IL CASO

Inail, il nuovo sistema digitale che innova tutte le funzioni aziendali

La nuova Direzione Centrale Organizzazione Digitale dell’Inail è un esempio di evoluzione dell’IT come strumento per l’implementazione di reali innovazioni di processo. Obiettivo: estenderla alle altre amministrazioni pubbliche

08 Mag 2017
Stefano Tomasini

Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale - INAIL

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Con la nuova impostazione organizzativa dell’istituto che ha trasformato il ruolo della Direzione Servizi informativi e telecomunicazioni in Direzione per l’Organizzazione digitale, l’Inail ha inteso sostenere il processo di digitalizzazione con una migliore capacità di governance dei processi e dell’organizzazione. Il nuovo modello nasce dalla consapevolezza che per offrire servizi digitali è necessario vedere l’IT non come mezzo alternativo ai servizi già esistenti, ma come strumento per l’implementazione di reali innovazioni di processo. Risultato: un sistema che innova tutte le funzioni aziendali, da quelle relative alla gestione dei fornitori e agli acquisti (procurement), all’organizzazione interna, ai rapporti con gli utenti.

In Inail è passato il principio secondo il quale il digitale rappresenta una leva strategica sia per l’evoluzione qualitativa della propria offerta di servizi sia per rendere efficiente l’organizzazione del lavoro delle proprie strutture. Le conseguenze operative di questo scenario hanno richiesto alla Direzione per l’Organizzazione digitale di rafforzare la propria capacità di attivare e coordinare lo sviluppo e l’adozione dell’innovazione condividendo le iniziative e i progetti con le strutture di business. La Direzione doveva prepararsi a svolgere il nuovo ruolo evolvendo dalla gestione dei sistemi informativi al governo dell’organizzazione digitale e un cambiamento così rilevante richiedeva una piano di medio termine che trattasse i diversi elementi di criticità che avrebbero potuto rallentare il percorso innovativo richiesto dall’Istituto.

Il percorso è stato avviato con il piano triennale IT 2014 -2016, e trova ratifiche nell’attuale piano 2017-2019 di recente pubblicazione, piano in cui sono state individuate le azioni che nel triennio avrebbero consentito alla direzione informatica di consolidare il modello di governance dei sistemi informativi. Ci si è mossi nel nuovo scenario, sviluppando una vision chiara in termini di obiettivi strategici declinata in un modello operativo (programmi e progetti) coerente, un modello organizzativo diretto   al raggiungimento degli obiettivi della strategia digitale, un modello di sviluppo e di controllo delle attività,  una ridefinizione dei processi e ruoli per l’erogazione dei  servizi IT e un impulso verso nuovi trend tecnologici.

A livello organizzativo, con la trasformazione della preesistente struttura centrale (Dcsit), in Dcod (Direzione Centrale Organizzazione Digitale), sono state introdotte alcune funzioni di staff di supporto alla governance. Sto parlando della centralizzazione delle funzioni di definizione degli standard e coordinamento, a garanzia della coerenza complessiva delle iniziative, in termini di pianificazione, audit IT, monitoraggio dei progetti, validazione delle architetture e acquisizione di beni e servizi IT. In aggiunta a queste aree, per rispondere adeguatamente al percorso di trasformazione digitale dell’Istituto, sono state previste le aree di certificazione delle applicazioni, di gestione delle relazione con gli utenti, di valorizzazione del patrimonio informativo e di monitoraggio per servizi per la gestione proattiva degli incidenti.

Alle responsabilità gerarchiche definite dal modello organizzativo, anche la presenza di comitati (es. staff, standard tecnologici e architetture, rischi e sicurezza Ict, gestione del piano strategico/programmi e progetti) ha rappresentato un importante meccanismo di governance e controllo in quanto focalizzati a garantire, a diversi livelli, un il coordinamento trasversale con una verifica periodica di indirizzo e controllo.

E’ stato identificato un nuovo ruolo, il demand manager, individuato con l’obiettivo di raccogliere e, soprattutto, interpretare e sollecitare le “idee” delle strutture di business: una figura trasversale che, razionalizzando le richieste, ha consentito di superare la vista verticale delle strutture dell’Istituto. La gestione unitaria della domanda, preliminare alla definizione dei progetti IT, ha rappresentato un elemento di governo fondamentale nello sviluppo dei progetti di innovazione. Il processo sulle priorità dei progetti, ad oggi, è ben definito e la funzione del Pmo, project management office, è riconosciuta dall’organizzazione. La gestione del progetto ha sviluppato il concetto di team interdisciplinare con logiche di collaborazione definite e la condivisione con il business, mediante un’adeguata comunicazione delle iniziative progettuali in termini di esecuzione e di progressivo raggiungimento degli obiettivi attesi, ha rappresentato un fattore determinante nella diffusione dei servizi digitali.

Tenuto poi conto della complessità dei progetti e del fatto che per la realizzazione delle attività Inail si avvale di risorse strumentali e professionali di terze parti, si comprende la ragione per la quale la DCOD ha messo in atto tecniche evolute di vendor management. Per la gestione dei fornitori, specie di quelli verso cui si rilevano elevati livelli di dipendenza per l’Istituto, è stato implementato, un modello di “Vendor rating, primo nel contesto della Pubblica Amministrazione che prevede l’utilizzo consapevole, strategico e manageriale delle forniture con l’obiettivo di garantire il continuo allineamento delle prestazioni dei fornitori alle esigenze dell’Istituto e  di consolidare la partnership in una logica di autonomia realizzativa, governata da un processo di controllo da parte dei referenti della Direzione IT.  La DCOD si è concentrata sulle attività di governance e sulle criticità maggiori, sul miglioramento del servizio prestato, ampliando il confronto tra Committente e Fornitore con una valutazione integrata dei punti di vista dei diversi vendor (Vendor Feedback). In altri termini, l’approccio è stato quello di integrare la componente relazionale con quella contrattuale, in modo tale da gestire la relazione tra le parti secondo alcuni principi chiari e condivisi.

In ragione della complessità del contesto, caratterizzato da una pluralità di forniture e di fornitori, la Direzione, in qualità di stazione appaltante accentrata dei contratti di fornitura per l’acquisizione di servizi tecnologici, ha previsto l’attuazione di una nuova strategia di sourcing IT, più in linea con le aspettative e le necessità del business. Dalla corretta gestione della domanda “a monte” scaturiscono le fasi successive di approvvigionamento e di selezione dei fornitori, prima, e di gestione operativa, poi. Sono state previste, dunque, aree di responsabilità e competenze specifiche nel processo di sourcing riconoscendo autonomia a chi definisce i fabbisogni, a chi approva la spesa e a chi negozia con il mercato rispetto a chi è preposto al controllo di aspetti contrattuali e di valutazione dei fornitori.

In linea con tali principi, l’affiancamento di un “procurer terzo” al quale richiedere un innalzamento delle forniture in parallelo con un innalzamento della capacità della organizzazione di “valorizzare e sfruttare” le risorse pregiate dei Vendor ha rappresentato un elemento cardine del modello di sourcing adottato. INAIL, infatti, anticipando già dal 2012, quanto previsto dalla legge di stabilità 2016 che rafforza l’obbligo delle amministrazioni pubbliche di approvvigionarsi tramite Consip, ha previsto di avvalersi di Consip Spa fissando il principio di separazione delle responsabilità.

Interventi organizzativi e di funzionamento, processi e metodi standard di controllo dei servizi di fornitura, attenzione ai risultati programmati e a quelli effettivamente raggiunti, allineamento tra i progetti IT e obiettivi complessivi dell’Ente, hanno, senza dubbio, rappresentato un elemento qualificate del modello di governance.

Costruito questo scenario, sul versante tecnico, si è trattato, poi, di intervenire con l’implementazione di sistemi informatici a supporto del modello di governance con  lo sviluppo del sistema di pianificazione e controllo economico-finanziario della spesa IT, del  sistema di controllo di gestione, del  sistema di gestione programmi, demand, progetti ed interventi. In questo ambito l’adozione di un modello di Enterprise Architecture ha consentito di avere una visione integrata delle diverse informazioni – servizi, applicazioni, infrastrutture, organizzazione, processi, dati,…..- utili a rappresentare l’Istituto.  Le informazioni e le relazioni tra esse hanno consentito di disporre di una  visione d’insieme del business e dei servizi dell’Istituto ma soprattutto, necessarie  ad allineare e a comprendere l’impatto di un cambiamento IT a fronte di nuove esigenze di evoluzione dell’Istituto.

L’Istituto, infine, con riferimento alle tecnologie, si aspetta da parte della direzione informatica., un modello di governance innovativo che prenda in considerazione la domanda da parte degli utenti di un nuovo modello di servizio basato oltre che sulla qualità anche su nuove tecnologie. L’attenzione all’evoluzione del mercato delle tecnologie ICT ha contribuito a definire la cornice strategica entro la quale è stata prevista l’innovazione tecnologica dell’Inail.  L’istituto in tale ambito intende perseguire un ambizioso obiettivo: erogare servizi di business con parametri di disponibilità, sicurezza e continuità, garantendo 24 ore su 24 per 365 giorni l’anno, l’operatività in ogni sua componente, unità organizzativa e funzione e di rilasciare, in accordo con i piani di Agid, i  servizi IT creati anche alle altre amministrazioni pubbliche.

Sappiamo già da ora che quanto fatto è solo un buon punto di partenza diventato, comunque, parte integrante dell’organizzazione in termini di regole, strumenti e cultura  e che negli anni successivi  si lavorerà  per  completare il percorso tracciato e non disperdere quanto è stato fatto.

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