il problema

Se aumenta la tecnologia ma non la produttività: gli errori

Ci si interroga sul perché a volte gli investimenti in tecnologia non producono i risultati sperati. Il motivo è che serve un cambiamento più profondo: reinterpretare il business, le esigenze dei clienti, ridisegnare i processi organizzativi e cambiare la cultura organizzativa delle imprese

12 Gen 2018
Paolino Madotto

manager esperto di innovazione, blogger e autore del podcast Radio Innovazione

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La Digital Trasformation sta cambiando profondamente i paradigmi del business in modo travolgente. Vediamo interi settori ridisegnati da nuovi player che acquistano quote di mercato e spiazzano i concorrenti più consolidati grazie ad un uso intenso delle tecnologie.

Le principali società di consulenza stanno spingendo sui propri clienti per proporre soluzioni e approcci che possano accompagnarli attraverso la digital trasformation, cogliere questa sfida è diventata la principale priorità di chi vuole continuare a fare business.

Tuttavia questi cambiamenti da una parte sono resi possibili dall’uso della tecnologia ma dall’altra sono anzitutto merito della capacità di reinterpretare il business, le esigenze dei clienti, ridisegnare i processi organizzativi e cambiare la cultura organizzativa delle imprese.

In forme ancora più accentuate stiamo rivivendo il momento di cambio di paradigma dei primi anni ’90 nel quale si è cominciato a ridisegnare i sistemi informativi aziendali e i processi organizzativi in modo congiunto, sono emersi le enterprise application con gli ERP che hanno cambiato profondamente le aziende. Questa rivoluzione è cominciata nelle grandi imprese per poi arrivare a quelle piccole e via via a consentito di ottenere benefici.

Proprio in quegli anni e poi negli anni seguenti si è molto discusso di quale fosse i contributi dell’IT alla produttività e alla crescita dell’impresa perché si intravedevano luci e ombre.

Nel 1987 Robert Solow, premio nobel all’economia, pone il problema affermando “potete vedere l’era dei computer ovunque tranne nelle statistiche della produttività”, notando come non ci fosse una relazione diretta tra presenza dell’IT e aumento di produttività. Questa considerazione ha scatenato un filone di studi che ancora oggi affronta con attenzione come possa essere utilizzata al meglio la digitalizzazione nelle aziende e comincia già a porsi il problema di come la robotica e l’intelligenza artificiale possa cambiare il lavoro e il modo di fare business.

Uno dei maggiori esperti di questo argomento è Erik Brynjolfsson, Direttore del MIT Initiative on the Digital Economy e Schussel Family Professor alla MIT Sloan School che già nel 1994 ha cominciato a dare una prima risposta in un articolo molto note agli esperti di settore. Oggi la sua tesi ha ripreso vita anche nel contesto dell’intelligenza artificiale e della robotica.

In sintesi Bynjolfsson individua quattro cause principali che è interessante ripercorrere per avere una visione più precisa della rivoluzione che stiamo vivendo e, soprattutto, per far tesoro delle esperienze acquisite e cogliere al meglio le opportunità minimizzando gli errori.

In sintesi, primo fattore sono gli errori di misura. Non esiste una modalità per misurare con accuratezza la produttività, ad esempio esistono degli errori di input dovuti al fatto che per ottenere i benefici attesi è necessario impiegare personale più formato e preparato e spendere soldi nell’IT. Questi elementi sono onerosi e il cui costo crea problemi. Anche in output esistono errori di misurazione, ad esempio l’IT crea nuovi beni e servizi che prima non vi erano e che occupano in parte il posto di quelli vecchi. Oppure le tecnologie digitali possono produrre nuovi beni e servizi o una varietà più ampia di essi. L’esempio che fa Brynjolfsson è quello dei bancomat.

Se da una parte la loro introduzione ha comportato un aumento della resa economica dall’altro l’ha fatto non certo aumentando la produttività per ora del cassiere ma rendendo disponibile il servizio h24 o aumentando i servizi che il terminale può fare (es. ricariche telefoniche e pagamento bollette) che lo ha reso economicamente più vantaggioso. In altri settori le aziende hanno saputo generare una maggiore varietà di beni e servizi e sfruttarli per spostare la domanda da parte dei clienti rosicchiando o divorando business più tradizionali e consolidati. Grazie all’uso della tecnologia si è potuto mettere sul mercato prodotti più vari allo stesso prezzo o addirittura in modo più economico. Pensiamo a come grazie allo smartphone è stato possibile usare uno strumento che prima non esisteva per trasformare e rendere più produttivi interi ecosistemi (nel caso specifico come l’ecosistema delle piattaforme come android o IOS abbia assunto una rilevanza così ampia da superare quella delle tradizionali compagnie telefoniche che l’hanno fatta da padrone sino a pochi anni fa). In questo contesto ad esempio è molto difficile misurare quante pratiche in più si è fatto con l’IT, è necessario avere un quadro più ampio per misurarne la reale “produttività”.

Il secondo errore è determinato dal ritardo con il quale una tecnologia produce i suoi effetti sull’organizzazione e sull’intero ecosistema. Nelle tecnologie General Purpose (GPT) il ritorno dell’investimento avviene con un ritardo di alcuni anni di ritardo. Brynjolfsson fa notare che il ritorno dell’estesa applicazione dell’energia elettrica è avvenuto qualche decennio dopo la sua diffusione. Inizialmente l’energia elettrica ha rimpiazzato i sistemi di alimentazione delle vecchie fabbriche ma solo con il ridisegno delle fabbriche e della loro organizzazione si è ottenuto l’enorme guadagno in produttività. Ad esempio grazie all’energia elettrica è stato possibile organizzare le fabbriche con piccoli motori diffusi e ciò ha permesso di introdurre linee di assemblaggio e la fabbrica fordista dagli anni ’20 in poi. La diffusione dell’energia elettrica era cominciata nel 1890.

Dunque è necessario avere la capacità di investire prima che i concorrenti occupino fette importanti di mercato (vedremo più avanti meglio) e considerare che non sarà possibile entrare a regime prima di qualche altro anno ma è anche importante avere la capacità di immaginare nuovi processi e modi di produzione. È necessario dunque che l’introduzione delle tecnologie abbia forte attenzione all’elemento organizzativo e al change management proprio per poter ridurre il tempo in cui essa produca i benefici e utilizzare al massimo e nel più breve tempo possibile quanto essa ci offre. Esiste un tempo necessario alle organizzazioni per adattarsi e adattare le tecnologie, prenderci confidenza e trasformarle in strumenti creatori di valore.

Il terzo errore è che le tecnologie non sempre allargano il mercato, spesso lo ridisegnano spostandone quote da un player all’altro. Basta pensare a cosa sta accadendo alla distribuzione da quando Amazon si sta imponendo come uno dei player principale degli acquisti o Uber sta entrando nel “mercato” dello spostamento privato nelle città, o le altre “piattaforme” che realizzano attività in modo innovativo in settori molto tradizionali.

In questo caso non appare spesso chiaramente e non è dunque facilmente misurabile come un settore si stia ridisegnando anche perché le stesse attività possono essere ricatalogate in forma diversa o in settori diversi. Basta pensare all’impatto che può avere sul mercato finanziario la presenza di scambi finanziari attraverso le criptovalute (che difficilmente vengono catalogate all’interno della finanza tradizionale) improvvisamente il mercato può essere sconvolto ad esempio con la presenza di nuovi operatori che intermediano su criptovalute, società che non sono né banche e né intermediatori finanziari (e dunque non sono sottoposti ai loro vincoli) ma muovono ingenti somme o transazioni. Alcuni analisti finanziari e perfino la JP Morgan hanno recentemente sdoganato le criptovalute come investimento al pari dell’oro mentre altre stanno ancora lanciando l’allarme sulla speculazione.

È dunque sempre importante avere ben chiaro quali siano le opportunità che vengono offerte dalle tecnologie ad un concorrente o al proprio settore e saper rispondere in modo veloce ai nuovi scenari. Qui la capacità non è solo quella di conoscere la tecnologia ma di avere figure in grado di pensare in modo strategico, coltivare “visionari” e avere una grande capacità di ridisegno organizzativo (ma anche competenze costruite attraverso lo studio senza affidarsi al semplice “istinto” personale che spesso si dimostra inefficace) per riconfigurare velocemente il proprio business. Cambia il profilo della managerialità, sempre meno orientata alla pura delivery e “task oriented” e sempre più capace di cogliere le sollecitazioni del mercato, gestire relazioni e ripensare il business. Un manager sempre meno “capo” e sempre di più capace di guardare avanti, cogliere l’emergere di nuove opportunità, indirizzare e organizzarsi per difendere e/o allargare il business.

Infine il quarto fattore che induce in errore è la carenza del management. Talvolta il management gestisce male le opportunità offerte dalla tecnologia, cura più il proprio tornaconto di conservazione di alcuni privilegi piuttosto che la necessità di costruire nuove opportunità, non ha sufficienti capacità e conoscenze per guidare la digital trasformation vanificando gli investimenti fatti da parte dell’azienda. Può perfino anteporre un tentativo di conservazione dello status quo alle esigenze dell’azienda. È necessario dunque che la digital trasformation si accompagni con la capacità di trasformare i processi, la managerialità, la stessa gestione delle persone, di comprendere che il personale cambia la sua configurazione e all’aumentare della sua istruzione e cultura deve essere gestito in modo più coinvolgente e partecipativo affinché sia maggiormente motivato nel cambiamento continuo. È necessario che lo stile manageriale cambi per adeguarsi allo scenario della digital disruption permanente.

Oggi ci ritroviamo per molti versi di fronte a queste sfide e in futuro saranno ancora più forti con l’entrata in scena massiccia dell’AI e della robotica. L’automazione sarà sempre più diffusa nel settore dei servizi con sempre più figure professionali che potranno essere sostituite in tutto o in parte da sistemi intelligenti o con nuovi servizi e lavori eseguiti dalla collaborazione di uomini e AI/Robot.

Si pone di fronte a chi governa le imprese la necessità di comprendere il modo in cui utilizzare al meglio la tecnologia.

In particolare è necessario avere la capacità di cogliere l’opportunità di produrre nuovi prodotti e servizi utilizzando al meglio le risorse a disposizione e gli spazi di mercato che altri lasciano scoperti; agire per tempo perché i benefici accadono con un certo ritardo rispetto alle attese e non bisogna lasciarsi trovare impreparati ma muoversi subito ma con una buona pianificazione in termini di costi/benefici per non arrivare né troppo presto e né troppo tardi; considerare con attenzione che chi arriva prima spesso prende fette di mercato degli altri e che dunque la tecnologia non è un optional e non esistono posizioni privilegiate (potremmo citare il caso blackberry o blockbuster per tutti ma ve ne sono innumerevoli); infine è necessario avere una forte attenzione alla managerialità, curare la preparazione delle figure direttive e ripensarle alla luce dei nuovi scenari.

Per chi come alcuni di noi ha vissuto e studiato per anni gli aspetti della “IT Trasformation”, nel vedere la “Digital Trasformation” attuale e intravedere la “AI Trasformation” futura risulta evidente che esistono molte similarità ed esperienze che potrebbero essere colte e farne tesoro per evitare gli stessi errori.

Spesso i media concentrano l’attenzione agli aspetti puramente tecnologici, si punta a mettere l’attenzione sulla presunta capacità “unica” dei millenians di governare le tecnologie perdendo di vista che il tema della trasformazione sociale e organizzativa data dalla tecnologia fa parte di ormai una lunga scuola di scienze sociali nata ai primi del ‘900 e che ha determinato gran parte delle conoscenze in ambito economico e manageriale.

Esiste una eccessiva attenzione alla tecnologia, che è sicuramente fondamentale ma pur sempre uno strumento che va utilizzato al meglio.

Costruire una “azienda piattaforma”, ad esempio, tipo Uber pone problemi di organizzazione e manageriali ben oltre la tecnologia, significa ripensare completamente interi settori, l’organizzazione aziendale, i meccanismi di controllo e governo, ecc. Tuttavia si possono evitare molti errori se si ha una solida preparazione e una ottima esperienza in questo settore, partire da zero significa nel migliore dei casi perdere soldi e tempo in altri fallire.

È necessario che vi sia una attenzione maggiore a come utilizzare al meglio la tecnologia e alle sue problematiche. Non basta avere una batteria di pentole di ottima qualità per essere i migliori chef. Sicuramente una buona batteria di pentole può aiutare ma è necessario avere una esperienza e capacità che consenta di evitare errori già fatti da altri o reinventare qualcosa che già esiste e funziona bene. È chiaro che senza figure capaci di reinterpretarsi e ripensare ciò che sta accadendo non si riesce a fare tutto questo. È compito di chi guida le aziende comprendere questi elementi e ripensare strategie e tattiche per garantire un prospero futuro al proprio business in questa rivoluzione tecnologica permanente.

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