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Direttore responsabile Alessandro Longo

la riflessione

Ecco come la PA italiana soffoca il capitale umano

di Gianluigi Cogo, responsabile coordinamento azioni regionali in ambito di internet of thing, big data e smartness

08 Lug 2016

8 luglio 2016

La Pubblica Amministrazione italiana e i manager che la dirigono hanno una grande competenza di nicchia, tutta orientata all’adempimento e difficilmente attaccabile e, allo stesso tempo, misurabile. Ma per fare una riforma ci vuole ben altro. Mancano dunque le ‘soft skills’ o ‘competenze trasversali’ che permettano al manager di approcciare ogni problema e ogni opportunità con la visione sistemica

No, non vi sto proponendo una recensione del film di Virzì, anche se non sarebbe male analizzarne i risvolti sociali e psicologici per capire lo stato di salute del paese.

Semplicemente vi voglio tediare un po’ con alcune considerazioni sul valore della persona e delle sue capacità riferite al contesto digital che trattiamo ampiamente su questa testata.

Abbiate pazienza, lo so che siamo tutti concentrati sulle vacanze ma credo che ripensare un po’ a noi stessi, alle nostre capacità e alle nostre passioni, potrebbe ricaricarci un po’ per la ripresa autunnale.

Dunque, alcune notizie molto recenti mi confermano che la strada è sempre più ripida e la vetta ormai non si intravede quasi più a causa delle nebbie che la avvolgono.

La prima notizia è una non notizia. Ovvero un derivato dalla lettura analitica del rapporto Agcom 2016 e, in particolare, una considerazione contenuta a pag. 16 del rapporto stesso, che conferma un dato di fatto più che una percezione diffusa: ‘Per catturare pienamente i benefici economici e sociali dell’era digitale è necessario intervenire non solo sui problemi di infrastrutturazione e di accesso ma anche sul fronte della domanda. Sotto questo profilo, il principale ostacolo allo sfruttamento delle potenzialità connesse all’utilizzo di Internet è rappresentato dalla carenza di competenze digitali’.

La seconda, terza, quarta, quinta mettetele voi in ordine di importanza: Tangenti all’Expo? Faccendieri alle poste? Giocolieri del cartellino in Calabria?

Dunque proviamo a collegare le varie notizie. Da un lato abbiamo il solito grido d’allarme che riguarda l’incapacità di percepire il nuovo e sfruttarne le enormi potenzialità (AGCOM). Dall’altro la conferma che tutto resta immutato e la Pubblica Amministrazione è solo una grossa carcassa da spolpare per soddisfare gli appetiti dei soliti furbacchioni.

Da questo quadro di desolazione emerge la consapevolezza che il problema non sono le tecnologie, non sono le leggi, non sono i processi e forse nemmeno l’assetto organizzativo. Il vero problema del paese è il ‘CAPITALE UMANO’.

Come riconfermato anche da Agcom, le competenze sono importanti, direi fondamentali, ma permettetemi una digressione su questo punto: quali competenze? Solo quelle digitali?

Certo, su questa testata abbiamo più volte richiamato l’attenzione sul tema e abbiamo sostenuto che i manager dovrebbero acquisire maggiori competenze proprio sui processi e sulle tecnologie associate alla nuova rivoluzione industriale. Quella digitale, appunto.

Ma gli attuali manager pubblici hanno questa percezione? Secondo me no!

Il punto è molto semplice, per gli attuali manager le competenze che contano davvero sono quelle riferite agli adempimenti a cui sono chiamati e che generano poi quel sentimento diffuso, brillantemente definito dall’amico Carlo Mochi Sismondi come burocrazia difensiva.

La burocrazia difensiva, figlia della cultura dell’adempimento, ha prodotto nel tempo una serie di manager altamente specializzati che operano prevalentemente nei settori legali, amministrativi e contabili della Pubblica Amministrazione.

Questi manager sono quasi sempre di alto profilo e hanno competenze certificate e verificabili anche con l’impegno che profondono. Infatti, grazie a questa impostazione, la Publica Amministrazione italiana, riesce a produrre una tale quantità di leggi, regolamenti e codici che non ha pari a nessun’altra latitudine del pianeta.

L’effetto è sotto gli occhi di tutti, anche perchè tutti i governi e i vari Ministri della PA che si sono succeduti negli anni son stati costretti ad affrontare l’ennesima Riforma della PA, utilizzando i soliti mantra:

– semplificazione

– digitalizzazione

– trasparenza

– ecc.

Ora però mi chiedo, con molta modestia e ingenuità, come possano gli stessi burocrati che giornalmente incartano con leggi, decreti, regolamenti e giurisprudenza ogni processo e servizio della Pubblica Amministrazione occuparsi anche della riforma necessaria a sovvertire e bonificare gli effetti del loro operato.

Come possono, schiacciati nell’adempimento quotidiano, non perdere di vista i veri obiettivi delle regole? Ovvero l’efficacia dell’operato generale del Civil Servant nei confronti di chi è il servito.

Come è possibile che, con un impianto regolatorio di simile portata e con i controlli attuati a tutti i livelli, possano ancora succedere fatti come quelli sopra riportati, che mettono alla gogna tutta la Pubblica Amministrazione e quel poco di reputazione che ancora rimane?

Ripeterò sino alla noia che questi manager son bravi, ma son bravi solo nel loro specifico campo, sul quale hanno competenze da vendere o, come dicono gli esperti di organizzazione, dimostrano grande confidenza con le ‘hard skills’ possedute.

Passiamo ora a una definizione basica del termine hard skills: ‘Nel mercato del lavoro, si definiscono ‘hard skills’ le abilità che riguardano le procedure tecniche o di amministrazione connesse al core business aziendale. Gli esempi includono il funzionamento delle macchine, i protocolli, le procedure finanziarie e amministrative. Queste abilità sono in genere facili da osservare, quantificare e misurare. Inoltre, sono facili da apprendere, in quanto solitamente è un bagaglio nuovo di zecca per chi impara ed è difficile da disimparare’ (il testo migliore che ho trovato in rete e che viene proposto dal Portale lavoro della Liguria).

Dunque ci siamo, è la fotografia della Pubblica Amministrazione italiana e dei manager che la dirigono. Grande competenza di nicchia, tutta orientata all’adempimento e difficilmente attaccabile e, allo stesso tempo, misurabile.

Ma per fare una riforma ci vuole ben altro. Bisognerebbe affrontare i grandi processi di riforma e di cambiamento con un approccio di tipo olistico: ampliando lo spettro di conoscenze e competenze in modo che tutto il sistema sociale, industriale, economico, culturale, ambientale, ecc. siano al centro del pensiero e dell’attenzione manageriale mentre, allo stato attuale, la cultura dell’adempimento garantisce solo una grande attenzione al contesto e alle competenze regolatorie.

Mancano dunque le ‘soft skills’ o ‘competenze trasversali’ che permettano al manager di approcciare ogni problema e ogni opportunità con la visione sistemica.

Ma cosa sono le soft skills? Proviamo anche qui a dare una definizione, o meglio a trovare sul web quella più facilmente comprensibile (portale Studentslife, in questo caso) e dunque basica: ‘Le soft skills sono competenze riconducibili all’area dei comportamenti organizzativi: ad esempio la leadership, l’efficacia relazionale, il teamwork, il problem solving.

E’ possibile dividerle le soft skills in grandi categorie:

1) le cognitive (come ragiono: visione sistemica, problem solving, analisi e sintesi…),

2) le relazionali (come mi rapporto con gli altri: comunicazione, gestione dei rapporti interpersonali, orientamento al cliente, collaborazione, teamwork, negoziazione…),

3) le realizzative (come traduco in azione ciò che ho pensato: iniziativa, proattività, orientamento al risultato, pianificazione, organizzazione, gestione del tempo e delle priorità, decisione…),

4) le manageriali (come agisco il ruolo di capo: leadership, gestione e motivazione dei collaboratori, capacità di delega…).

Esistono poi le competenze trasversali, spesso abilitanti rispetto alle altre soft skill: flessibilità, tolleranza allo stress, tensione al miglioramento continuo, innovazione’.

Ovviamente queste competenze sono difficili da osservare, quantificare e soprattutto misurare. E sono difficili da acquisire se non si cambia l’intero assetto educativo in una prospettiva più multidisciplinare, rivedendo inoltre le procedure di accesso ai ruoli di vertice della Pubblica Amministrazione che ancora si concentrano quasi esclusivamente sul possesso di titoli di studio molto hard e curricula dimostrativi di una cultura dell’adempimento oserei direi esclusiva se non totalizzante.

L’approccio olistico prevede altresì che fra le competenze trasversali ci siano anche quelle digitali. Oggi un manager deve pensare ‘digital first’ e chiedersi se ogni problema e/o opportunità non possano trarre beneficio soprattutto dai paradigmi digitali.

A questo proposito va pensato un processo di valorizzazione del capitale umano della Pubblica Amministrazione che preveda un acculturamento diverso, meno legato a logiche di adempimento e più di visione complessiva.

Per farlo bisogna rompere i vecchi schemi legati in primis alla formazione che va sostituita con tecniche di coaching inclusive e di forte contaminazione dall’esterno.

Proprio su questo punto nelle ultime settimane ho avuto modo di dibattere in occasione di due importanti eventi sulle competenze digitali. Il primo in occasione della presentazione del Master per la PA di H-Campus e il secondo in occasione del piano di acculturamento digitale dei manager della Regione Sardegna.

In entrambi i casi mi è stato chiesto di descrivere chi sia l’eLeader, e soprattutto quali competenze debba possedere.

Se dovessi rispondere a questa domanda in modo strutturato direi che l’eLeader deve avere la capacità di utilizzare al meglio le tecnologie digitali all’ interno dell’ organizzazione e di incentivare l’adozione di processi e tecnologie in ogni specifico settore della stessa. La sua professionalità non deve limitarsi a un settore specifico ma deve essere il risultato di un’integrazione continua di competenze apprese attraverso relazioni e contaminazioni dal mondo esterno.

Però questo non l’ho detto. Ho usato questa immagine di Margot Gabel che vi propongo.

Poi ho detto a tutti i dirigenti che mi ascoltavano: uscite, levatevi le scarpe e iniziate un cammino di conoscenza e ascolto perchè, là fuori, il mondo è già cambiato. Ora tocca a voi cambiare la Pubblica Amministrazione.

  • Daniele

    Bravo Gigi

    Ottima idea uscire e incontrare il mondo … anche se chi lavora nella PA non è un marziano. Avrà amici e parenti. Servono i soldi ! per fare formazione. Quando si capirà sarà già tardi

  • Fabio Musante

    Condivisibile al 100%
    Devono capire il mondo che li circonda, non chiudersi nelle loro torri di regole e ordinamenti.
    Applausi
    Fabio

  • Piero

    Erg. Cogo, sottoscrivo ogni parola.
    L’uomo cammina su un terreno arido, in realtà i dirigenti della PA camminano su “carboni ardenti” e quindi hanno una paura maledetta di togliersi le scarpe, si brucerebbero i piedi.
    In un simile contesto meglio “scaricare” su altri responsabilità ed inadempienze e fare dei formalismi l’unico strumento di gestione e amministrazione.
    In questo contesto il sistema PA non può che soffocare continuamento il proprio “capitale umano”.
    Sono molto pessimista perché c’è bisogno di una “rivoluzione” che nessuno ha il coraggio ne di promuovere ne di iniziare.
    Cordialmente

  • Francy

    Condivido e aggiungo: abbiamo bisogno di giovani nella PA, come l’aria che respiriamo.
    Senza ricambio generazionale non ce la faremo a guidare il cambiamento.

  • Federico Mele

    Centrato in pieno il vero problema che attanaglia anche al resto dell’apparato, ovvero si istruisce chi opera nella Pa a proteggersi e difendersi mentre bisognerebbe istruirli a servire e offrire opportunità. Una strada difficile ma bisogna percorrerla.

  • cirospat

    scrivevo di innovazione sociale nella PA già nella primavera del 2014
    http://www.innovatoripa.it/posts/2014/04/5027/linnovazione-che-vorrei-nei-comuni-dal-2014-poi

    Era un modo per toccare il punto cruciale della valorizzazione del capitale umano dentro la PA e tracciavo sentieri informali da percorrere.

    Questa innovazione sociale in maniera latente ma solo in qualche PA sta partendo grazie a contaminazioni con l’esterno (un esterno + digitale della PA e non mi riferisco ai big dell’IT ma ai civic hacker numerosi che non hanno interessi economici nei confronti dell’ente pubblico).

    Però la PA nella sua interezza (comuni, regioni, enti pubblici di vario genere) è un mostro di gigantesche dimensioni difficile da innovare socialmente in breve tempo (nel senso di valorizzarne il capitale umano). Non è una questione di giovani o vecchi, per quanto mi riguarda il mio capo (non certo giovane) è molto più valorizzante il capitale umano rispetto a tanti dirigenti giovani che spesso non sanno nemmeno inviare un email oppure non sono molto disposti a farsi contaminare culturalmente dall’esterno per avviare percorsi di partecipazione seria che possono portare ad erogare servizi migliori all’utenza (leggasi codesign servizi pubblici).
    Manca quella rete interna tra gli uffici, manca il networking degli uffici, manca la sperimentazione di gruppi di lavoro interarea/intersettoriali/interuffici. E questo penalizza tantissimo l’innovazione nella PA. Spesso chi è bravo a fare qualcosa per innovare è lasciato in un angolino, non è valorizzato, non è messo nelle condizioni di contaminare gli altri e fare rete, quindi si chiude a riccio.

    La PA è ancora troppo formale, troppo burocratica, troppo rigida, troppo lontana dai cittadini proattivi (quelli in grado di trasmettere input e conoscenza utili all’innovazione dei processi e dei servizi della PA). Ci sono pochissimi esempi virtuosi in giro per l’Italia.

    L’innovazione di processo e quella tecnologica non possono decollare senza una necessaria innovazione sociale (interna) della PA, ecco questo scrivevo 2 anni fa nell’articolo
    http://www.innovatoripa.it/posts/2014/04/5027/linnovazione-che-vorrei-nei-comuni-dal-2014-poi

  • Patrizia

    Caro Gigi,
    forse ti sarai anche accorto nei tuoi vari eventi e presentazioni che forse una ragione di tutto questo c’è…
    Chi porta innovazione disturba il quieto vivere dei fannulloni, dimostra che le cose si possono fare in un modo diverso e anche più semplice, si può risparmiare anche tempo… E non sia mai detto!
    Molto più comodo lamentarsi e non interrogarsi troppo su come si potrebbe migliorare…
    Portare a casa risultati può essere molto scomodo!

  • Uno intellettualmente onesto

    E’ ora di finirla con questa favola che “nella PA mancano le competenze”: le competenze ci sono eccome! Però appartengono a persone che non ricoprono (e forse non ricopriranno mai) posizioni apicali…
    Il vero problema della PA italiana sta nella modalità di selezione dei Dirigenti (quand’è stata l’ultima volta che si è svolto un concorso degno di questo nome? Neppure la SNA, ormai, bandisce più il famoso corso-concorso…), così come nelle modalità di valutazione della loro performance (quasi mai individuale, quasi mai basata su parametri oggettivi e realmente “challenging”…).
    E così si continua ad assumere nuovi Dirigenti a chiamata diretta, selezionandoli in base a criteri che tengono conto di tutto meno che delle capacità e del merito!
    Abbiate il coraggio di dire come stanno veramente le cose: alla stragrande maggioranza dei Dirigenti mancano le competenze (non solo quelle “digitali”, ma anche gli “Hard skill”) perché di fatto non sono soggetti ad alcun meccanismo di selezione, mentre i Funzionari assunti negli ultimi anni di competenze (digitali e non) ne hanno da vendere! Questi ultimi, infatti, a differenza dei loro capi, vengono selezionati accuratamente, e per superare i concorsi devono possedere conoscenze e competenze sempre più spinte, spesso di gran lunga superiori a quelle dei loro futuri Dirigenti, i quali continuano a “campare di rendita”, comodamente seduti su poltrone acquisite grazie a nomine dirette e favoritismi di ogni tipo…
    Volete davvero cambiare la PA? E allora cominciate a dare spazio ai più giovani… ma fatelo davvero!

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