LO SCENARIO

Industria 4.0 occasione mancata: quel che serve per il rilancio

Il focus centrato sulla sostituzione dei macchinari ha messo in ombra il reale game changer per il manifatturiero italiano: il passaggio a un nuovo modello di business orientato al product-as-a-service. In grado di ridare competitività al settore e creare un moderno ecosistema di innovazione

22 Giu 2020
Francesco Vito Tassone

consulente in progetti hi-tech

bonus formazione 4.0 potenziato - dl aiuti - industria 4.0

Dalla vendita di prodotti alla vendita di output di processo: è questo il passaggio chiave di una reale Industria 4.0 per l’innovazione del manifatturiero italiano. Serve concentrarsi sull’evoluzione di modello di business convogliando energie su nuove logiche finanziarie e inquadramenti fiscali. E attenzione che finora tutto questo rischia di essere, da noi, un’occasione mancata. Nonostante i piani governativi che si stanno succedendo. Anzi: proprio per via di questi.

Cosa “non è” Industria 4.0

Già, perché una delle distorsioni tipiche di questo paese è non chiamare mai le cose con il loro nome corretto. La più grande manovra di investimenti nell’industria manifatturiera effettuata dal Mise negli ultimi anni, si è sviluppata attraverso i vari piani Industria 4.0. Peccato che con l’Industria 4.0 non c’entrassero nulla, ma che si trattasse di banali misure di incentivo automatico per la sostituzione di macchinari, utili per rinnovare un parco macchine obsoleto, ma allo stesso tempo dannose perché hanno creato uno forte distorsione sulla percezione che il Paese ha di quali sono le best practices da implementare. Una corretta percezione è fondamentale per permettere una transizione vera verso la quarta rivoluzione industriale.

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Smart Manufacturing e Industry 4.0: come “iniettare” intelligenza nei processi
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Manifatturiero/Produzione

Partiamo da cosa non è Industria 4.0: intanto non è l’adozione di macchine dotate di un controllore logico programmabile (PLC), la cui invenzione è di 2 generazioni fa – e più precisamente del 1968. Allo stesso tempo non è l’introduzione di un semplice macchinario collegabile ad internet, cosa che si può fare da più di 15 anni e che – nel 90% dei casi – o non viene collegato alla rete oppure viene collegato per fare un po’ di tele assistenza, magari tramite TeamViewer.

Non lo è neanche il fatto che i dati siano in cloud. Ai fini di una transizione tecnologica epocale, il fatto che i dati siano su un server centrale o sul cloud non cambia poi tantissimo. Non è neanche un modo per i grandi venditori di presentazioni – la maggior parte delle società di consulenza vere o presunte – per riciclare i PowerPoint degli ultimi anni, quelle che negli anni ‘70 raffiguravano il metodo Toyota, poi negli anni ‘80 Lean e Six Sigma, oggi cambiando il titolo al PowerPoint sono diventate progetti Industry 4.0 che promettono miglioramenti di efficienza del 20-30%, ipotizzando quindi che gli imprenditori nell’ipercompetitivo settore manifatturiero non sappiano fare il proprio mestiere. Non è nemmeno l’implementazione in azienda di ERP ed MRP: SAP è stata fondata nel 1972, e il fatto che da un decennio esistono versioni cloud non è tale da giustificare un cambio di industria.

Industria 4.0 leva per un nuovo business model

Semplificando, Industry 4.0 non riguarda in modo diretto solo la produzione: non è quindi un tema la cui competenza sia in capo al direttore di stabilimento. L’industria 4.0 è l’utilizzo di tutte le tecnologie abilitanti di cui sopra per cambiare modello di business, passando dalla vendita di prodotti a vendita di output di processo.

Cerchiamo di fare qualche esempio per semplificare, prendendo un prodotto apparentemente banale: oggi uno dei leader mondiali della produzione di compressori, la tedesca Kaiser, per le grandi stazioni di compressione, dice: “Invece di venderti un asset fisso, il cui investimento e la cui gestione richiede investimenti iniziali enormi, ti vendo metri cubi di aria in specifica”.

Il passaggio a questo paradigma cambia totalmente il modello di business, e di conseguenza la natura stessa dell’organizzazione dell’azienda. La trasformazione richiede investimenti tecnologici notevoli che permettano gestione e monitoraggio in cloud degli impianti; richiede la capacità di assicurare una continuità di servizio impeccabile, visto che i fermi impianto non sono più un costo per il cliente ma un costo per il fornitore; richiede la capacità di usare i big data sia per monitorare sia per fare manutenzione predittiva, etc.

Obiettivo: recupero della competitività

Ma cosa più importante: non è un tema le cui decisioni sono in capo allo stabilimento. Essendo una attività che tocca la prima riga del conto economico, i ricavi, è un tema la cui decisione e metabolizzazione riguarda il Consiglio di Amministrazione dell’azienda, la sua strategia, la sua value proposition.

Analizziamo adesso perché la transizione verso l’Industria 4.0 è una ottima opportunità per l’Italia: per i venditori di tecnologia Made in Italy è una opportunità incredibile, perché permette in un colpo solo di ricreare un gap competitivo enorme tra un fornitore italiano ed uno del Far East.

Gestire ed assicurare continuità ad un processo, h24 in real-time, richiede una caratteristica competitiva unica: il know how di decenni sul processo; la capacità di far funzionare bene ed in modo efficiente le macchine. Quali sono i parametri ottimali per ogni fase? Quali sono le accortezze? Quando un pezzo sta arrivando a fine vita? etc. Queste sono tutte informazioni che non hai al momento della progettazione di una macchina o di una linea, ma le hai dopo decenni di gestione di un parco macchine in tutto il modo, e sono il vero asset immateriale che un produttore italiano può mettere in campo, e che oggi non lo si trova su nessun report o bilancio.

Stop alla guerra dei prezzi

Questo permette anche di uscire dalla logica di competizione sul prezzo. Avendo eliminato il concetto stesso di prezzo del bene, si permette di riattivare velocemente la propensione all’investimento, in quanto di fatto si azzera la barriera di ingresso per il cliente. Si permette di trasformare un business a ricavi one-ogg in un business a ricavi ricorrenti, con enormi benefici nel medio periodo sul conto economico, con la moltiplicazione dei margini ed allo stesso tempo un forte rafforzamento patrimoniale visto che tutti gli impianti rimangono nel patrimonio del fornitore. Allo stesso tempo si fornisce al cliente la possibilità di avere una prevedibilità totale dei costi. Eliminando l’incertezza tipica degli investimenti in asset fissi su assistenza, reali costi di gestione, turnaround del personale e relativa difficoltà nel gestire asset complessi.

E quali sono i limiti del sistema Italia per fare ciò? Il primo è sicuramente la composizione dei consigli amministrazione, dove siedono pochi esperti di prodotto, la cui età anagrafica è mediamente molto più alta della media OCSE, a cui si aggiunge una normativa sulla crisi di impresa che di fatto incentiva gli amministratori ad essere iper-conservativi e con una forte avversione al rischio.

Il limite più grosso però riguarda la liquidità: nei modelli di business che nella vendita di asset spostano il ricavo da one-off a ricorrente ci si trova a dover gestire una fase iniziale in cui maggiore sarà il successo dell’iniziativa, maggiore sarà la cassa necessaria a supportare la crescita. Se si deve finanziare con risorse proprie la costruzione di ogni singolo impianto, l’esborso finanziario può diventare insostenibile.

Purtroppo, le banche oggi in Italia non riescono a capire questi nuovi modelli di business, non sono quindi in grado di proporre soluzioni finanziare tali da supportare la crescita di un’azienda che adotta modelli di business 4.0. Per il merito creditizio la banca considera il cliente o il fornitore? Ma se la banca finanzia il fornitore come può considerare di finanziare sul medio periodo più dell’intero fatturato?

Questo avviene nonostante per la banca – paradossalmente – l’industria 4.0 possa rappresentare l’uovo di colombo per risolvere i problemi degli attuali bassi margini. Se nel sistema tradizionale la banca vende del denaro, con l’industria 4.0 la banca può far parte di una cordata che vende il servizio, la certezza dell’output di processo, con conseguente moltiplicazione dei margini.

I primi 2 passi da intraprendere

Allo stato attuale tutti i meccanismi per la definizione di uno stato di crisi aziendale, di attribuzione di rating bancario, di pagamento delle imposte su investimenti, non sono adeguati a valutare correttamente aziende che adottano modelli di business in chiave industria 4.0. Se da una parte non si può chiedere all’apparato pubblico di definire i modelli di business di soggetti privati, ci sono alcuni aspetti su cui un intervento pubblico potrebbero aiutare.

Il primo dovrebbe essere un tavolo di coordinamento tra imprese e banche per definire le metodologie con cui valutare i meriti creditizi e il relativo supporto finanziario ad aziende che vogliono introdurre sul mercato modelli di business 4.0 cambiando radicalmente anche il modo con cui si valuta l’andamento di un’impresa, e la relativa normativa sulla crisi di impresa.

Il secondo punto riguarda un inquadramento fiscale favorevole per far coincidere il pagamento delle imposte con i flussi finanziari, o diversamente le imprese si trovano a dover sostenere costi oggi per produrre, ed allo stesso tempo dovendo capitalizzare questi costi si ottiene l’effetto di un pagamento di imposte maggiore nel momento in cui le imprese sostengono costi maggiori.

Si dovrebbe istituire un fondo di garanzia ed un credito di imposta per le imprese che introducono sul mercato modelli di business in chiave industria 4.0. Sarebbe opportuno e strategico soprattutto per quelle imprese che lo fanno sui mercati internazionali, magari usando Sace in modo più smart.

Industria 4.0 è forse l’unica opzione che Banche ed Imprese oggi hanno per tornare ad avere modelli di business redditizi ed allo stesso tempo aggressivi sul mercato. Valorizzando soprattutto l’enorme patrimonio immateriale non formalizzato che esiste oggi nelle aziende e che rappresenta l’unico asset su cui possono contare per un rilancio post crisi. Dove invece di vendere seghe si vendono metri quadri di acciaio tagliati, invece di linee di produzione di caffè si vende certezza di output di caffè, invece di vendere centri stampa si vendono copie, invece di vendere licenze software si vendono canoni di utilizzo, invece di vendere auto si vendono km, invece di vendere server si vende capacità di elaborazione.

Tutti esempi già oggi sul mercato, e che potrebbero essere la chiave di volta per portare il sistema manifatturiero italiano verso modelli di business di Product as a Service ed accompagnarlo verso l’essere parte di un moderno ecosistema di innovazione.

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