Digitalizzazione dei flussi di lavoro, i consigli per le imprese

La sempre più necessaria e improrogabile digitalizzazione dei processi aziendali, per essere compresa, applicata e soprattutto assimilata nella quotidianità della gestione di impresa, debba essere calata il più rapidamente possibile in applicazioni concrete da sottoporre all’attenzione degli interessati. Spesso indulgendo troppo in considerazioni e riflessioni che trattano l’argomento dal punto di vista puramente concettuale, si ottiene esattamente l’effetto contrario a quello voluto di generare interesse concreto verso l’argomento. Ecco dunque qualche consiglio pratico per trovare idonee soluzioni e attuare al meglio la trasformazione digitale del flusso di lavoro.

Gli indicatori per la scelta del bene strumentale

Nella pratica quotidiana l’imprenditore della piccola media impresa cerca una soluzione quando si trova di fronte a un problema già conclamato o potenziale, oppure quando percepisce tangibilmente la possibilità di ridurre i costi di gestione, esattamente come un dipendente controlla la voce “netto in busta” del suo cedolino paga prima di qualsiasi altro dato presente nel documento.  È una considerazione brutale ma pragmatica: nell’acquisto di un bene strumentale si verifica per prima cosa se quello che è in grado di produrre soddisfa le necessità aziendali: solo successivamente se ne approfondiscono le caratteristiche tecniche e il rapporto qualità prezzo; allo stesso modo la conoscenza dell’esistenza di una soluzione a un problema o al soddisfacimento di una necessità interna piuttosto che indotta da fattori esterni, costituisce una leva potente nell’avvicinare il diretto interessato all’adozione degli strumenti idonei. Se la soluzione da proporre è di competenza delle softwarehouse operanti nel settore, la percezione della necessità spetta alla proprietà dell’azienda o a chi agisce per conto di essa, quest’ultima può essere indotta da diversi indicatori quali:

• La rilevazione del costo stampanti e oneri accessori
• La dimensione degli archivi cartacei e il relativo tempo dedicato alla ricerca documenti e la percentuale di successo dell’operazione
• Il numero di mail o di telefonate che è necessario effettuare per ottenere un’informazione aggiornata e soprattutto attendibile
• Il grado di controllo esistente sull’avanzamento delle procedure aziendali nel rispetto delle tempistiche di esecuzione
• Il numero di operazioni effettuate dal personale, che comportano l’inserimento manuale di dati presenti in un documento analogico a prescindere dalla sua rilevanza ai fini fiscali e/o legali
• L’efficienza delle procedure aziendali nella comunicazione dei dati alle risorse preposte al loro utilizzo e l’eventuale presenza di ridondanze
• Il numero di report utilizzati all’interno dell’azienda e la relativa frequenza di aggiornamento e riconciliabilità dei dati comuni presenti al loro interno.
• La conoscenza della reale valenza legale e relativa opponibilità a terzi in caso di contenziosi dei documenti aziendali, derivante dalla modalità di acquisizione e conservazione adottata
• Il grado di protezione dei dati personali oggetto di trattamento da parte dell’azienda, per la conformità alla normativa europea GDPR 679/2016 a tutela della privacy

La misurazione di questi indicatori si ottiene individuando una serie di grandezze rilevanti in ottica tempo/costo con cui misurare in modo specifico e accessibile intervalli di attraversamento o di inizio – fine procedura.

Come condurre la valutazione

Una valutazione iniziale, anche di natura economica, in questo senso può e deve essere effettuata internamente all’azienda: dedicare tempo ad una misurazione periodica ed efficace di questi veri e propri parametri aziendali può portare all’individuazione di diverse aree critiche che potrebbero essere state sempre sottostimate in conseguenza dell’assuefazione a pratiche consolidate da parte delle risorse coinvolte o alla loro spiccata capacità di sopperire in modi più o meno efficienti alle difficoltà operative. Di seguito i consigli su come procedere nell’audit e come non incorrere in errori che pregiudicherebbero l’analisi e la bontà delle eventuali soluzioni individuate:

• Individuare figure di riferimento all’interno dell’organizzazione aziendale che possano contribuire costruttivamente a definire correttamente la situazione
• Alla luce degli indicatori precedentemente elencati, rappresentare fedelmente la situazione “as is”, ovvero prendere conoscenza del reale funzionamento delle procedure aziendali, specialmente nelle situazioni generate da eventi che si discostano dal suo regolare avanzamento ( in questi casi le sorprese non mancano)
• Verificare se organigramma e funzionigramma aziendale sono ottimali per completamento della procedura o invece si verificano “vuoti” o sovrapposizioni di competenze
• Sfruttare l’occasione per creare una comprensione comune e il più possibile condivisa, anche mettendo in evidenza le interdipendenze tra le diverse procedure, la localizzazione del dato o dell’informazione, e chiarendo quali sono i presupposti e le finalità delle procedure.
• Una volta acquisita una visione globale, è abbastanza agevole individuare quali sono le operazioni critiche o che generano diseconomie o rallentamenti definendone le cause a monte e le successive conseguenze
• Concordare come dovrebbe essere la situazione “to be”, come cioè dovrebbe essere, concentrando gli sforzi nella semplificazione, nel sostituire il documento analogico con il dato in esso contenuto (le due cose spesso sono interdipendenti) o almeno riducendone il più possibile la necessità di stampa e individuando dove posizionare la rilevazione degli step di avanzamento. Soprattutto in questa fase è utile essere supportati da una consulenza esterna che aiuti ad individuare metodi e soluzioni che non si limitino a replicare l’esistente sostituendo solamente il supporto su cui i dati e le informazioni vengono trasmesse
• Verificare se gli strumenti hardware e software in possesso dell’azienda sono sufficienti o implementabili per supportare il cambiamento atteso.
• Ricorrere con parsimonia all’utilizzo dei fogli di excel, o almeno fare in modo che vengano alimentati automaticamente; oltre una certa soglia la proliferazione di questi strumenti tende a sostituire i software in uso e genera ridondanze di dati e conseguenti disallieamenti dei valori tramutandosi in questo modo da soluzione a problema.
• L’informatizzazione ha innegabilmente un costo: qualora si rendano necessari investimenti software nell’ERP e per l’acquisto consigliatissimo di una suite di gestione documentale e workflow, privilegiare l’acquisto di soluzioni complete ed espandibili, supportate da un solido servizio di aggiornamento e assistenza, in modo da ridurne il numero e i conseguenti problemi nei necessari interfacciamenti potendo allo stesso tempo beneficiare di un supporto consulenziale e tecnico sempre importantissimo. La solidità della base informatica è il presupposto su cui costruire il proprio percorso di digitalizzazione.
• Mantenere efficiente una procedura informatizzata è altrettanto importante del suo sviluppo iniziale: per questo deve essere introdotta una logica di miglioramento continuo i cui principali attori sono gli utenti finali del risultato e le risorse umane coinvolte nell’avanzamento; le segnalazioni ed i suggerimenti devono trovare sempre il giusto spazio e attenzione.

Conclusione

È giusto ricordare inoltre che qualsiasi progetto di questo tipo esige l’interessamento e il costante supporto della proprietà o della dirigenza coinvolta, pena la progressiva perdita di rilevanza e la contemporanea insorgenza di alternative non conformi alle direttive iniziali. Occorre abituarsi all’idea che la digitalizzazione e la relativa organizzazione aziendale, in quanto motore del conseguimento di ricavi, ma anche origine di costi, sia da considerare alla stessa stregua del più classico dei beni strumentali.