project management innovativo

Per fare la PA digitale servono i “progettisti dell’innovazione”: chi sono e perché sono cruciali

La trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia, ma è un processo molto più complesso che richiede un profondo cambiamento culturale e organizzativo. È dunque necessario iniziare a formare e qualificare la figura dei Project Manager dell’innovazione in grado di guidare e supportare il processo di innovazione

17 Giu 2022
Alessandro Ingrosso

Senior Agile Trainer & Coach, Associate Partner Cornerstone International Group Italia

Valentina Ndou

Professore Aggregato, Università del Salento

innovazione

Le imprese e la PA sono pronte a cogliere le opportunità offerte dal PNRR per rilanciare la competitività del Paese attraverso la realizzazione di progetti altamente innovativi? Alcune criticità, che caratterizzano da decenni il nostro Paese e riguardano la burocrazia, lo skill gap, la resistenza al cambiamento, i tempi della realizzazione delle opere, ci portano a rispondere in maniera negativa.

Cosa serve allora per non perdere l’occasione? Due cose fondamentalmente: un cambio culturale e project management innovativo.

Vediamo, però, in che termini.

Bandi PNRR per i Comuni, quanti dubbi: tutti i fronti critici su contenuto e struttura degli avvisi

Bandi PNRR, siamo attrezzati per il quantum leap?

Attualmente c’è una proliferazione in atto di bandi PNRR. Solo nel mese di aprile ne sono stati pubblicati 6 nell’ambito della missione 1, aventi come destinatari i Comuni.

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Gli interventi, con un ammontare delle risorse finanziarie degno di nota (più di 1 miliardo di euro), riguardano: il potenziamento e lo sviluppo di servizi on-line, l’adozione della piattaforma per le notifiche digitali, il cloud per la PA, ecc, offrendo una grande opportunità per il processo di transizione digitale.

Lo scenario però è molto complesso: numerosità di bandi, sovrapporsi delle scadenze e soprattutto mancanza di tempo per avviare il cambiamento organizzativo e culturale richiesto.

Sorgono dunque alcune domande per comprendere la prontezza del sistema pubblico e privato ad affrontare le grandi sfide poste dal PNRR e per cercare di mettere a punto strategie, interventi e approcci efficaci ed efficienti per raggiungere gli obiettivi in esso definiti, come:

  1. Siamo attrezzati per compiere il quantum leap richiesto dal PNRR?
  2. Le aziende e la PA possiedono le competenze necessarie per far fronte alle sfide del PNRR (digitalizzazione PA, progettazione innovativa, velocità nell’esecuzione di progetti) e intraprendere un nuovo modello di sviluppo del Paese?
  3. Quali approcci bisogna adottare per superare i limiti oggettivi pluridecennali che caratterizzano il nostro sistema?
  4. Che ruolo può giocare un approccio di Project management innovativo nel guidare il processo della trasformazione?

La trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia

Recentemente, inoltre, nei diversi dibattiti e incontri, dopo quasi 9 mesi dai primi bandi, sono emerse nuove problematiche collegate alla ristrettezza dei tempi, alla mancanza di skills e competenze di alto livello per la maggior parte delle PA e delle imprese, alla velocità di esecuzione richiesta e alla mancanza di un approccio efficiente ed efficace per gestire la complessità e l’innovazione richiesta.

E’ arrivato l’Innovation Manager

È risaputo, infatti, che la maggior parte dei progetti di trasformazione digitale falliscono perché le imprese e le persone non hanno la mentalità giusta per cambiare e per la mancanza di una cultura della trasformazione digitale.

Bisogna essere consapevoli che la trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia, ma è un processo molto più complesso che richiede di reimmaginare radicalmente l’ambiente di lavoro, i processi, le strutture organizzative, le esigenze dei clienti, l’offerta di prodotti e soprattutto sviluppare le competenze e le capacità necessarie che consentono un atteggiamento proattivo per gestire il cambiamento.

Quindi, nonostante gli investimenti PNRR in tecnologie digitali possono creare condizioni di efficienza e efficacia, una trasformazione digitale di successo richiede in primis un cambiamento culturale.

Perché il project management innovativo è fondamentale

Se il sistema (Cittadini, Aziende, PA) non è pronto a recepire il cambiamento sarà difficile attuare l’innovazione.

In tale contesto risulta fondamentale un project management innovativo. Sebbene nell’ambito del PNRR siano stati finanziati bandi per progettisti quali ingegneri, architetti, liberi professionisti, con lo scopo di aiutare i comuni e le imprese nella redazione e presentazione di progetti a valere del PNRR, ciò che sembra mancare attualmente in tutto questo è la figura di “progettista dell’innovazione” (project innovation manager), una figura professionale che, non si limita a gestire il progetto, controllare i tempi, attività e costi, ma in linea con la rivoluzione tecnologica in atto, assume un ruolo cardine al servizio delle imprese e organizzazione nel definire e gestire i progetti d’innovazione, attraverso:

  • l’identificazione e lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di creare valore economico e sociale, compatibile con le sfide;
  • la creatività e strategie innovative per consentire un profondo cambio di paradigma, apportando i cambiamenti necessari alle strutture e ai ruoli organizzativi allo scopo di creare valore;
  • il supporto e la creazione di un ecosistema di innovazione, fondamentale per connettere imprese, PA e persone e consentire la realizzazione di processi di innovazione attraverso la collaborazione trasversale e la condivisione proattiva dei saperi e delle esperienze;
  • l’individuazione delle competenze necessarie da sviluppare attraverso percorsi formativi differenziati, interventi di reskilling e upskilling del personale per sostenere imprese e PA verso la transizione digitale aperta, innovativa e flessibile;
  • il supporto a imprese e PA nella definizione di iniziative di miglioramento, con un nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e interdisciplinare.

Metodologia di Project Management per aumentare il successo dei progetti

Sino al 2019 eravamo abituati ai continui cambiamenti e alle innovazioni, ma quello che abbiamo visto durante la pandemia ha accelerato l’innovazione in modi che forse non avremmo mai immaginato. Ha accelerato il ritmo e la scala della digitalizzazione andando a impattare sul talento delle persone e sul bisogno di formazione e riqualificazione delle competenze.

Lo scenario che ci troviamo di fronte non ha come bisogno solo quello di apprendere nuovi metodi, tecniche e strumenti per gestire i progetti, ma soprattutto quello di formare le persone di talento con la consapevolezza che il cambiamento è una costante. La strategia per governare il cambiamento ha come obiettivo la creazione di Learning Organization [5], organizzazioni in grado di facilitare l’apprendimento delle persone, trasformandosi continuativamente.

Nello scenario attuale è certamente urgente far crescere la cultura e sviluppare le competenze di Project Management come risposta al rischio di fallimento dei progetti.

Nella guida al Project Management del PMI [6] troviamo la seguente definizione di Project Management: “Applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti. Il Project Management guida il lavoro di progetto per rilasciare gli esiti previsti.”

In questa definizione riconosciamo che soft skill e hard skill sono fondamentali per la buona gestione di un progetto, che non ha come unico obiettivo quello di soddisfare i requisiti (output) ma anche quello di realizzare dei risultati di valore (esiti previsti o outcome).

Utilizzare una metodologia di Project Management consente di passare da una gestione del progetto “fatta in casa” ad una gestione del progetto professionale. Gestire il progetto con professionalità significa avere la consapevolezza che ogni progetto è diverso e, di conseguenza, è necessario scegliere metodi, strumenti e tecniche adeguate alle sue caratteristiche. Significa anche riconoscere l’importanza che le persone assumono nel momento in cui sono coinvolte direttamente o indirettamente in un progetto. Un progetto non si realizza da solo ma con il coinvolgimento di persone e organizzazioni che contribuiscono in modo differente alla creazione di risultati di valore.

Un sistema integrato per gestire tutte le fasi di un progetto

Un ruolo importante lo assume il Project Manager: “persona incaricata dalla Performing Organization di guidare il gruppo di progetto responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto. I Project Manager svolgono una varietà di funzioni, quali facilitare il lavoro del gruppo di progetto per raggiungere gli esiti e gestire i processi per rilasciare i risultati previsti”[6].

Il Project Manager è sempre di più riconosciuta come una vera e propria professione, tanto che la sua presenza nelle organizzazioni private è in costante aumento. Nel settore pubblico questa professione è senza dubbio di interesse visto il gran numero di iniziative in corso e in partenza anche grazie al PNRR. Il RUP (Responsabile Unico Procedimento) è infatti riconosciuto come project manager nei contratti pubblici [7, 8, 9, 10, 11].

Il Project Manager è responsabile di garantire l’equilibrio e l’integrazione tra i 7 vincoli di progetto:

  • Ambito: le caratteristiche del prodotto o del servizio;
  • Tempi: la pianificazione temporale delle attività;
  • Costi: l’investimento richiesto per realizzare il risultato del progetto;
  • Qualità: come sarà realizzato il lavoro e come verrà misurato il soddisfacimento delle caratteristiche richieste;
  • Rischi: opportunità e minacce a cui il progetto è esposto;
  • Risorse: persone e materiali necessarie alla realizzazione del risultato del progetto;
  • E infine, non meno importante, la soddisfazione del cliente.

Un progetto è simile ad un organismo vivente, respira, ed è costantemente esposto a variazioni e potenziali cambiamenti. Per poter garantire un grado accettabile di adattabilità ai rischi e alle incertezze, solitamente in ciascun progetto si condivide l’esistenza di un vincolo principale più importante, un vincolo secondario e vincoli su cui possiamo agire per far fronte a inevitabili cambiamenti di percorso.

Un semplice esempio: un progetto per la costruzione di un palazzo avrà sicuramente come vincolo primario l’ambito, potrebbe avere come vincolo secondario il budget (non spendere più di quanto determinato a budget); di conseguenza, a fronte del verificarsi di rischi negativi, il Project Manager potrebbe decidere ad esempio di accettare un ritardo nella consegna per non aumentare i costi.

12 essenziali principi di Project Management

Nella nuova versione del PMBOK [6] sono stati definiti 12 principi di Project Management che servono al Project Manager come linee guida fondamentali per definire una strategia, prendere delle decisioni e risolvere problemi.

I 12 principi non sono considerati prescrittivi, spetta al Project Manager con la sua esperienza determinare con consapevolezza come applicarli nel contesto in cui si andrà a sviluppare il progetto. Vediamoli brevemente:

  • Essere amministratori diligenti, rispettosi e attenti
  • Creare un ambiente collaborativo per il gruppo di lavoro
  • Coinvolgere efficacemente gli stakeholder
  • Concentrarsi sul valore
  • Riconoscere, valutare e rispondere alle interazioni di sistema
  • Dimostrare comportamenti di leadership
  • Personalizzare in base al contesto
  • Integrare la qualità in processi e deliverable
  • Gestire la complessità
  • Ottimizzare le risposte ai rischi
  • Mostrare adattabilità e resilienza
  • Consentire il cambiamento per raggiungere lo stato futuro previsto

Tra di loro i 12 principi dovranno essere messi in equilibrio rispetto al contesto, agli obiettivi e ai risultati da produrre. Il Project Manager non sarà sorpreso nel dover agire per modificare gli equilibri nel corso dello svolgimento del progetto come conseguenza di una fase di progetto o di un cambiamento prevedibile o imprevedibile del contesto.

Progetti tradizionali, adattivi e ibridi

Nello scenario che abbiamo sin qui descritto, sempre di più oggi si parla di tre tipologie di progetti: tradizionali, adattivi e ibridi [12]. Quali sono le principali differenze tra questi differenti approcci alla gestione del progetto?

Partiamo dal progetto tradizionale, quello che tutti conosciamo. L’assunto di un progetto tradizionale è che abbiamo tutte le conoscenze necessarie per realizzare il prodotto o servizio. Quindi supportati da una fase di analisi del problema iniziale o da dati storici possiamo progettare, sviluppare, verificare e manutenere il risultato del progetto (approccio detto modello Waterfall [13]). Una caratteristica importante che ha il progetto tradizionale è quello di essere predittivo, ovvero successivamente all’analisi o attraverso i dati storici si dispone di una sufficiente quantità di regole utili e certe necessarie a descrivere e prevedere il comportamento del prodotto o del servizio realizzato dal progetto. L’insieme delle regole identificate hanno anche un’altra caratteristica importante, quella di non essere soggette a variazioni per lunghi periodi di tempo.

In un progetto adattivo siamo di fronte ad uno scenario che viene definito ambiente complesso. L’ambiente complesso è tipicamente caratterizzato da: velocità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA) [14].

In questo scenario le condizioni non consento di avere un ambiente stabile e una conoscenza completa, ma si parte dalla consapevolezza di non conoscere buona parte degli aspetti del prodotto o del servizio (“so di non sapere”, Socrate). Spesso è chiaro l’obiettivo ma non si conosce la strada per raggiungerlo, di fatto esistono infinite strade per raggiungerlo ancora non esplorate.

In questo contesto si applica il metodo empirico, si procede per verifica di ipotesi. Si lavora per creare prove utili a prendere decisioni future. Solitamente si procede per brevi iterazioni temporali (2-4 settimane), alla luce dei risultati raccolti si prendono nuove decisioni. L’obiettivo è sviluppare nuova conoscenza di fenomeni complessi accogliendo positivamente anche i fallimenti, considerandoli momenti di apprendimento: “Io non ho fallito duemila volte nel fare una lampadina; semplicemente ho trovato millenovecento-novantanove modi su come non va fatta una lampadina” T. Edison.

In queste tipologie di progetti la costante è il cambiamento dell’ambito del progetto, i tempi e costi sono fissi e una volta raggiunti si determina se effettuare un altro investimento o interrompere il progetto [15]. La decisione di proseguire o interrompere è presa rispetto ai risultati che la soluzione prodotta dal progetto sta generando, migliore è il risultato più è probabile che la soluzione tenda ad autofinanziarsi [16].

Gli approcci ibridi combinano approccio tradizionale e adattivo per massimizzare l’efficacia rispetto al contesto [12]. Vediamo alcuni esempi. Nella costruzione di un edificio nella fase di progettazione potremmo utilizzare un approccio adattivo per poi passare ad un approccio tradizionale nella fase esecutiva. Un progetto interamente sviluppato con approccio adattivo potrebbe richiede un componente esterno sviluppato con approccio tradizionale e viceversa.

Pur avendo solo fatto una rapida panoramica sui differenti approcci alla gestione di un progetto, ciò che dovrebbe essere evidente è che non esiste un unico modo corretto di fare Project Management. Il Project Manager innovativo oggi è chiamato a conoscere e ad avere esperienze su molteplici approcci, metodi, strumenti e pratiche per selezionare e comporre ciò che meglio si adatta al contesto specifico del progetto.

Di conseguenza fare il Project Manager non è più un lavoro che può essere svolto con un approccio di “buon senso”, ma è una professione che richiede una formazione continua e l’appartenenza ad una comunità di pratica che possa velocizzare la crescita delle conoscenze e la condivisione di esperienze.

Conclusioni

Il PNRR ha introdotto un nuovo paradosso per le imprese e la PA: “Gestire il presente e progettare un futuro migliore”. Questo paradosso dovrebbe rappresentare la vera ispirazione del pensiero strategico dei progetti di innovazione da attuare.

Progettare il futuro è un processo associato al “creative thinking” e comportamento agile, alla capacità di rottura delle convenzioni tradizionali, allo sviluppo di una cultura basata sull’apprendimento continuo, all’esplorazione di nuovi modelli e approcci organizzativi e manageriali.

La ripresa e la ricostruzione del Paese non deve essere considerato un mero sinonimo di investimenti in tecnologia. La tecnologia è il mezzo per avviare tali progetti di innovazione, ma un profondo cambiamento culturale e organizzativo è una condizione imprescindibile.

È dunque necessario iniziare a formare e qualificare la figura del Project Manager dell’innovazione: un professionista consapevole della complessità dello scenario attuale e propenso ad attuare il cambiamento. La formazione di tale figura richiede l’uso di molteplici metodologie, metodi, strumenti e pratiche, tipiche del Project Management, e l’integrazione di competenze trasversali come la capacità di lavorare in team, leadership, problem-solving, motivazione, intelligenza emotiva, capacità di facilitazione, coaching e mentoring.

L’avvio di programmi di formazione per la preparazione di Project Manager dell’innovazione, che possano guidare e supportare il processo di innovazione e cambiamento continuo, rappresenta una urgente attività da avviare nel più breve tempo possibile.

Bibliografia

[1] A. Nieto Rodriguez, The Project Economy, Harvard Business Review, 2021

[2] Pulse of the Profession® 2021 Beyond Agility, Project Management Institute, 2021

[3] Business Agility, Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Business_agility

[4] J. Johnson, Chaos 2020: Beyond Infinity, The Standish Group, 2020

[5] Learning Organization, Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization

[6] Guida al Project Management Body of Knowledge, Guida PMBOK Settima Edizione, e lo standard per il Project Management, Project Management Institute, 2021

[7] Guida P.L., Il RUP project manager, il Project Manager, n. 29/2017, Franco Angeli

[8] Guida P.L., Project management nella PA… avanti mezza!, il Project Manager, n.33/2018, FrancoAngeli

[9] Guida P.L., Il Project Management in edilizia e nelle costruzioni civili. Manuale per project

manager e RUP, DEI, 2^ ed., 2018

[10] D. Lgs. n. 50 del 18/4/2016, Codice dei Contratti Pubblici, s.m.i

[11] ANAC, Linea Guida n.3 sul RUP, Determinazione n. 1096 del 26/10/2016, aggiornamento n. 1007 del 11/10/2017

[12] Agile Practice Guide, Project Management Institute, 2017

[13] Waterfall Model, https://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model, Wikipedia

[14] VUCA, https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity, Wikipedia

[15] The iron triangle, https://www.atlassian.com/agile/agile-at-scale/agile-iron-triangle, Atlassian

[16] When shoud you use Agile?, https://agileinsights.wordpress.com/2013/09/02/when-should-you-use-agile/, AgileInsights

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