Lavoro agile: quale modello culturale per i massimi benefici | Agenda Digitale

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Lavoro agile: quale modello culturale per i massimi benefici

La cultura Agile/Lean è forse quella più adatta a creare i presupposti fecondi perché il lavoro agile possa veramente funzionare e questo potrebbe essere il momento propizio per metterla in pratica e trovare un equilibrio tra il lavoro in remoto e quello in presenza. Ecco perché

03 Mar 2021
Giuliano Pozza

Chief Information Officer at Università Cattolica del Sacro Cuore

Negli ultimi mesi abbiamo perso l’equilibrio, siamo stati costretti a volte a lavorare forzatamente da remoto il 100% del tempo e onestamente ci siamo guardati i piedi la maggior parte del tempo, travolti dalla marea inarrestabile di video conference, di chat e di e-mail. Questo ci ha spinto naturalmente a desiderare di nuovo l’incontro fisico, pur con tutte le cautele.

Ora dobbiamo trovare un equilibrio. E questo potrebbe essere il momento giusto per provare a rialzare lo sguardo dai nostri piedi e a contemplare un orizzonte più vasto, verso alcuni modelli organizzativi mutuati dal lean e dall’agile, per poi tornare a camminare un passo dopo l’altro. È una questione di sopravvivenza ma anche di benessere. Perché quando trovi in te questo equilibrio, nasce l’armonia del dialogo con la bellezza che hai dentro di te e intorno a te. Come in montagna.

L’uomo è per natura agile (ma lo ha dimenticato)

Nel mondo del software, per anni i progetti sono stati governati con un approccio mutuato dall’ambito edilizio o manifatturiero. Del resto, i primi ingegneri erano costruttori di edifici o di prodotti. Quindi anche nei progetti software c’era una fase di analisi e raccolta dei requisiti, una fase di progettazione, una fase di costruzione, una di test e collaudo e poi il passaggio in produzione con la consegna agli utilizzatori. Il metodo era chiamato waterfall, un nome poetico per una predestinazione infausta, traducibile con un fallimento quasi certo. Tutti ormai riconoscono che il percorso tradizionale presenta rischi così elevati da essere impraticabile per una fondamentale differenza tra i grandi progetti industriali o civili e la costruzione di software: lo sviluppo software è un’opera di “design”, non di produzione industriale.

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Questo vale per tutte le fasi, dalla raccolta dei requisiti alla scrittura del codice (che è il vero “detailed design”). La fase di produzione, nel ciclo di vita del software, sono le fasi di build e di deploy, che peraltro oggi sono molto spesso automatizzate quindi poco rilevanti. Questo è un concetto fondamentale: se volete rileggetelo bene, oppure immergetevi nell’interessantissimo: “Agile IT Organization Design: For Digital Transformation and Continuous Delivery”.

La nascita del “lean manufacturing”

Partendo da questo presupposto (anche se non esplicitato in questo modo), negli anni ’90 Kent Beck diede vita al movimento dell’Extreme Programming (XP)[1], che poi si sviluppò nell’Agile Manifesto. Al manifesto parteciparono, oltre a Kent Beck, tutti i maggiori esponenti della “cultura del software” americana e nella sua semplicità ha aperto un nuovo modo di approcciare la produzione di software. La rivoluzione era stata preparata e coltivata da un altro grande cambio di paradigma del mondo produttivo, il movimento Lean. Il Lean Manufacturing nacque in Toyota negli anni ’70 e cambiò radicalmente il mondo della manifattura. Il movimento Agile deve moltissimo al Lean nei principi ispiratori[2], in particolare rispetto all’empowerment dei lavoratori. Inoltre il Lean insiste moltissimo sul concetto di valore per il cliente finale. Se proviamo a parafrasare i principi dell’Agile Manifesto[3], scopriamo che ci dicono cose da un certo punto di vista ovvie, applicabili a molti contesti diversi e vicine alla nostra natura di uomini:

  • Le persone e le relazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti
  • Il risultato finale (nel manifesto si parla di software) è più importante della documentazione
  • La collaborazione e la fiducia sono più importanti dei formalismi contrattuali
  • Rispondere al cambiamento è più importante che seguire un piano.

Vorrei sottolineare che il tema dell’empowerment e della centralità di “chi fa”, ossia di tutti i lavoratori, è uno dei caposaldi (anche se non esplicitato nel manifesto) anche dell’Agile e non solo del Lean. Questo approccio smonta il modello aziendale Taylorista di un top management che pensa e decide e di centinaia o migliaia di esecutori che realizzano, quasi fossero delle api operaie. In questo modello la decisione di fermare la produzione in uno stabilimento industriale la può prendere anche il singolo operaio, come la tecnica dell’Andon dimostra in modo paradigmatico. Non per nulla la “filosofia” agile è nata da chi “fa” nel mondo del software, ossia dagli sviluppatori, mentre il Lean è partito dalla costatazione che se non si coinvolgono nei processi decisionali le energie creative e di pensiero di tutti gli attori della catena del valore… si spreca valore! Una famosa frase di Taiichi Ohno, il padre del Lean, è illuminante: “The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”. E se il termine “filosofia” vi sembra eccessivo applicato a questo contesto, considerate che secondo alcuni studiosi la rivoluzione Agile non è altro che la prosecuzione della scuola dell’Empirismo anglosassone di Locke e Hume, sviluppatosi in contrapposizione al razionalismo cartesiano[4].

Cooperazione flessibile e leadership inclusiva

Più ci rifletto e più penso che i principi dell’Agile manifesto hanno avuto così tanto successo perché sono radicati molto in profondità nella nostra storia e nel nostro essere. Non dimentichiamoci che il nostro percorso evolutivo è stato di successo (almeno fino ad ora, da qui in poi qualche dubbio mi viene) proprio perché siamo strutturalmente portati alla relazione, al pragmatismo, alla collaborazione basata sulla fiducia e all’adattamento al cambiamento. Se per convincervi non vi basta Darwin (anche se non disse mai la frase citata ovunque che spiega che non sopravvive la specie più forte ma la più adattabile), vi cito altre due autorità, una più conosciuta e l’altra meno: Noah Harari, storico e saggista israeliano contemporaneo, e Lanfranco, l’architetto medioevale della Cattedrale di Modena. Harari molti lo ricorderanno per “Sapiens”, “Homo Deus” o “21 lezioni per il XXI secolo”. Soprattutto i primi due libri sono ricchissimi di stimoli originali e interessanti. In particolare in nel suo primo libro Harari ci ricorda che: I Sapiens dominano il mondo perché siamo gli unici animali che possono cooperare flessibilmente in grandi numeri. Possiamo creare reti di collaborazione di massa, in cui migliaia e milioni di completi sconosciuti lavorano insieme verso uno scopo comune. […]. La vera differenza tra noi e gli scimpanzé è la misteriosa “colla” che permette a milioni di umani di cooperare con efficacia.”

Le parole chiave qui sono “scopo comune”, che sottolinea il nostro orientamento al risultato, e la capacità di “cooperare flessibilmente in grandi numeri”. Ora rileggetevi il manifesto dell’agile: ci sono le relazioni (alla base della cooperazione), la collaborazione, l’obiettivo comune e la capacità di rispondere al cambiamento (legata alla flessibilità). Harari aggiunge poi alla flessibilità un altro concetto, che ci differenza: i grandi numeri. Infatti molti animali collaborano flessibilmente in piccoli gruppi (i lupi, gli scimpanzé…), alcuni collaborano con schemi rigidi in grandi numeri (le formiche, le api…), solamente l’uomo riesce ad unire la flessibilità ai grandi numeri nelle sue modalità di cooperazione.

Questa caratteristica di cooperazione flessibile e di una leadership inclusiva e partecipativa è sempre stata a mio parere una delle caratteristiche delle organizzazioni umane più interessanti. Uno dei tanti esempi possibili e a mio parere affascinanti è il processo di costruzione delle cattedrali romaniche. Istruttiva è la storia documentata della costruzione del duomo di Modena da parte di Lanfranco, il famoso architetto medioevale che citavo all’inizio. Innanzitutto le cattedrali, anche le più belle e grandi, non venivano costruite a partire da un progetto iniziale completo. Piuttosto nascevano lungo il cammino, con la capacità incredibile di coniugare adattabilità e flessibilità con visione di lungo (lunghissimo!) periodo. Inoltre gli architetti come Lanfranco coinvolgevano in modo attivo tutti gli artigiani e le maestranze nella risoluzione dei problemi. Come ci ricorda l’artista e storica dell’arte Alessandra Cocchi: “La complessa tecnologia dell’architettura romanica deriva quindi da una serie di invenzioni e soluzioni di problemi tecnici, per le quali è stata fondamentale la stretta collaborazione del magister murario con capimastri, muratori e operai. Il cantiere funziona come un lavoro di squadra, dove qualsiasi problema, una crepa, un crollo, un cedimento del terreno, viene di volta in volta affrontato, discusso e risolto, magari con soluzioni sperimentali. Individuato l’errore, la soluzione veniva trovata sfruttando tutte le competenze del team. In questo contesto, l’esperienza assume un’importanza fondamentale.”

Come abbiamo anticipato, questo è un punto costitutivo dell’Agile, anche se non esplicitato nel manifesto: “Agile has its origins in the field, lead by programmers inspired by excellence in craftsmanship.” Mi fermo qui perché il tema è affascinante ma ne ho parlato in un precedente articolo su Agendadigitale.eu.[5].

Superare modelli di gestione del lavoro vecchi troppi secoli

Molti studiosi evidenziano come il maggior limite delle nostre organizzazioni sia quello di essere legate a modelli di gestione del lavoro ancorati ai paradigmi che si sono imposti dal XVI-XVII secolo in poi (con il culmine nel Taylorismo)[6]. Sono modelli di un tempo in cui grandi burocrazie o grandi organizzazioni pianificavano in anticipo sviluppi quinquennali. Era un mondo in cui qualcuno poteva chiudersi in una stanza (o in un palazzo, un ufficio, o qualunque fosse il nome del centro di potere) e studiare nel dettaglio grandi piani, con impatto sulla vita di decine, centinaia, migliaia e a volte milioni di persone. Diciamoci la verità, nella maggior parte dei casi questi piani sono stati dei fallimenti colossali, anche quando i progetti si sono svolti più o meno come “da piano” (si vedano i famigerati “piani quinquennali” dell’URSS di Stalin o le grandi riforme della Cina di Mao).

Oggi sempre più abbiamo preso coscienza di vivere in sistemi tecno-umani estremamente complessi e vastamente interconnessi che vanno gestiti con regole diverse. Sia che parliamo di stati che di aziende, la maggior parte delle volte la complessità è tale che nessun gruppo ristretto di esperti, per quanto competenti e intelligenti, può avere tutte le risposte e condurre a buon fine una strategia. È un passaggio epocale, simile a quello avvenuto dal XVI° secolo in poi. Ad un certo punto si prese atto che nessuno poteva avere una conoscenza enciclopedica su tutto lo scibile umano e nacquero così gli esperti e gli specialisti nei diversi ambiti della scienza e della tecnologia (soprattutto a partire dalla seconda rivoluzione industriale). La specializzazione, tra le altre cose, ci ha permesso di andare sulla luna, grazie all’integrazione delle competenze di gruppi di scienziati e di tecnici, in grado di pianificare e realizzare progetti troppo complessi per un singolo uomo, pur geniale come un Leonardo da Vinci. Ora siamo ad un altro cambio di paradigma: i sistemi sono così complessi e la partecipazione di tutti così fondamentale che non basta più nemmeno un gruppo di esperti, serve la capacità di usare l’intelligenza collettiva delle organizzazioni per innovare, sperimentare, raccogliere feedback tempestivi e correggere il tiro. Il tutto in un ciclo decisionale rapido e “umile” nel senso etimologico, ossia legato alla terra, “humus”, quindi alla concretezza della realtà.

Ma in concreto cosa possiamo fare? Serve innanzitutto tornare ad un framework e un modello culturale di riferimento diverso, orientato appunto ai principi del mondo Lean/Agile. Nulla di nuovo, perché come abbiamo visto il modello gerarchico e centralista è solo uno dei tanti che gli uomini hanno sperimentato e probabilmente quello più lontano dalla loro natura. Le conferme che un approccio diverso funziona meglio sono molteplici. Ho già parlato di Lean e Agile, potrei aggiungere i bellissimi libri “Culture Code” di D. Coyle e “Tribal Leadership” di D. Logan J. King. Se non vi basta, sappiate che forse la conferma migliore che per le grandi imprese serve un approccio diverso è nella storia delle storie: sto parlando naturalmente del “Signore degli Anelli”.

Chi ha letto il Signore degli Anelli, sa che il metodo “Gandalf” ha funzionato alla grande.

Governance della trasformazione digitale, cambiare approccio col metodo “Gandalf”: ecco come

Questo vale anche nell’attuale momento storico. Infatti, la differenza fondamentale ad esempio tra andare sulla luna e governare un grande progetto di trasformazione digitale sta tutta nel fatto che una trasformazione digitale, per definizione, richiede il cambiamento (tecnologico, organizzativo, culturale) di tutto il sistema tecno-umano nelle sue molteplici articolazioni. Per andare sulla luna bastava un gruppo agguerrito di specialisti e risorse economiche e tecnologiche adeguate. Tutti gli altri stavano a guardare. Per la trasformazione digitale il coinvolgimento di tutte le persone impattate (tipicamente: tutti i membri dell’organizzazione e spesso anche gli esterni fruitori dei servizi) è il vero fattore critico di successo. Attenzione che il coinvolgimento di tutti può essere effettuato in tanti modi, anche tramite meccanismi di rappresentanza. Nella Compagnia o nel Consiglio erano presenti i rappresentanti delle diverse genti, era una sorta di “Guiding Coalition”, per dirla alla Kotter[7].

Organizzazione agile e lavoro agile: la verità è che siamo tutti indebitati

A una osservazione superficiale, al di là dell’assonanza di termini peraltro presente solo nella traduzione italiana, l’Agile e il lavoro agile potrebbero sembrare in contraddizione. Infatti, la prossimità anche fisica è una delle caratteristiche importanti dei team che lavorano usando i framework come SCRUM, che sono in molti casi l’implementazione concreta dell’Agile. Ad esempio IBM ha investito negli ultimi anni centinaia di milioni di euro per creare degli “agile hubs”, facendo parziale retromarcia sulle modalità di smart working dei propri dipendenti e facendoli ritornare a lavorare in spazi creativi (fisici) condivisi.

In realtà se ritorniamo ai principi del movimento Agile/Lean, che come abbiamo visto pongono l’accento in modo particolare sull’empowerment di tutti i dipendenti, sulla necessità di lavorare per obiettivi e di focalizzarsi sul valore per il cliente e sulla relazione/collaborazione, scopriamo che la cultura Agile/Lean è forse quella più adatta a creare i presupposti fecondi perché il lavoro agile possa veramente funzionare. Ritorniamo alla frase già citata di T. Ohno: “The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”. Insomma l’humus culturale più favorevole al lavoro agile, che lo si etichetti come Agile, come Lean, come Metodo Gandalf o in qualunque altro modo, è quello che privilegia i risultati rispetto alla quantità di lavoro e al cartellino da timbrare, che cerca un giusto equilibrio nelle relazioni e nel benessere dei dipendenti, che rompe gli schemi dell’organizzazione gerarchica per attivare un reale empowerment di tutti, senza limiti pre-costituiti alla creatività e al contributo di pensiero e di azione! Se dovessimo proporre un Manifesto del lavoro Agile sulla falsariga dell’Agile Manifesto, potremmo forse scrivere che:

Stiamo scoprendo modi migliori di lavorare, con il giusto equilibrio tra diverse possibilità e aiutando gli altri a fare lo stesso.

Grazie a queste nuove modalità siamo arrivati a considerare importanti:

  • Le relazioni di qualità con le altre persone più che i mezzi, e i luoghi e le modalità di comunicazione
  • Gli obiettivi e i risultati più che formalismo dei piani e dei mansionari
  • La collaborazione con i colleghi e i clienti più che i contratti e le policy aziendali
  • Rispondere al cambiamento con creatività e intelligenza più che seguire le istruzioni di un responsabile

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo più importanti le voci a sinistra.

Quanto visto fin qui, a prima vista, sembra molto attraente. Nasconde però un paradosso. È difficile trovare un’azienda che non sventoli tra i suoi valori l’empowerment dei dipendenti, la flessibilità, il lavoro orientato ad obiettivi di valore, la collaborazione e le relazioni di qualità. Che sono in fondo i principi base del paradigma Agile/Lean. Se è così, e se è vero che questi principi sono il substrato culturale ideale per il lavoro agile o smart working, perché le esperienze di lavoro agile che abbiamo visto in questi mesi di lock-down non sono sempre state gestite al meglio? Non sto negando né il valore né l’efficacia dell’esperienza che abbiamo vissuto, ma voglio sottolineare il fatto che c’è stata una grande eterogeneità nella valutazione dell’esperienza e soprattutto nelle azioni post lock-down. Alcune realtà hanno subito fatto un passo indietro appena le condizioni lo hanno permesso, altri hanno continuato ma spesso con poca convinzione, altri ancora hanno introdotto meccanismi di controllo a distanza che poco hanno a che fare con lo spirito dell’agile. Solo alcune realtà hanno utilizzato in modo veramente smart e agile questa nuova modalità di lavoro, traendone peraltro enormi benefici.

La ragione a mio parere può essere sintetizzata in due parole: debito organizzativo. Le aziende si sono divise in modo ineguale in due gruppi: i consapevoli previdenti, che avevano organizzazioni veramente orientate ai principi Lean/Agile (magari senza nemmeno chiamarli in questo modo), e che hanno tratto il massimo beneficio dal lavoro agile. L’altro gruppo è quello degli sprovveduti indebitati, che hanno brutalmente realizzato una forma estrema di remote working, spesso senza indicazioni e strumenti adeguati, che ha disorientato i dipendenti volenterosi. I primi hanno saputo costruire un percorso, negli anni, che ha capitalizzato i valori e le buone pratiche nella gestione dell’organizzazione. I secondi non hanno investito nell’evoluzione delle proprie organizzazioni e sono rimasti a modelli gestionali obsoleti, in cui la timbratura del cartellino è la prova principale del valore che il dipendente fornisce all’azienda.

Il concetto di debito organizzativo può essere mutuato da quello di debito tecnico. Questo concetto è stato introdotto da Ward Cunningham per indicare il costo (debito) dell’accumularsi di complessità non necessaria nel software. Infatti, ogni sistema software (e non solo) ha una complessità minima che non può essere eliminata (e che viene raggiunta solo nel caso di programmazione ottimale) e una complessità non necessaria che ne aumenta l’entropia senza portare benefici. Il concetto può essere generalizzato dal software alle organizzazioni: questo accumularsi di complessità non necessaria, spesso sotto forma di burocrazia interna e di sistemi di verifica e controllo che sono l’antitesi del paradigma Lean/Agile, è un fenomeno che crea strati su stradi di entropia e complessità che rendono spesso difficile lavorare in molte aziende.

Intendiamoci però: un certo livello di debito è fisiologico. Inoltre il concetto di “debito” non è di per sé negativo. Il mutuo che accendo per comprare casa è un debito che mi permette di entrare nella nuova casa ora e non tra 20 anni. Ovviamente il debito va tenuto sotto controllo, perché se non sono più in grado di far fronte alla restituzione (con gli interessi) del capitale, questo diventa un problema. Quindi anche nelle aziende il debito organizzativo entro una certa misura è un fattore di flessibilità, ma diventa un problema quando va fuori controllo.

Purtroppo, in molte aziende il debito organizzativo è decisamente fuori controllo. E con questi presupposti, per quanto si parli di empowerment e di agilità, i risultati delle esperienze di lavoro agile non possono che essere negative. Infatti la remotizzazione totale o parziale delle attività lavorative fa saltare l’unico vero meccanismo motivazione e di controllo presente nelle aziende ad alto debito organizzativo, ossia la supervisione diretta dei lavoratori. Un lavoratore “educato” da una cultura aziendale che ha passato il messaggio che la motivazione per lavorare sta nel fatto che c’è un supervisore che lo penalizza se non lo vede all’opera, non potrà che vedere nel lavoro da remoto una liberazione, non certo un’occasione per lavorare per obiettivi. E purtroppo anni di gestione delle risorse umane basate sulla logica del controllo hanno creato appunto un debito organizzativo e culturale che non sparisce certo magicamente perché da un giorno all’altro siamo costretti a lavorare non più in presenza.

Ci sono poi certamente altri temi che non voglio sminuire, alcuni facilmente affrontabili altri meno. Ad esempio, il tema degli strumenti informatici è in molti casi facilmente affrontabile: le aziende dovrebbero dotare i dipendenti di opportuna strumentazione oppure dare un contributo perché la possano acquistare. Meno semplice però il tema della connettività adeguata, soprattutto nelle zone al di fuori dei grandi centri urbani. Ancora più complesso il problema degli spazi: molte famiglie non possono permettersi case adeguate al lavoro da remoto di uno o più membri e anche quelli che hanno case piuttosto grandi, hanno dovuto combattere per gli spazi (e per la connettività) con i figli che seguivano le lezioni da remoto.

Però più parlo con le persone e più leggo testimonianze di questi strani tempi crepuscolari, più mi convinco che i problemi di cui sopra siano affrontabili in tempi ragionevoli, mentre i gap di cultura e di debito organizzativo purtroppo richiedono tempi medio-lunghi. Prima cominciamo, meglio è!

Conclusione

Tentando di fare una sintesi dei tenti temi trattati, mi ritorna in mente quanto ho scritto nell’introduzione: è tutta questione di equilibrio. Rendere possibile la collaborazione flessibile sui grandi numeri è uno degli aspetti peculiari del nostro essere uomini, ma le organizzazioni attuali sono così complesse che ci si pongono sempre nuove sfide. Abbiamo raggiunto i nostri limiti come specie? Non credo. Credo però che siano necessari nuovi paradigmi e nuovi modelli. Quanto descritto sulla filosofia Lean/Agile è uno stimolo a ripensare i modelli attuali più che una soluzione. Infatti esistono molti casi di successo nell’applicazione di questi paradigmi, ma anche fallimenti storici. Nessuno ha la ricetta, ogni azienda dovrà cercare una propria strada in un equilibrio precario tra vecchi e nuovi modelli.

Il modello culturale che abiliti il lavoro agile è assolutamente cruciale, ma non può che nascere all’interno di una cultura aziendale preesistente. Considerando che non potrà mai esistere un unico paradigma, perché il tradimento ultimo del Lean/Agile sarebbe quello di applicarne i principi in modo dogmatico e non flessibile.

  1. http://www.extremeprogramming.org/
  2. https://www.lean.org/
  3. https://agilemanifesto.org/iso/it/manifesto.html
  4. https://morphological.wordpress.com/2018/03/17/agile-the-rationalism-vs-empiricism-epiphany/https://chronologist.com/blog/2012-03-25/agility-as-empiricism/
  5. https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/digital-evolution-la-lezione-delle-cattedrali-romaniche/
  6. McChrystal, G. S. (2015) “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World”. Ed. Penguin
  7. Kotter, J. (2012). Leading Change.
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