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Polimi

Come le aziende italiane sviluppano risorse umane per l’innovazione: lo studio

di Alessandra Luksch, responsabile delle Ricerche Digital Innovation Academy, Polimi

06 Mag 2015

6 maggio 2015

Il sondaggio condotto dalla Digital Innovation Academy su un campione significativo di CIO di grandi imprese operanti in Italia mostra come nel prossimo futuro sia destinato a proseguire il trend che ha portato negli ultimi anni ad un progressivo snellimento del Nucleo operativo a fronte di un potenziamento di altri ruoli e competenze, quali le risorse dedicate al presidio dei clienti interni, i ruoli dedicati alla Governance e quelli della Linea intermedia

A livello globale l’economia è sempre più condizionata dagli effetti della trasformazione digitale, a questo mantra l’Italia non può più sottrarsi. Se da un lato si investe ancora trop­po poco in innovazione, appare invece accresciuta la consapevolezza di quanto l’acquisizione di nuove competenze digitali sia un passo fondamentale per continuare a giocare un ruolo per le nostre imprese e in generale per il nostro Paese.

In un momento di forte discontinuità, caratterizzato da una rapida evoluzione delle tecnologie digitali e da nuovi trend quali ad esempio Big Data Analytics, Internet of Things e Mobile Payment & Commerce, lo sviluppo di competenze innovative – sia in termini di conoscenze tecniche sia in termini di capacità soft – e l’individuazione di nuovi profili professionali e di digital champion, in grado di presidiarle e diffonderle, rappresentano asset fondamentali per supportare il processo di trasformazione digitale avviato, o auspicabile, nelle organizzazioni.

La Survey condotta dalla Digital Innovation Academy su un campione significativo di CIO di grandi imprese operanti in Italia mostra come nel prossimo futuro sia destinato a proseguire il trend che ha portato negli ultimi anni ad un progressivo snel­limento del Nucleo operativo a fronte di un potenziamento di altri ruoli e competenze. Il 17% delle Direzioni ICT, in particolare, prevede l’aumento delle risorse dedicate al presidio dei clienti interni, il 14% indica la crescita dei ruoli dedicati alla Governance e il 19% pianifica un incremento nei ruoli della Linea intermedia.

Le Direzioni ICT appaiono nel complesso molto orientate all’acquisizione e al rinforzo di tutte le competenze (di progetto e di gestione, tecnologiche e di business), segno di consapevolezza del ruolo a cui sono chiamate. In particolare le competenze di sviluppo assumeranno un ruolo sempre più importante nelle Direzioni ICT: Innovation Management, Change Management, Demand Management, Program e Project Management sono infatti caratterizzate da un trend di forte aumento. La prima priorità organizzativa è infatti l’Innovation Management, ovvero la gestione dell’in­novazione volta al miglioramento dei processi aziendali, delle relazio­ni con i clienti ma anche dei modelli di business, con una percentuale di preferenze pari al 49%. Per mantenere un ruolo di valore all’interno dell’organizzazione, i CIO si stanno muovendo per portare la Direzione ICT ad assumere un ruolo centrale nell’accompagnamento dell’azienda nell’innovazione del business. La gestione dell’innovazione rappresenta la grande sfida per il 2015, in termini di metodologie, di meccanismi e di competenze. Si tratta di un trend trasversale, che un’impresa su due pone come assoluta priorità.

La Ricerca ha evidenziato come in alcune imprese virtuose e intraprendenti il processo sia già stato avviato con l’introduzione di ruoli per l’intercettazione di idee di innovazione all’interno e all’esterno dell’azienda, la sperimentazione e la supervisione di tutto il ciclo di vita dell’innovazione. In alcune altre sono state definite unità organizzative che fungono da nodo di congiunzione tra le possibili fonti di spunti di innovazione – la Direzione ICT, Line of Business, università, startup, partner tecnologici, clienti e competitor – in un ecosistema sempre più complesso in cui è necessario dotarsi di una rete dinamica e selettiva di competenze e capacità a supporto del business e della sua evoluzione. In altre ancora si stanno avviando programmi per l’individuazione e la crescita delle digital skill e dei digital champion.

In Snam è stato ingegnerizzato un approccio di collaborazione innovativa, in questo modo Direzione ICT e Business lavorano insieme da subito, fin dall’ideazione della soluzione, in una logica di demand engineering e di contaminazione digitale con strumenti di brainstorming e co-progettazione. Nel Gruppo Amadori è stata costituita una nuova unità organizzativa “Digital” all’interno della Direzione Sistemi Informativi e Organizzazione, con il compito di supportare trasversalmente le funzioni di Business nell’adozione delle tecnologie digitali e sociali.

Per passare dalla consapevolezza ai fatti occorre quindi innanzitutto una coraggiosa riorganizzazione non solo della Direzione ICT, ma anche delle stesse Line of Business, per rinnovare nel complesso competenze, ruoli e processi che devono guidare l’innovazio­ne e la trasformazione digitale.

Le Direzioni ICT, e il ruolo del CIO in primis, devono saper cambiare, in termini di reskilling ma anche di modelli di leadership, e devono anche essere in grado di diffondere e trasferire queste competenze alle Line of Business contaminandole e avviando con loro un processo di ripensamento profondo e congiunto del business.

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