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Assunzioni per una PA più digitale, tutta la (vera) formazione che serve

Dopo anni di blocco è il momento di tornare ad assumere nella PA, ma alcune cose devono essere modificate per evitare di perpetuare i problemi che da tempo si cerca di risolvere. Il modello di riferimento dovrebbe essere quello della responsabilità. Per gli esterni però, deve essere previsto un adeguato percorso formativo

12 Mar 2021
Giovanni Manca

consulente, Anorc

Sergio Sette

consulente informatico e digital trasformation

pa digitale2

In attesa della grande svolta nella digitalizzazione della pubblica amministrazione è normale che la politica parli di assunzioni e formazione.

Nel caso specifico, il Presidente del Consiglio Mario Draghi e il ministro Renato Brunetta hanno firmato il “Patto per l’innovazione e la coesione sociale” con i segretari di CGIL, CISL e UIL.

Il patto Brunetta con i sindacati

Nell’ambito delle professionalità, adeguando la disciplina contrattuale si intende provvedere ai fabbisogni di nuove professionalità e competenze richieste, con attenzione al tema della trasformazione digitale della PA.

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Certamente dopo anni di blocco è giunto il momento di tornare ad assumere nella PA ma alcune cose devono essere modificate per evitare di mantenere gli stessi problemi che da tempo si cerca di risolvere.

Nel seguito si analizzano cause e problemi esistenti sulla base dell’esperienza diretta vissuta dagli autori di questo articolo.

Piano triennale Agid 2020-2022 analizzato punto per punto: attuare la PA digitale

Da dove nasce l’arretratezza culturale delle PA

Le cause che la politica tenta di risolvere sono state causate dalla politica stessa. Ancora una volta deve essere ricordato il cosiddetto blocco delle assunzioni e il contemporaneo allungamento della vita lavorativa. Le motivazioni che hanno portato a questa situazione non sono qui oggetto di critica o elogio, se ne prende semplicemente atto.

Le cause hanno generato problemi nell’evoluzione culturale della PA nella direzione della trasformazione digitale. Il cosiddetto skill shortage ovvero la carenza di specifica professionalità è stato “tappato” con l’acquisizione di personale esterno di consulenza o con assunzioni a tempo determinato. I consulenti sono ovviamente ingaggiati tramite le regole della pubblica amministrazione e molto spesso la base d’asta proposte per le tariffe è talmente bassa rispetto all’Osservatorio del mercato di AgID che è evidente che a questo personale lo stipendio è pagato con la condivisione con altri progetti e conseguenti altre priorità. Le assunzioni a tempo determinato per la naturale precarietà che creano portano alla fuoriuscita dei migliori verso posizioni stabili o a un ricambio che risulta non virtuoso rispetto al ciclo lavorativo. Quella figura professionale continua a servire ma il “contratto è scaduto” e non è rinnovabile.

L’ultima tendenza, non solo del Governo appena insediato, è quella di proporre uno svecchiamento del personale e l’assunzione di giovani. Il primo punto porta ovvi risultati e probabilmente sopra una certa fascia di età non conviene investire su una riqualificazione del personale.

L’assunzione dei giovani è alla base un concetto positivo ma come assicuro l’efficacia e l’efficienza di una risorsa che, nella PA è fino alla pensione?

Che profili devo assumere e quale prospettive economiche offro a questo nuovo personale?

Sull’assunzione di profili amministrativi con competenze giuridiche la letteratura e l’esperienza nella PA è tale che non è necessario riprendere il tema in questa sede.

Il nodo delle competenze ICT nella PA

Un problema primario da affrontare e risolvere è quello che la politica intende far fare alla PA. Quest’ultima deve “gestire” il servizio e esternalizzare a fornitori esterni o nel nuovo paradigma della trasformazione digitale deve anche progettare e realizzare.

A questo punto affrontiamo il tema delle competenze ICT nelle PA. Sappiamo benissimo che sono carenti ma non sappiamo abbastanza del fatto che oggi conta una competenza multidisciplinare, quanto basta ICT, amministrativa e giuridica con prevalenza di una delle tre in base alla specifica attività dell’Ente e del personale nell’incarico.

Nella PA non esiste una carriera tecnica definita e il tecnico, anche di alto profilo formativo viene considerato inadatto perché “manca di visione o di strategia”. Questo discorso è applicabile anche nel privato dove si ricercano figure commerciali o di manager generalista.

Quindi l’innovazione viene dalle PMI e quelle di maggior successo vengono poi acquisite dai big player con meccanismi che il mondo dell’impresa ha mutuato dal mondo biologico.

La domanda alla quale bisogna rispondere è: il personale tecnico nella PA è il programmatore, il capo progetto (se esiste), il gestore dei sistemi o della sicurezza o una figura multidisciplinare che scala la gerarchia in base alle esigenze lavorative e alle performance che riesce a produrre in azienda?

La (mancanza di) responsabilità dei dirigenti pubblici

Il modello di riferimento dovrebbe essere quello della responsabilità, oggi i dirigenti pubblici non hanno reale responsabilità di risultato, l’intera PA non la ha, tant’è che il bilancio che conta è quello preventivo (cioè a chi vanno i soldi) mentre il consuntivo, che è l’unico che vale nel privato e capace di misurare il risultato, non è mai adeguatamente attuato nel pubblico. Ne è testimonianza la numerosità di progetti partiti con finanziamento e poi finiti nel nulla.

Un adeguamento dei meccanismi di controllo, magari affidati ad una sorta di auditor pubblico autoritativo analogo alle certificazioni ISO 9001 e 27001 sarebbe da pensare ovviamente attuata con gli opportuni requisiti di terzietà.

Se la PA vuole cambiare passo deve ripristinare la (vera) responsabilità di risultato che deve essere verificata da soggetti terzi su parametri noti a priori e verificabili. La politica dovrebbe dare gli indirizzi e lasciare all’autonomia amministrativa la realizzazione. Lo scomodo tema delle nomine di natura politica, anche magari di professionalità elevate, legate allo spoil system è noto e non lo si approfondisce. È sufficiente ricordare quanti Direttori siano cambiati in 10 anni di AgID, che dovrebbe rappresentare il faro del digitale pubblico, quantomeno per il ruolo che ne stabilisce il CAD.

Ciò premesso è possibile mantenere l’attuale reclutamento, con una quota parte di esterni, laddove siano necessarie figure professionali di particolare caratura e difficilmente reperibili all’esterno.

L’importanza della formazione

Per gli esterni però, deve essere previsto un adeguato percorso formativo perché, lo sappiamo per esperienza personale, essere catapultati dal privato al pubblico, senza preparazione, è un vero disastro. La formazione deve essere anche affiancata dalla pratica.

Nel ruolo di Dirigente tecnico al CNIPA (l’attuale AgID – riferito all’autore Giovanni Manca) sono stato assunto per competenze specifiche, rare sul mercato e ho sviluppato nuova professionalità perché mi hanno affiancato ai giuristi e agli amministrativi e ho avuto l’entusiasmo di apprendere, di lavorare per mesi il sabato e la domenica per chiudere documenti a scadenza, ecc. Tante altre esperienze che conosciamo bene sono legate a tessere politiche, frequentazioni di vario genere e selezioni dove è già noto il nome del selezionato, soprattutto per posizioni apicali.

Se la persona è capace, ci si tura il naso e passi pure, ma se è incapace le conseguenze le pagano i cittadini, le imprese ma anche i numerosissimi dipendenti pubblici che subiscono gli esiti di onere della finanza pubblica.

L’alfabetizzazione informatica

Passando al tema della formazione è certamente irrisolto il tema dell’alfabetizzazione informatica dei cittadini peraltro stabilita a livello primario nell’articolo 8 del CAD.

Molto importante anche l’articolo 13 sulla formazione informatica dei dipendenti pubblici dove si stabilisce che le politiche di formazione sono altresì volte allo sviluppo delle competenze tecnologiche, di informatica giuridica e manageriali dei dirigenti, per la transizione alla modalità operativa digitale.

Chi scrive fa molta formazione; questo ci rende testimoni oculari e anche capaci di vedere cosa non va e cosa può essere migliorato.

La formazione viene erogata molto poco. Basta vedere le cifre di spesa per ogni pubblico dipendente. Viene erogata a pioggia e spesso arrivano in aula persone che non hanno nulla a che fare con quello che si sta spiegando.

Dopo vent’anni di formazione non abbiamo mai visto dirigenti in aula, se non in particolarissime occasioni.

Diciamo anche che la formazione non è stare in aula per una giornata o varie giornate se il corso è multi-tematico. Il discente deve essere indirizzato su un percorso specifico che riguarda la sua attività ma anche gli scenari di contorno. Se pensiamo alla scuola guida, abbiamo la teoria sui segnali che serve a capire come ci dobbiamo muovere; qualche rudimento sul motore serve a capire che c’è un radiatore, dei freni e se c’è olio a terra non è un buon segno. Nella nostra esperienza i corsi sono dei monologhi su argomenti completamente lontani dalla specifica attività del personale. Perché fuori dal procedimento amministrativo, lontani dalle reali esigenze formative di quella persona che poi arriva tardi e va via presto.

Quindi ritengo che serva la teoria dei formatori interni che partecipano a corsi specifici e poi passano la loro cultura ai colleghi.

Ma il tutto deve passare per la cultura manageriale che indirizza verso il digitale e capisce (e lo deve capire) che adesso si lavora in quel modo.

Un test finale reale che valuti l’effettivo apprendimento delle persone è la prima soddisfazione del dipendente, esperienza diretta e grande soddisfazione per i docenti.

Ascolta “Innovazione digitale: storie ed esperienze” su Spreaker.

La formazione “operativa” e la formazione manageriale

La formazione preconfezionata è raramente utile, forse lo è per il neofita totale. La descrizione avulsa di articoli, commi e regole tecniche. Invece manca quasi completamente la formazione operativa sulle norme come, per esempio, esercitazioni su come si forma un documento amministrativo, su come si tratta una firma digitale non valida al protocollo, sulla validità contestuale di una PEC e decine di altri esempi sarebbero possibili.

Manca infine la formazione manageriale che attua il digitale, la reingegnerizzazione dei processi e la loro semplificazione sulla base di Linee guida di indirizzo chiare ed efficaci.

Quando l’AIPA pubblicò il Manuale di gestione del protocollo informatico, la maggioranza delle amministrazioni lo utilizzò a modello e le Aree Organizzative Omogenee si sono diffuse con le associate caselle di PEC.

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Conclusioni

Le conclusioni, ovvie, sono sempre le solite. Si deve cambiare veramente; una politica attenta al digitale su cicli di vita lunghi. Una legislatura non si è mai rivelata sufficiente e solo due governi nel dopoguerra sono durati l’intera legislatura (con rimpasti). Nel più recente l’Italia ha vissuto l’esperienza di Lucio Stanca, primo ministro per l’innovazione e la tecnologia. Il Ministro omologo in carica è il manager Vittorio Colao che ha uno scenario operativo simile a quello di Stanca ma, visto il periodo di emergenza sanitaria, più complesso.

Manager prestati alla politica, com’è andata: da Lucio Stanca a Vittorio Colao

Le assunzioni di giovani talenti e lo svecchiamento sono i punti della comunicazione politica. Ma come negli sport di squadra, si ingaggia il grande allenatore che sceglie i suoi giocatori per degli obiettivi o sfrutta al meglio l’organico che ha e la classifica finale rende conto dei risultati raggiunti.

Nella PA questo non è avvenuto quasi mai compiutamente, a parte situazioni sporadiche, perché la vista era quella delle elezioni imminenti e non quella della digitalizzazione del Paese oggi sempre di più indispensabile.

Parole chiave: Pianifica, attua, controlla, consolida.

L’augurio che stavolta si possa migliorare è forte e convinto.

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