la prefazione di Federico Butera e Valerio Iossa, ↑
