le parole sono importanti

Lavoro “Agile”: cos’è (e cosa non è) e perché non va confuso con lo smart working

Solo in Italia tutte le forme di flessibilità lavorativa – Flexible Working, Telework, Work 4.0, Activity Based Working, Mobile Working – sono finite sotto l’etichetta Agile o indistintamente smart working. Ma i due termini non sono sinonimi e non sono del tutto sovrapponibili. Vediamo perché

12 Ott 2020
Alessandro Lavarra

Innovation business developer


In Italia i termini Lavoro Agile e smart working sono utilizzati come sinonimi, anche nelle leggi e nei documenti ufficiali ma è opportuno puntualizzare che in realtà hanno significati differenti e non del tutto sovrapponibili. Cerchiamo allora di fare chiarezza perché abbiamo troppo bisogno di cultura dell’innovazione nella nostra impresa per permetterci di perdere i veri significati delle pratiche e di annacquarne i principi a causa della superficialità nell’uso dei termini.

Cos’è (e cosa non è) il lavoro “agile”

Siamo in fase post emergenza ed è il momento di consolidare alcune pratiche che hanno funzionato e rivederne alcune che non hanno funzionato.

Non mi aggiungerò al coro per ripetere che, no, il “lavoro Agile” non è il lavoro smart o il telelavoro, senza poi aggiungere nulla su cosa invece sia e sul perché se ne parli. Intendo, invece, cercare di tratteggiare che cosa esattamente sia il movimento Agile con la speranza di incuriosire e avvicinare qualcuno alla sua applicazione.

Agile (ædʒ·aɪl in ingleso o agile in italiano visto che il significato dell’aggettivo è già utile per capire le caratteristiche di questa pratica) è una filosofia dell’innovazione che va correttamente interpretata perché da qui passa una possibile modernizzazione della cultura d’impresa mentre smart o telelavoro sono poco più che una questione logistica e organizzativa legate all’operatività delle persone.

Iniziano a comparire alcuni dubbi sulla reale efficacia di alcune pratiche alternative di organizzazione del lavoro ed è necessario scongiurare il rischio che si metta in discussione la bontà dell’approccio Agile assimilandolo ad altre modalità di lavoro, che si, possono essere più o meno efficaci a seconda del contesto e di altre variabili.

Oggi la cultura Agile è la luce con cui illuminare il percorso nella nostra realtà complessa e iper-veloce non possiamo lasciare che leggerezze lessicali ne riducano la luminosità. Tanto più che già, per la pubblica amministrazione, fatta di gerarchie, rendite di posizione, procedure, burocrazia, regolamenti, eccezionale rigidità nella gestione delle relazioni tra persone, fornitori, utenti è già quasi un’utopia parlare di Agile.

Mi auguro comunque che si vada avanti con entusiasmo con l’adozione di telelavoro e smart con i quali si può effettivamente ridurre l’impatto del traffico, dell’inquinamento, dello spreco di tempo, dello stress, della difficoltà di bilanciare vita privata e lavoro e tanto altro ma siamo consapevoli che, innovazione, crescita, competitività, etica del lavoro passano per i 4 principi dell’Agile non per il solo lavoro fuori sede.

Quando abbiamo cominciato a mescolare Agile con Smart?

Preciso subito, per chi bada alla forma, che in Italia parlare di lavoro Agile, Smart o Telelavoro come sinonimi è corretto dal punto di vista giuridico e la mia è “solo” una precisazione di sostanza.

La questione del lavoro svolto senza vincoli di sede è emersa come argomento di costume al tempo del lockdown ma ha una lunghissima genesi che è stata formalizzata nella “Risoluzione del Parlamento europeo del 13 settembre 2016 sulla creazione di condizioni di mercato del lavoro favorevoli all’equilibrio tra vita privata e vita professionale”.

Qui, nella versione italiana pubblicata sul sito del Parlamento europeo leggiamo al comma 48:

La commissione sostiene il “lavoro agile”, un approccio all’organizzazione del lavoro basato su una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, che non richiede necessariamente al lavoratore di essere presente sul posto di lavoro o in un altro luogo predeterminato e gli consente di gestire il proprio orario di lavoro, garantendo comunque il rispetto del limite massimo di ore lavorative giornaliere e settimanali stabilito dalla legge e dai contratti collettivi

e continua

… sottolinea pertanto il potenziale offerto dal lavoro agile ai fini di un migliore equilibrio tra vita privata e vita professionale, in particolare per i genitori che si reinseriscono o si immettono nel mercato del lavoro dopo il congedo di maternità o parentale; si oppone tuttavia alla transizione da una cultura della presenza fisica a una cultura della disponibilità permanente; invita la Commissione, gli Stati membri e le parti sociali, in sede di elaborazione delle politiche in materia di lavoro agile, a garantire che esse non impongano un onere supplementare ai lavoratori, bensì rafforzino un sano equilibrio tra vita privata e vita professionale e aumentino il benessere dei lavoratori; sottolinea la necessità di concentrarsi sul conseguimento di obiettivi occupazionali al fine di scongiurare l’abuso di queste nuove forme di lavoro; invita gli Stati membri a promuovere il potenziale offerto da tecnologie quali i dati digitali, internet ad alta velocità, la tecnologia audio e video per l’organizzazione del (tele) lavoro agile;

Davvero un bel mix dove alcuni temi pratici come il telelavoro per agevolare i genitori, si mescolano con alcuni allarmismi dal retrogusto sindacalista sullo sforamento delle ore di disponibilità del lavoratore conditi con alcuni principi Agili declinati erroneamente solo dal punto di vista del rapporto datore di lavoro/lavoratore, il tutto con una spruzzatina di raccomandazioni all’uso delle tecnologie.

Ma è in queste parole che riconosciamo i principi e i benefici della cultura Agile? No.

Intanto togliamoci la curiosità di vedere per gli altri stati membri come stanno le cose e come si chiama questo nostro lavoro Agile.

Leggendo il testo della risoluzione nelle altre lingue ci accorgiamo che, nell’incipit dell’articolo 48 in inglese si parla di “supports smartworking” sostiene il lavoro intelligente, in francese “soutient del travail intelligent” ancora intelligente e in spagnolo “Apoya el trabajo inteligente” i tedeschi la complicano un po’ e lo chiamano neuen digitalen-smart-working e l’Estonia, la top performer del digitale dell’unione, scrive di “modelli di business alternativi”, insomma, apparentemente solo noi abbiamo scelto di fare riferimento ad Agile.

Così nel sito del Ministero per l’istruzione nella sezione dedicata al “Benessere organizzativo” troviamo nel menu “lavoro Agile” e nel sito del Ministero del Lavoro nella sezione dedicata alla comunicazione degli accordi tra datore di lavoro e lavoratore troviamo invece riferimento a “smart working” in tutti e due i casi seguito da questa definizione:

“Il lavoro agile, o smart working, è una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali … stabilita mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro”

La nostra legge 81 del 2017 Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato, dedica tutto il Capo II, intitolato proprio Lavoro Agile e composto da 7 articoli, ai dettagli su come il lavoro, così detto Agile, debba essere inteso e gestito.

Troviamo riferimenti agli orari, al controllo dell’attività, alle sedi alternative, all’equiparazione del lavoratore agile con il lavoratore tradizionale, alla sicurezza sul lavoro, alle procedure e alle garanzie. Ancora una volta si parla espressamente di telelavoro e si utilizza Agile come sinonimo.

Tutto questo non rende giustizia alla cultura Agile, ma il dibattito su queste nuove forme di lavoro resta corretto e di grande attualità e saluto con favore la volontà di normarne e incentivarne l’uso, auspicherei, però, maggiore precisione nelle definizioni.

Abbiamo a disposizione molte ottime espressioni alternative senza scomodare l’Agile. Nella letteratura internazionale, per esempio, troviamo Flexible WorkingTeleworkWork 4.0Activity Based WorkingMobile Working o la generica e aperta espressione New Ways of Working.

Ora, chiarito che solo da noi tutte queste forme di flessibilità lavorativa sono finite sotto l’etichetta Agile o indistintamente smart working passiamo alla questione fondamentale.

Cosa significa Agile: i quattro pilastri

Agile è principalmente una questione di mentalità e non di strumenti o di procedure.
(Agile is not what you do. Agility is how you do it. — Dave Thomas)

La mentalità Agile, sostenuta da un vero e proprio movimento, l’Agile Alliance, è nata dalla sintesi realizzata da un team di professionisti dello sviluppo del software e raccolta in un manifesto pubblicato nel 2001.

Come dall’industria di produzione è nata la cultura Lean, così dal mondo dello sviluppo del software è nato l’Agile che in qualche modo ne rappresenta una rilettura e una evoluzione.

Il manifesto Agile, più correttamente, Manifesto per lo sviluppo Agile del Software, è un insieme di 4 valori e di 12 principi conseguenti e recita:

I sottoscrittori dichiarano di considerare importanti:

  1. Gli individui e le interazioni… più che i processi e gli strumenti
  2. Il software funzionante… più che la documentazione esaustiva
  3. La collaborazione col cliente… più che la negoziazione dei contratti
  4. Rispondere al cambiamento… più che seguire un piano”

Tutto parte da questi quattro pilastri.

Questi quattro valori, apparentemente semplici, sono l’essenza dell’Agile e, come un fuoco che divampa da una piccola scintilla, hanno dato vita a una serie articolata e ricca di procedure, metodi, pratiche, scuole di pensiero.

Quattro punti fermi dalle grandissime implicazioni in cui possiamo riconoscere:

  • La centralità delle persone e del loro modo di “funzionare” assieme.
    Il network e la relazione che supera l’organizzazione a piramide e le procedure imposte, con la sua libertà di sperimentare, di trovare la via migliore e di auto-regolarsi. Unica forma possibile per essere efficienti in un contesto dai ritmi evolutivi frenetici.
  • Il focus al 100% sul valore da produrre, il software funzionante, nel caso dei sottoscrittori. La risposta alle vere aspettative del committente, rilasciata nel modo più diretto e fluido possibile e non in seguito a lunghi scambi di specifiche e precisazioni. Quelle documentazioni tecniche che, nel mondo del software, sono smentite e superate nel momento esatto in cui l’utente inizia ad utilizzare i prodotti e che nella Lean sarebbero classificate come “spreco”.
  • Il confronto continuo con il destinatario del nostro lavoro. E’ l’unico modo per perseguire il vero valore e procedere con i continui aggiustamenti verso il risultato migliore, piuttosto che seguire un accordo vincolante fondato su presupposti che in corso d’opera potrebbero cambiare radicalmente. Imbrigliare una collaborazione con accordi rigidi rappresenta una falsa sicurezza e anche solo una data di scadenza non permetterebbe di esplorare alternative migliorative.
  • Rispondere al cambiamento, con quella tensione al fluire e all’apertura alle opportunità contrapposta al seguire un progetto chiuso. Progetto che potrebbe essere superato prima della sua realizzazione. Non ho mai visto, nella produzione del software, ma vale anche per un servizio innovativo, un prodotto realizzato secondo le specifiche iniziali, che una volta messo a disposizione degli utenti reali non subisse modifiche. La capacità di rispondere ai cambiamenti è l’essenza dell’innovazione.

Questi primi quattro valori danno l’idea di come la mentalità agile sia una risposta ai problemi complessi, e danno l’idea di come il lavoro Agile scaturisca da una serie di finalità che con il luogo in cui lo si svolge non ha alcuna attinenza. Si tratta di assecondare le persone e le relazioni in modo funzionale alla produzione del valore e di eliminare tutte le pratiche e i costi (economici, umani e sociali) inutili non di decidere su che sedia sedersi.

Dopo i valori, nel manifesto, troviamo i 12 principi, che completano il quadro e forniscono qualche precisazione in più e qualche indicazione pratica. Ne commentiamo alcuni

  • La nostra massima priorità è soddisfare il cliente, rilasciando valore, fin da subito.

Questo principio sottolinea l’attenzione ai bisogni del destinatario e il concetto di Valore.
Il valore non è il nostro prodotto o servizio, ma è il motivo per cui qualcuno è disposto a pagarlo. Noi non acquistiamo un biglietto del treno per quello che rappresenta in sé o semplicemente per il tragitto che ci permette di percorrere ma acquistiamo l’opportunità di arrivare in un determinato luogo, ad una determinata ora, in un determinato tempo.

Se qualcuna di queste caratteristiche viene a mancare, per noi il valore cessa, al contrario se anche non riceviamo il prodotto acquistato ma si realizzano siamo soddisfatti. Se in caso di grosso ritardo del treno ci venisse offerto un servizio di pullman alternativo, che ci facesse arrivare a destinazione all’orario previsto, il valore acquistato sarebbe conservato, anche se, effettivamente non avremmo fatto il viaggio in treno che avevamo pagato.

La precisazione “fin da subito” apparentemente innocua sottolineando invece l’importanza di non dilungarsi in lunghe fasi di ideazione, progettazione esecuzione di qualcosa che sarà a disposizione del cliente solo alla fine di un lungo ciclo. Ma impegnarsi a realizzare, fino dalle primissime fasi, qualcosa che dia già un risultato, un contenuto di valore.

Va da sé che nel rilasciare valore fin da subito, formalità, burocrazie e bizantinismi, sono da bandire. Semplice e per niente facile, ma molto efficace nel mondo veloce e imprevedibile in cui viviamo, soprattutto assieme ad un altro principio:

  • Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo… La predisposizione al cambiamento, sempre accolta come opportunità.

Immaginate in una PA l’iter tipico di un nuovo servizio, il tempo che intercorre dal momento in cui viene annunciato, viene progettato, viene approvato e finanziato, viene redatto e assegnato, viene realizzato e testato e viene rilasciato ai cittadini? Lo descrivereste con l’aggettivo Agile?

Con altri principi torniamo, invece, all’attenzione per le persone, per esempio: Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l’ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.

Una bella contrapposizione con la cultura della regolamentazione a cui siamo abituati, un’apertura all’altro, ai rapporti fondati sulla fiducia e che tratteggia il ruolo del leader non più come capo che distribuisce compiti e misura le prestazioni, ma come colui che favorisce la crescita dei lavoratori, che costruisce l’ambiente più adatto perché si esprimano al meglio delle proprie potenzialità. In questo ambito si inseriscono anche le forme di lavoro alternative, proprio nell’ottica di non creare inutili frizioni allo scorrere sereno della vita delle persone.

  • E ancora leggiamo: La semplicità – l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto – è essenziale.

Esattamente come nel Lean Management, l’attenzione agli sprechi e a tutto ciò che non produce valore. Non bisogna confondere questa attitudine con l’idea di ridurre al minimo il lavoro da eseguire, ma questo principio deve essere letto in ottica di ricerca della qualità e del “miglior modo possibile”.

Nella produzione del software si arriva a ricorrere a tecniche per cui due programmatori scrivono codice assieme (pair-programming, uno guarda l’altro scrive), apparentemente uno spreco enorme invece, questa pratica è al cento per cento indirizzata alla creazione del valore, rilasciare da subito software funzionante, senza sprechi di test o rilavorazioni e permette di condividere la conoscenza di quanto prodotto.

Questo principio spazza via anche tutto il lavoro che il rispetto di procedure e la burocrazia comportano. Tutto quello che nella nostra classica concezione di organizzazione ci tiene occupati ma improduttivi.

La cultura Agile ci permette di governare ecosistemi complessi e ha l’obiettivo di focalizzarsi sul valore, diminuire gli sprechi, assecondare i cambiamenti. Riconfigura il leader come facilitatore di talenti, fa emergere le qualità delle persone ed è sostenuta da fiducia, etica delle relazioni, benessere delle persone.

Si tratta di una cultura che può dare i suoi frutti in un ecosistema dove tutta la filiera, cliente, azienda, lavoratori coinvolti, portatori di interessi, adottano un approccio Agile.

Lavorare ad un progetto seguendo i meccanismi fluidi dell’Agile fatti di brevi iterazioni, feedback e correttivi con team distribuiti e procedure mai predeterminate ma in divenire risulterebbe davvero difficile in progetti nati con presupposti tradizionali fatti di scadenze e requisiti imposti a priori.

Da questa panoramica, per quanto superficiale, credo sia facilmente intuibile che il dibattito sul telelavoro non debba riguardare l’approccio Agile. Soprattutto quando prende la piega della polemica all’italiana sui fannulloni o sulla difesa dei baretti che vivono di pause pranzo. Subordinare la cultura dell’innovazione per eccellenza a questi argomenti è davvero imbarazzante.

Come possiamo descrivere la cultura Agile

Nel complesso questa cultura rappresenta esattamente ciò che la parola suggerisce: flessibilità, velocità, adattamento, libertà di movimento, risposta rapida ai cambiamenti ambientali per muoversi a proprio agio nell’incertezza e nell’imprevedibilità dove processi rigidi, procedure rigorose potrebbero risultare inefficaci o improduttive.

Alcuni dei tratti distintivi della cultura agile sono:

Lavoro in team vs gerarchie


Quando c’è da prendere una decisione su un problema che si pone non c’è solo un modo per risolverlo, o un responsabile, un superiore che conosca la soluzione migliore a priori. Nel mondo in rapido cambiamento è tutto da inventare ed è importante valutare le cose dal punto di vista di tutti i portatori di interessi. È quindi il team che deve lavorare assieme per trovare e sperimentare modi nuovi per risolvere problemi nuovi.

Responsabilità e fiducia

Negli ambienti agili non c’è una rigida gerarchia. La rapidità del progresso fa sì che oggi il giovane neoassunto possa vere una competenza su tecnologie o metodi innovativi e dirompenti da rendere superate molte conoscenze dei così detti capi. Da questo Ne deriva anche una certa dose di flessibilità organizzativa, a volte nei team agili il leader in un progetto potrebbe essere un semplice esecutore in un altro. Non si può pensare di subordinare i possibili innovatori alle decisioni di chi ha rendite di posizione per anzianità o incarico, questo da un lato significa dare fiducia ai collaboratori di tutti i livelli dall’altro condividere e distribuire le responsabilità.

Una conseguenza di questo è anche la maggiore autonomia di cui godono i membri dei team agili nell’organizzazione del lavoro in genere.

Flessibilità e formalismi limitati


Gli ambienti di lavoro, gli orari, gli strumenti sono tutti fattori secondari al raggiungimento del risultato e possono essere scelti liberamente dalle persone e adattati ai propri bisogni e ai bisogni del progetto. Non ci sono regole che possano disturbare inutilmente l’efficienza e la fluidità nell’esecuzione dei progetti.

Anche le strutture di staff, i regolamenti, le procedure sono molto semplificate. Le figure chiave sono leader che creano ambienti stimolanti piuttosto che direttori che impongono metodi. Buone pratiche piuttosto che regole rigide.

Documentazioni, procedure, burocrazia è tutto ridotto al minimo.

Velocità

Mentre stai scrivendo le procedure di come si redige la documentazione per allineare il team del cliente sull’avanzamento del progetto le tue persone hanno già discusso in tempo reale tutti i dettagli e hanno deciso e già sviluppato nuove funzionalità… Sicuro che le tue indicazioni procedurali servano ancora? Tutto è accelerato, le comunicazioni sono istantanee, la tecnologia è più veloce della nostra capacità di adattamento, la dead line è “adesso”. L’agilità sottintende sempre anche una certa rapidità di movimento e di reazione.

Passione ed Etica

Lo scopo in contrapposizione al denaro. Gli innovatori, gli agili nel profondo, sono spesso spinti da forti motivazioni nello svolgere il proprio lavoro. Spesso l’ambiente salubre, la qualità delle relazioni, i principi condivisi, il rispetto delle persone e delle idee, la qualità di quanto prodotto sono elementi più importanti che non il solo riconoscimento economico.

Del resto, una persona incline all’innovazione e con doti di elasticità, agilità, apertura al cambiamento ha anche meno vincoli nel cambiare lavoro, città, posizione e questo gli permette di assecondare il proprio sentire. Per molti tutto questo conta più del denaro.

A livello organizzativo, le culture agili consentono di eliminare le barriere e facilitarne le pratiche di lavoro alternative che si dimostrano più efficienti e soddisfacenti. Da qui nascono le sovrapposizioni con gli argomenti legati al lavoro Smart. Ma si tratta in realtà di ripensare in modo radicale il funzionamento delle organizzazioni non solo al loro interno ma anche nelle interazioni con tutta la filiera del valore e i portatori di interesse. Un superamento delle organizzazioni piramidali, delle gerarchie in favore di reti collaborative, una cultura etica del lavoro con le persone al centro, una capacità di innovare e ripensare la cultura d’impresa e la leadership. Non proprio una passeggiata o una questione di accordi orari o di sede.

In ogni caso, che si possa sposare in pieno la filosofia del movimento Agile o che semplicemente si voglia riprogettare la propria organizzazione, per perseguire obiettivi ecologici, economici, sociali e di qualità della vita in genere, ormai è assodato che il lavoro non è più un posto dove andare ma un risultato da raggiungere, e lo si può fare in modo più intelligente, smart, appunto.

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