L'analisi

Chief Innovation Officer e Chief Information Officer: chi sono, le differenze

Due professionisti che si occupano di trasformazione digitale e innovazione in azienda, nell’ottica del paradigma Industria 4.0: figure diverse, ma sulle quali c’è ancora confusione. Dunque è utile approfondire i loro ruoli e capirne l’importanza nello scenario industriale attuale e futuro

15 Gen 2020
Stefano De Nicolai

Department of 'Business and Economic Sciences', University of Pavia


“A che cosa serve il Chief Innovation Officer, se esiste già il Chief Information Officer”. Questa, nella sostanza, l’osservazione che mi sono sentito rivolgere poco tempo fa su un social network. Tale spunto diventa l’occasione per tornare sulla relazione fra trasformazione digitale e innovazione tout court. Un dibattito non nuovo, ma ancora assolutamente attuale e ben lungi dall’essere esaurito. La questione di fondo è se Chief Innovation Officer (il responsabile dell’innovazione) e Chief Information Officier (il responsabile di dati e sistemi informatici) siano la stessa cosa. Approfondiamo e vediamo l’importanza di questi professionisti in ambito Industria 4.0.

Due figure professionali distinte

Sgombriamo il campo da ogni parvenza di suspence: no, non è così. Sono due cose ben diverse, ed è un bene lo siano. Si parta da alcuni dati che emergono da un nostro recente studio all’Università di Pavia (2019), per l’appunto su ruolo e diffusione del Chief Innovation Officer. Trattasi di quella figura manageriale al top della gerarchia aziendale con mandato specifico di guidare i processi di trasformazione e potenziare la capacità innovativa aziendale. Tale ricerca si basa su un campione internazionale di 20.076 figure manageriali/dirigenziali, operanti in 5.390 diverse aziende.[1] Da queste analisi emerge anzitutto che il Chief Innovation Officier – o ‘CInO’, questo l’acronimo generalmente utilizzato – è una figura manageriale emergente ma ancora poco diffusa, che rappresenta solo il 2,2% fra tutti i C-Level del campione. Più diffuso il Chief Information Officer (CIO) con l’ 8.8%. Entrambi comunque decisamente meno radicati rispetto altri C-Level, come il Chief Financial Officer (14.3%) o il Chief Marketing Officer (16,6%).

Più interessante è tuttavia la seguente evidenza. In base ai dati raccolti, nel 14.1% dei casi il capo dell’innovazione in azienda ricopre un ruolo con appellativo che richiama espressamente una responsabilità in ambito tecnologico/digitale. In altre parole, trattasi di dirigenti insigniti di titoli quali “Chief Digital Innovation Officer”, o “Chief Technology and Innovation Officer”. Il 14.1% è percentuale rilevante, che – secondo il nostro studio – non si riscontra per nessun’altra “combinazione” fra funzioni aziendali. Più nel dettaglio, quando l’innovazione quale ruolo apicale si trova accoppiata ad altre keywords, nel 71.0% dei casi ciò avviene con il termine “Technology” (es. Chief Technology and Innovation Officer), nel 23.7% con una responsabilità specifica in ambito digitale (es. Chief Digital and Innovation Officer), mentre nel 12.7% si riscontra una associazione con il mondo dei dati e/o dei sistemi informativi (es. Chief Information and Innovation Officer).[2]

Il ruolo di innovazione e tecnologia

Questi dati confermano il fatto che, effettivamente, in azienda spesso si assiste ad una sorta di commistione fra innovazione e tecnologia nella strutturazione di ruoli e responsabilità, anche ai più elevati livelli gerarchici. Una prassi diffusa a livello globale, con differenze marginali fra diversi Paesi. Questa circostanza è un fatto. Siamo però sicuri che fondere insieme lo sviluppo innovativo e quello tecnologico, in una sola classe di responsabilità, sia sempre un bene? Si considerino ora i dati riportati in tabella 1, relativi alla crescita media di fatturato delle imprese analizzate nel periodo 2016-2018, confrontando sotto-gruppi di imprese sulla base della presenza o meno dei ruoli sopra citati.

Tab.1. Tassi di crescita nel 2016-2018: alcune situazioni a confronto (campione internazionale di 5.390 imprese).

Casistiche considerateCrescita media di fatturato nel (2016-2018)
ANessun CInOImprese senza responsabile dell’innovazione in organigramma;7,7%
BCInO presenteImprese con un responsabile dell’innovazione in organigramma;12,4%
CCInO + CTO (stessa persona)Imprese con un responsabile dell’innovazione in organigramma, che è al tempo stesso anche responsabile “Technology” e/o “Digital” (es. Chief Technology and Innovation Officer);12,1%
DCInO & CTO (due persone diverse)Imprese con responsabile dell’innovazione ed un responsabile “Technology” / “Digital” in organigramma, quali ruoli distinti (due diverse persone).14,6%

Alla luce di tali dati, le imprese che si sono dotate di un CInO sono cresciute del 12,4%, contro il 7,7% delle organizzazioni dove questa figura non è presente. Chi si occupa di ricerca scientifica sa che servono analisi ben più sofisticate per concludere che basti introdurre un CInO per crescere di più. Peraltro, lo stesso buon senso suggerisce come non basti assegnare un certo titolo a chicchessia per ottenere automaticamente risultati importanti: sarebbe troppo facile. Si tratta comunque di dati che – seppur preliminari e da approfondire – fanno riflettere.

Vi è di più: la situazione resta sostanzialmente invariata – solo leggermente inferiore, pari a 12,1% – se si considera il caso di imprese con un responsabile dell’innovazione che è al tempo stesso pure responsabile dello sviluppo tecnologico o della trasformazione digitale (es. Chief Technology and Innovation Officer). Tuttavia – e ciò è molto interessante – la crescita media è significativamente più elevata (14,6% contro il precedente 12,4%) quando l’azienda crea due presidi organizzativi ben specifici e disgiunti: un Chief Innovation Officer e un Chief Innovation / Digital Officer, quali cariche ricoperte da persone differenti. Per quanto si ribadisce ancora una volta il fatto che servano ulteriori analisi econometriche prima di arrivare a conclusioni affrettate, è altresì vero che esistono solide argomentazioni a sostegno dell’ipotesi secondo cui l’indizio sia fondato: la gestione dell’innovazione e quella dello sviluppo tecnologico traggono beneficio da presidi organizzativi differenti. Semplicemente perché sono cose radicalmente diverse, seppur con evidenti punti di contatto.

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Combinare queste due responsabilità non è automaticamente un errore. Quel che conta sono i presupposti su sui si fonda tale operazione. Infatti, se mal impostata il rischio è quello di limitare l’innovazione a questioni tecnologiche, o digitali, o legate a dati e sistemi informativi, vale a dire un modo molto efficace per ignorare un ampio spettro di opportunità. L’innovazione è talvolta tecnologica, ma non sempre: l’esperienza sul campo insegna che le rivoluzioni a più alto valore aggiunto degli ultimi decenni sono arrivate anzitutto grazie a modelli di business visionari, o più semplicemente dalla capacità di leggere il mercato in modo da anticipare bisogni emergenti.

Una sfida culturale

Sono molto frequenti i casi dove progetti apparentemente molto innovativi sono falliti per via del fatto di essere meramente di matrice tecnologica, mentre tutti i più emblematici casi di innovazione dirompente si fondano su una lettura illuminata dei cambiamenti scientifici e/o sociali in atto. Un esempio per chiarire di cosa si sta parlando. Che vi piaccia o meno, una delle più grandi innovazioni di sempre nel comparto alimentare è l’insalata giù pulita in busta che troviamo al supermercato: lo stesso identico prodotto – d’un tratto – viene venduta con facilità in media a 6.60 euro al kg, quando prima dell’introduzione di questa soluzione costava 0.88 euro al kg. Stiamo parlando di un +750% di fatturato. Nulla di tecnologico o digitale in tutto ciò: l’insalata è la stessa, le buste per alimentari esistevano anche prima di tale novità. Qui c’è solo una visione olistica e la capacità di cogliere un fabbisogno latente in grande crescita: la tendenza a ricerca un’alimentazione più leggera, congiuntamente ad una vita più frenetica dove non si ha tempo e voglia di pulire della lattuga. Non è un’eccezione: casi come questo sono numerosissimi. Quindi serve una fusione con l’esperto di finanza, invece che con uno smanettone? Non è questo il punto. La sfida è ben più ampia ed è culturale. Il miglior CInO non è il principale esperto di big data o quantum computing sulla piazza. Neppure il guru della finanza. Deve prioritariamente avere competenze ed idee chiare su come instillare in tutti i dipendenti uno spiccato orientamento all’innovazione, nonché dotarli di tutti gli strumenti necessari per portare avanti il cambiamento ogni qualvolta si crea il bisogno o l’opportunità per farlo.

Proprio per questa ragione, la gestione dell’innovazione in azienda si fonda su un delicato trade-off: fra innovazione centralizzata e distribuita, fra leadership visionaria – spesso autoritaria – e condivisione. Il sogno sarebbe quello di arrivare alla situazione in cui siano tutti attori proattivi del cambiamento e dell’innovazione: un po’ come avere tanti CInO quanti sono i dipendenti in azienda. Il CinO infatti non può e non deve essere concepito come quel fuoriclasse visionario in grado, da solo, di trasformare l’azienda in una macchina innovativa perfetta. Non ce la farà: è una sfida da vincere tutti insieme. Al tempo stesso, è fondamentale pure identificare un ‘faro unico’ che si assuma l’onere di ricreare le circostanze sopra richiamate, ponendosi non tanto quale generatore unico di progetti innovativi, quanto piuttosto quale abilitatore per la trasformazione – non solo digitale – di tutte le funzioni aziendali, nessuna esclusa.

Lo scenario futuro

Nel suo recente libro “Creative Construction: The DNA of Sustainable Innovation”, il prof. Gary Pisano – Harvard Business School – ci ricorda che le organizzazioni innovative sono tolleranti verso l’errore (quale fonte di apprendimento, da condividere anziché nascondere), ma pure intolleranti verso l’incompetenza. Che serve creare organizzazioni agili e condizioni per sperimentare, ma in modo strutturato e senza lasciare spazio all’improvvisazione. Che è importante creare occasioni di collaborazione e ispirarsi a logiche di open innovation, ma al tempo stesso garantendo accountability individuale a tutti i livelli: ruoli e responsabilità vanno stabiliti e formalizzati in modo chiaro. Spesso ciò diventa impossibile in assenza di un responsabile ultimo che si assuma oneri e onori affinché tutto ciò si concretizzi. Diversamente, il rischio è che questi auspici rimangano meri slogan e che la colpa sia sempre “di tutti e di nessuno”.

Il nuovo governo si è dotato di un Ministro dell’Innovazione, nella figura di Paola Pisano, ricercatrice e professoressa di distruptive innovation. Una sorta di Chief Innovation Officer a livello governativo. Pertanto, a mio avviso, non chiediamole di generare – da sola – idee innovative per il rilancio del paese o concentrarsi prioritariamente sulla digitalizzazione del paese. Non chiediamole di essere l’eroina che in solitaria salva l’umanità: come già detto, la partita dell’innovazione è una sfida da vincere tutti insieme. Piuttosto – in continuità con quanto sopra affermato – chiediamole di impegnarsi nel creare le condizioni affinché tutti i suoi colleghi nella squadra di governo si pongano come forti agenti di innovazione e digitalizzazione, nessuno escluso. Pretendiamo che si impegni affinché le imprese italiane si trovino nella miglior condizione per innovare (il che comprende infrastrutture digitali adeguate, ma anche molto altro), cercando di rimuovere le tante barriere al cambiamento con cui si deve lottare nel nostro Paese. Non chiediamole di innovare: chiediamole di essere abilitatrice di innovazione per l’Italia intera. Al resto ci penserà il genio e la creatività di cittadini e imprenditori italiani. Peraltro, l’impressione è che si stia già muovendo in questa direzione. L’innovazione non è digitale, o quantomeno non solo. Chi non ne prende atto ignora opportunità straordinarie. Per ulteriori informazioni rivolgersi a chi vende insalata.

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