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trasformazione digitale

PMI, come scegliere il software adatto (ERP, CRM) per ottimizzare i processi

Ridefinire i processi aziendali in nome dei principi del “Lean Thinking”, puntando quindi a risparmio di tempo e risorse, è il primo step da affrontare nel percorso di trasformazione digitale. Solo una volta capiti gli obiettivi da raggiungere si potrà pensare a un software che supporti l’iter. Vediamo come

29 Nov 2019
Mauro Fassi

Consulente


Il percorso di trasformazione digitale nelle PMI va affrontato in primis analizzando e ottimizzando i processi aziendali: non si può pensare che sia solo un software gestionale a rivoluzionare la situazione. Una volta che si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere, allora la scelta di un software ad hoc può davvero efficacemente supportare l’iter di digitalizzazione e dematerializzazione. Approfondiamo la questione, capendo come scegliere il software più adatto alle proprie esigenze.

Come ridefinire i processi aziendali

La digitalizzazione aziendale è un argomento molto dibattuto in questo periodo dai media: spesso e giustamente, è indicata come un percorso obbligato per la crescita del tessuto produttivo italiano, se ne parla spesso in occasione della presentazione di soluzioni software, ma sono rare le occasioni in cui la trattazione da un livello astratto o strettamente commerciale, venga portata a un approccio più pratico e realistico, a vantaggio soprattutto delle PMI, che possono non disporre al loro interno di risorse umane sufficientemente preparate in materia. Non ci può essere digitalizzazione vera e soprattutto realmente utile, senza una metodologia efficace di analisi dei processi aziendali, volta alla loro classificazione e all’analisi delle relative relazioni e dipendenze, che si traduce necessariamente nella mappatura di procedure composte da operazioni e conseguenti step approvativi.

La mappa dei processi aziendali e la struttura organizzativa aziendale sulla quale sono sviluppati devono essere innanzitutto coerenti con il business dell’azienda, ovvero l’organizzazione aziendale deve essere nota (sembra banale, ma a volte non lo è) e pensata per il raggiungimento nel modo più lineare possibile, degli obiettivi in funzione della realtà in cui opera l’azienda. Facendo un paragone in ambito sportivo, l’assetto tattico della squadra deve essere adattato al variare delle regole di gioco e delle caratteristiche dell’avversario e deve essere sufficientemente versatile per coprire il maggior numero possibile di situazioni che si possano verificare. I processi aziendali, nell’esempio sono gli schemi di gioco, devono essere chiari nell’individuare quale sia l’obiettivo primario, efficienti, e condivisi, a prescindere dalla struttura organizzativa che può essere configurata per funzioni, per dipartimenti o a matrice.

Il ripensamento o il miglioramento del processo deve essere efficacemente gestito e pianificato con un’accurata progettazione che individui da subito le risorse umane coinvolte e i relativi ruoli e obiettivi: ogni risorsa o area ha una funzione precisa e per questo deve operare nelle migliori condizioni, ma occorre sempre tenere presente che in nessun caso si deve verificare la situazione in cui le necessità (vere o presunte che siano) di una o più aree o risorse, vada a discapito dell’efficienza del processo visto nella sua globalità. La via più ovvia per ottenere quanto sopra descritto è essenzialmente la condivisione degli obiettivi tra proprietà, management e ruoli operativi e la conseguente cooperazione nell’individuare le soluzioni più appropriate tenendo in debita considerazione le varie istanze; il procedimento da seguire nel business process reengineering deve essere basato sui principi del Lean Thinking (letteralmente “pensare snello”, ovvero abbattere gli sprechi di tempo e di risorse mantenendo allo stesso tempo il focus sulle esigenze del cliente, al fine di creare valore aggiunto con il minimo impiego di mezzi) e molta attenzione deve essere posta anche nell’identificazione di grandezze misurabili e consultabili che costituiranno i Key Performance Indicator per verificare nel tempo il grado di efficienza dei vari processi ed instaurare un ciclo virtuoso di miglioramento continuo oggettivamente dimostrabile e quantificabile.

La scelta dell’ERP

Stabiliti gli obiettivi, e solo a questo punto, occorre valutare e scegliere accuratamente quali strumenti software adottare per tradurre in operazioni i vari step che costituiscono i processi aziendali: tralasciando volutamente l’aspetto economico dell’investimento e i sistemi informatici specifici quali quelli dedicati alla progettazione tecnica e la gestione paghe, la struttura portante dell’organizzazione dovrà essere costituita da un ERP che provveda alle funzioni “vitali” dell’azienda a livello amministrativo/contabile.

Posto che non esiste l’ERP perfetto per tutti e che nessuna software house di una certa serietà installerà il proprio prodotto senza una precisa analisi iniziale, è estremamente conveniente per entrambe le parti la mutua collaborazione nell’opera di sovrapposizione della logica di funzionamento dell’ERP alla struttura aziendale, ponendo l’attenzione all’utilizzo e alla trasformazione del dato e dell’informazione, più che alla creazione dei documenti fiscali amministrativi che deve essere considerata del tutto accessoria e limitata il più possibile agli adempimenti di legge in materia. È importante l’accesso ai dati necessari e funzionali all’operazione da eseguire e non ai documenti che li possono eventualmente contenere, perché questi sarebbero per forza di cose frutto di compromessi tra diverse esigenze e perciò ridondanti, quando non addirittura fuorvianti in quanto statici, o causa di reimputazione dei dati stessi.

L’ERP deve essere utilizzato profittevolmente al massimo delle sue potenzialità e la fattibilità del percorso nel raggiungimento di tale obiettivo, dipenderà molto dalla bontà dell’analisi svolta nelle fasi precedenti all’installazione, ma un ERP alla luce delle esigenze attuali, ben difficilmente potrà coprire interamente tutti i processi aziendali: in particolare modo quelli che riguardano le attività prettamente commerciali di gestione della clientela (comprensiva dei contatti e della canalizzazione della corrispondenza generata) e la canalizzazione di tutti quei documenti/comunicazioni in entrata e in uscita, che generano attività da effettuare tramite assegnazione e di cui è opportuno tracciare l’avanzamento e l’avvenuta esecuzione.

Le suite per il Customer Relationship Management

Per queste necessità esistono suite software specializzate per il Customer Relationship Management e per la gestione documentale, molto evolute ed ampiamente implementabili e flessibili (spesso con molte aree comuni di utilizzo) in grado di essere adattate in modo sartoriale alle esigenze aziendali: occorre in questi casi porre grande attenzione all’interoperabilità con i sistemi informatici già presenti e ad evitare sovrapposizioni operative di utilizzo, anche e soprattutto evitando forzature nell’utilizzo degli strumenti software che in breve si trasformerebbero in altrettanti colli di bottiglia. Pur nella massima integrazione necessaria e imprescindibile a livello di dati, ed oggi questo è agevolmente possibile e perciò esigibile, ogni piattaforma software deve essere utilizzata nell’ambito per la quale è stata concepita e sviluppata, in funzione anche della possibile espandibilità futura, evitando accuratamente di individuare soluzioni di cui si intravedano o si evidenzino già limiti che potenzialmente potrebbero tradursi in futuri ostacoli per l’azienda.

Conclusioni

La considerazione finale è che nessun software risolverà problemi e porterà veramente alla digitalizzazione, se a monte l’organizzazione è carente e non in grado di usare in modo appropriato gli strumenti disponibili: l’intento di questo articolo è valorizzare quanto più possibile l’importanza della conoscenza aziendale e della sensibilità verso quello che accade al suo interno, evidenziando contemporaneamente il fatto che l’eventuale consulenza necessaria a mettere in pratica quanto solo accennato in questo articolo, ne è parte fondamentale della sua riuscita.

I partner tecnici a cui appoggiarvi nello sviluppo degli strumenti necessari vanno valutati anche in funzione di questo. Le soluzioni non cadono dall’alto e non si improvvisano in una riunione.

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