Le telco tornano a controllare le reti: cosa cambia in Italia

Per oltre vent’anni il settore delle telecomunicazioni europee è stato governato da un paradigma dominante: separare le infrastrutture dai servizi, monetizzare gli asset fisici e trasformare gli operatori in società sempre più leggere, focalizzate sulla relazione commerciale con il cliente.

Le torri sono state scorporate e cedute a towerco specializzate, alcune infrastrutture di rete fisse, cavi ottici e cavidotti, conferite a società di rete partecipate da fondi infrastrutturali, i cavi internazionali valorizzati come asset autonomi.

La logica è stata impeccabile sul piano finanziario: ridurre il debito, far emergere il valore di infrastrutture che i mercati premiavano con multipli molto superiori a quelli degli operatori integrati, liberare risorse per gli investimenti.

In Italia questa tendenza si è manifestata nel 2015 quando TIM ha scorporato le torri dando vita a INWIT, che nel 2020 ha incorporato Vodafone Towers diventando il campione nazionale del settore.

Più tardi nel 2024 le infrastrutture passive della rete fissa hanno dato luce a FIBERCOP con una cordata di azionisti guidata da KKR e un mese dopo TIM ha ceduto ad Ardian la quota residua in INWIT.

La nuova integrazione verticale nelle Digital Telco

Il 2026 segna un deciso cambio di paradigma. Il 19 marzo TIM e Fastweb+Vodafone hanno firmato un accordo non vincolante per costruire e gestire fino a 6.000 nuovi siti mobili entro il 2030, in una joint venture paritetica aperta a investitori terzi.

Sono seguite le disdette dei contratti quadro (MSA, Master Service Agreement) con INWIT e un contenzioso che a luglio ha visto il Tribunale di Milano respingere le richieste di sospensiva di INWIT sia nei confronti di TIM sia di Fastweb+Vodafone.

La reazione del mercato è stata immediata: in una settimana il titolo INWIT ha perso quasi il 29%, perché i contratti con i due operatori generano quasi l’85% dei ricavi della società. Il paradosso è evidente: i due principali operatori mobili vogliono ricostruire una towerco di proprietà, cioè ciò che avevano ceduto pochi anni prima.

Nello stesso anno 2026 Poste Italiane completa con successo l’OPAS su TIM accingendosi a integrare un portafoglio notevole di servizi digitali sviluppato negli anni con lungimiranza da Poste con le infrastrutture di data center e di reti di telecomunicazioni sviluppati da TIM.

Open Fiber, TIM Enterprise e il nodo della domanda

In questo scenario emerge una forte opportunità di integrazione di Open Fiber, il cui 60% è di CDP, nel gruppo Poste in un nucleo dedicato a imprese e pubblica amministrazione, che coinvolgerebbe anche TIM Enterprise ove verrebbero integrati i Data Center, incluso il PSN, che velocizzerebbe la domanda sulla rete fissa in fibra ottica FTTH (business e wholesale) e sui data center di prossimità nella prospettiva di utilizzo di cloud e AI sovrani per le imprese e la Pubblica Amministrazione.

Ciò potrebbe contribuire a correggere il paradosso di oggi quando l’Italia ha raggiunto una copertura FTTH elevata in quanto a fine 2025 il 77,6% delle famiglie^[1] era raggiunto dalla fibra fino a casa, ma l’adozione resta sensibilmente inferiore: il take-up, cioè il rapporto tra clienti FTTH e famiglie coperte, è intorno al 34%, contro una media europea superiore al 54%.^[2]

I due grandi operatori wholesale crescono sul piano operativo ma restano lontani dai business case originari; il piano 2022-2031 di Open Fiber prevedeva infatti un take-up del 50%. Nel frattempo, anche grazie alla significativa qualità e capacità delle reti mobili 5G, cresce l’FWA, salito a 2,68 milioni di accessi a fine 2025 con un incremento di circa 313.000 linee in un anno: è la tecnologia con cui gli operatori retail tornano a controllare in proprio l’accesso, trattenendo il margine che il modello wholesale sottrae loro.

Il modello delle Digital Telco integrate

La tesi di questo articolo è che il settore delle nuove Telco, le “Digital Telco”, deve tornare, e in effetti sta tornando per necessità prima ancora che per scelta, verso un modello di integrazione verticale di nuova generazione nel quale sono parte integrante i data center e i cloud di prossimità, specializzati sulle esigenze di imprese e pubblica amministrazione verso un uso crescente dell’intelligenza artificiale.

Le ragioni di questa nuova tendenza sono tre: la prima è il controllo dei costi e dei tempi di sviluppo delle reti, che con il 5G Standalone, la densificazione e il rinnovo delle frequenze richiedono investimenti che gli operatori non possono subordinare a contratti rigidi e canoni ritenuti fuori mercato.

La seconda è la differenziazione in quanto le reti evolvono verso piattaforme di servizio AI-RAN, sensing integrato, edge computing il cui valore si cattura solo controllando l’infrastruttura. La terza è l’allineamento degli incentivi dal momento che solo chi possiede insieme la rete e il cliente ha interesse a portare la domanda sulla tecnologia migliore, come dimostrano i Paesi europei come Spagna, Francia e Paesi nordici, con la più alta adozione della fibra.

La stessa strategia vale per la prossima grande infrastruttura digitale del Paese, gli Edge Data Center per l’inferenza AI di prossimità. Se fossero sviluppati con un approccio solo wholesale, rischierebbero la stessa bassa saturazione già vista sulla fibra, con un’aggravante: l’hardware di calcolo si deprezza in pochi anni, non in decenni.

L’articolo ripercorre la stagione della disintegrazione verticale e i suoi limiti, analizza i casi delle torri e delle fiberco, la rottura del 2026, valuta fattibilità e rischi della joint venture, colloca la vicenda nello scenario europeo e propone il modello di integrazione verticale di nuova generazione con reti, edge e servizi, analizza lo scenario “Poste Digital” come seconda integrazione verticale, nella rete fissa e nei data center, e indica un’agenda di azioni per i decisori pubblici e per l’industria.

Vent’anni di disintegrazione verticale prima delle Digital Telco

La stagione della disintegrazione verticale nasce prima di tutto da un dato di mercato: gli stessi asset valevano molto di più fuori dal perimetro degli operatori che al loro interno. Alla fine del decennio scorso gli operatori mobili europei erano valutati circa 7 volte l’EBITDA, mentre le towerco scambiavano intorno a 22 volte, tre volte tanto. Il caso italiano era ancora più marcato: INWIT ha raggiunto multipli fino a 24 volte, a fronte di 6,8 volte per Vodafone prima della cessione delle torri (Figura 1).

Altre transazioni hanno confermato questi valori. Nel 2021 Telefónica ha ceduto le torri di Telxius ad American Tower per 7,7 miliardi in contanti, pari a 30,5 volte l’EBITDA, registrando una plusvalenza di circa 3,5 miliardi e una riduzione del debito netto di circa 4,6 miliardi. Nello stesso periodo Cellnex ha acquisito le torri europee di CK Hutchison per circa 10 miliardi. Secondo stime di settore, la riclassificazione delle torri avrebbe fatto emergere per gli operatori mobili europei circa 165 miliardi di valore di mercato in sei anni.^[3]

La logica era quindi lineare in tre passaggi: separare l’infrastruttura, farla valutare dal mercato con multipli da utility e usare il ricavato per ridurre il debito e sostenere i dividendi. Il costo di questa operazione, ossia un canone di lungo periodo al posto della proprietà, appariva sostenibile in un contesto di tassi a zero e di capitali abbondanti alla ricerca di rendimenti stabili. L’Italia ha seguito questo percorso con coerenza e, per la rete fissa, prima di qualunque altro grande Paese europeo.

Figura 1: Multipli EV/EBITDA di operatori integrati e towerco e principali operazioni di cessione delle torri

Dalle torri di TIM alla nascita di FiberCop

Nelle reti mobili, nel 2015 Telecom Italia ha conferito a INWIT circa 11.500 torri e l’ha quotata a 3,65 euro per azione, con una raccolta di circa 875 milioni (857,8 milioni netti per TIM) e una capitalizzazione iniziale di 2,19 miliardi;

parte delle risorse era destinata, secondo l’allora vertice di TIM, ad accelerare gli investimenti sulla banda ultra larga. Nel 2020 la fusione con Vodafone Towers ha portato in dote altre 11.000 torri e creato la più grande towerco nazionale, con oltre 22.000 siti.

Lo stesso anno TIM ha ceduto ad Ardian una quota della holding Daphne 3, che controllava il 30,2% di INWIT, con un’operazione da 1,3 miliardi e una valorizzazione di 10,75 euro per azione.

Nell’agosto 2024 ha infine ceduto ad Ardian la quota residua per circa 250 milioni. Nel frattempo, il valore di INWIT è cresciuto fino a circa 11 miliardi di capitalizzazione nel 2022, cinque volte il valore della quotazione.

Nelle infrastrutture passive di rete fissa, il primo passo è del 2020, con l’ingresso di KKR come socio di minoranza nella rete secondaria. Il passo decisivo arriva a luglio 2024, con la cessione di NetCo a Optics BidCo, controllata da KKR, per un valore fino a 22 miliardi, comprensivo del possibile trasferimento di parte del debito e di un earn-out fino a 2,5 miliardi legato a operazioni di consolidamento da completare entro 30 mesi dal closing, in primo luogo con Open Fiber.

Nel consorzio acquirente entrano Abu Dhabi Investment Authority (20%), Canada Pension Plan Investment Board (17,5%), Ministero dell’Economia (20%) e F2i (10%), per un controvalore di 18,8 miliardi. Per TIM il deleverage al closing è di 14,2 miliardi.

I rapporti con la rete sono regolati da un Master Service Agreement a prezzi di mercato, che prevedeva un’esclusiva di fornitura a favore di FiberCop di 15 anni rinnovabili per altri 15; nel febbraio 2026 l’Antitrust l’ha ridotta, su impegni delle parti, a 10 anni nelle aree dei bandi pubblici e a circa 20 anni complessivi, tra esclusiva e mantenimento dei volumi, nelle altre aree.

Inoltre, sempre nelle infrastrutture passive di rete fissa, Open Fiber, oggi partecipata al 60% da CDP Equity e al 40% da Macquarie, è nata direttamente con un modello wholesale only. Ha costruito la propria rete FTTH sulla duplice leva delle concessioni pubbliche nelle Aree Bianche e degli investimenti privati nelle aree a mercato, senza mai avere un rapporto diretto con il cliente finale. Le principali tappe sono sintetizzate nella Tabella 1.

Tabella 1: Le principali tappe della disintegrazione verticale in Italia nel mobile

I costi industriali della separazione degli asset

Al termine di questo ciclo TIM ha ridotto drasticamente il debito ma ha cambiato natura. Dopo la cessione della rete, il perimetro residuo prevedeva circa 14,5 miliardi di ricavi nel 2024 e un margine operativo di 3,75 miliardi, generato per il 70% dal Brasile e dai servizi alle imprese (TIM Enterprise). Il valore creato dalle infrastrutture non è scomparso: si è trasferito agli azionisti delle società di rete, mentre agli operatori è rimasto un costo ricorrente.

Il caso INWIT lo rende misurabile. La towerco fattura circa 1 miliardo l’anno e quasi l’85% dei ricavi proviene dai contratti con TIM e Fastweb+Vodafone: i due operatori pagano quindi insieme circa 850 milioni l’anno per l’ospitalità sulle torri che un tempo possedevano. Se il contratto durasse fino al 2038, come sostiene INWIT, nei prossimi dodici anni gli esborsi cumulati supererebbero i 10 miliardi.^[4] Le sole cessioni di TIM su INWIT — IPO, operazione Ardian del 2020 e quota residua del 2024 — hanno generato circa 2,4 miliardi di incassi.

Chi possiede le torri decide prezzi, tempi di attivazione e priorità dei nuovi siti; chi possiede la rete fissa decide qualità e tempi di attivazione e manutenzione. Quando i tassi erano a zero e la priorità era il debito, questa rinuncia sembrava accettabile. Con il rialzo dei tassi dal 2022, la compressione dei margini e la necessità di investire su 5G Standalone, densificazione ed edge computing, la rinuncia al controllo è diventata il vero vincolo industriale. È qui che nasce la rottura del 2026.

Il wholesale only e i limiti per le Digital Telco

Il modello wholesale only si è affermato con una promessa precisa: un operatore di rete neutrale avrebbe aperto l’infrastruttura a tutti, moltiplicato i clienti sulla stessa rete e massimizzato l’utilizzo degli asset. Dieci anni dopo, i dati mostrano che la promessa è stata mantenuta sulla costruzione delle reti ma non sul loro utilizzo. Questo vale per la fibra, vale per le torri e si riflette nella crescita dell’FWA.

FTTH: copertura elevata e domanda ancora debole

L’Italia ha compiuto sulla copertura FTTH uno dei progressi più rapidi d’Europa. A fine 2025 il 77,6% delle famiglie era raggiunto dalla fibra fino a casa, con un incremento di 6,9 punti in un solo anno. Secondo FTTH Council Europe, a settembre 2025 la copertura italiana era al 72,2% contro una media EU39 del 79,3%: un divario ormai di pochi punti.

Sull’utilizzo il quadro si rovescia. Nella stessa rilevazione il take-up italiano era al 29,9%, contro il 54,4% della media EU39. A fine 2025 è salito al 34%, ma resta vero che due famiglie coperte su tre non usano la fibra (Figura 2). La composizione degli accessi conferma la diagnosi. A dicembre 2025 gli accessi FTTC erano ancora 8,32 milioni, in calo di 814.000 linee in un anno, contro circa 7 milioni di accessi FTTH, pari al 34,1% del totale. L’FTTC resta quindi la prima tecnologia di accesso del Paese, a dieci anni dall’avvio del Piano BUL (Figura 3).

Il motivo è strutturale. In un mercato wholesale only chi possiede la fibra non vende al cliente finale e chi vende al cliente finale non possiede la fibra. Il retailer sceglie la tecnologia in base al margine: se l’FTTC su rete affittata, o l’FWA su rete propria, offrono un margine migliore, non ha interesse a velocizzare la migrazione del cliente. Il wholesaler avrebbe tutto l’interesse alla migrazione, ma non ha la leva commerciale per ottenerla. La migrazione alla fibra, in altre parole, non ha un proprietario.

Figura 2: Copertura e take-up FTTH: Italia e media EU39

Tale limitazione è ben nota alle aziende che si muovono in ambito wholesale le quali stanno perseguendo una doppia strategia che da un lato arricchisce piattaforma e servizi tramite la realizzazione di una rete ottica nazionale con un potente strato di routing IP e dall’altro lato introduce gli edge data center andando a puntare direttamente le esigenze di imprese e PA considerando che in prospettiva potrebbero essere clienti diretti.

Open Fiber e FiberCop lontane dai business case originari

La bassa adozione si riflette direttamente sui conti dei due operatori di rete fissa. Entrambi crescono sul piano operativo, ma restano al di sotto dei piani originari di investimento, successivamente ridimensionati.

Open Fiber ha chiuso il 2025 con ricavi per 798,1 milioni (+18%) ed EBITDA per 409,5 milioni (+53%), ma il risultato netto resta negativo per 336,7 milioni e la posizione finanziaria netta sale a 6,84 miliardi. Il piano 2022-2031 approvato a fine 2021 prevedeva la copertura di circa 24 milioni di unità immobiliari, un take-up del 50%, oltre 2 miliardi di ricavi a fine piano e il break even nel 2026.

Figura 3: Accessi alla rete fissa per tecnologia e variazione annua

Il piano aggiornato al 2034 ha ridotto la copertura obiettivo a oltre 20 milioni di unità immobiliari e il cash flow positivo è atteso nel 2028; sul Piano Italia a 1 Giga il target è stato ridotto di circa 700.000 civici.

A fine 2025 i clienti attivi erano circa 3,8 milioni su circa 17 milioni di unità raggiunte: un take-up intorno al 22%, meno della metà dell’obiettivo (Figura 4).

Figura 4: Open Fiber: risultati 2023-2025 e confronto con il piano 2021

FiberCop dichiara per il 2025 risultati in linea o migliori rispetto a budget e piano: ricavi a 3,8 miliardi, EBITDA a 2,0 miliardi ed EBITDAaL organico, cioè al netto dei costi di leasing, a 1,745 miliardi.

Il confronto con il pro-forma 2024, 3,9 miliardi di ricavi e 1,9 miliardi di EBITDAaL, mostra però un arretramento. Il confronto più significativo è con il business case dell’acquisizione: secondo il Financial Times, all’inizio del 2025 il management prevedeva un EBITDA 2025 inferiore di 449 milioni rispetto alle stime di KKR, a causa di un’adozione della fibra più lenta, del calo dei ricavi da connettività e dell’annullamento di un contratto da 100 milioni con TIM.

Sempre secondo il FT, il piano di acquisizione prevedeva 15 milioni di connessioni attive a fine 2025, mentre nel primo semestre la società ne aveva perse 364.000, scendendo a 14,14 milioni; KKR ha rinunciato ai dividendi.^[5] Il confronto tra i due operatori è sintetizzato nella Tabella 2.

Il rapporto con il cliente principale conferma la fragilità del modello. Nella conference call sul secondo trimestre 2026, l’amministratore delegato di TIM ha lamentato un deterioramento della qualità dei servizi di attivazione e manutenzione forniti da FiberCop. Il fornitore di rete e il suo primo cliente sono, di fatto, in conflitto.

Tabella 2: I due wholesaler di rete fissa: piani originari e risultati

FWA e torri riportano il controllo verso gli operatori

Mentre l’FTTH fatica, cresce l’FWA: a fine 2025 gli accessi erano 2,68 milioni, circa 313.000 in più in un anno. Una parte della crescita è fisiologica e riguarda aree non ancora coperte dalla fibra.

Ma l’FWA cresce anche dove la fibra è disponibile, e la ragione è economica: con l’FWA l’operatore usa le proprie frequenze, i propri apparati e i propri siti, e non paga alcun canone a un wholesaler.

È questo che rende sostenibili offerte a pochi euro al mese, ad esempio per le seconde case. L’FWA è quindi, a tutti gli effetti, una forma di integrazione verticale degli operatori retail.

Il paradosso è evidente: il modello wholesale spinge i clienti verso una tecnologia meno performante, sottraendo attivazioni a una rete in fibra finanziata in larga parte con risorse pubbliche. E poiché l’FWA in 5G si appoggia ai siti mobili, aumenta il valore strategico del controllo delle torri, il filo che porta direttamente al caso INWIT.

Le towerco vivono un limite analogo. Il loro servizio è ospitalità di apparati su un traliccio, con energia e accesso, sostanzialmente lo stesso da oltre vent’anni. INWIT fattura circa 1 miliardo l’anno e quasi l’85% dei ricavi proviene da due soli clienti. La crescita dipende quasi interamente dai piani di sviluppo degli anchor tenant: l’aggiunta di nuovi operatori sugli stessi siti è limitata e i servizi a maggior valore (DAS, small cell, edge) restano una quota marginale.

Quando gli anchor tenant si sono sottratti, i conti hanno reagito subito. Nel primo semestre 2026 i ricavi di INWIT sono scesi a 531 milioni (−0,8%) e l’utile a 160,3 milioni (−13,2%); il debito netto è salito a 5,45 miliardi e la leva a 5,7 volte l’EBITDA. Una struttura finanziaria costruita sulla certezza di flussi fino al 2038 si scopre esposta alle decisioni di due clienti.

La Tabella 3 mette a confronto, per i tre ambiti, la promessa del modello wholesale only e il risultato osservato.

Tabella 3: Il modello wholesale only alla prova

In tutti e tre i casi l’infrastruttura è stata costruita e funziona. Ciò che oggi non è più sufficiente è chi la trasformi in valore. Il modello wholesale only ha separato l’investimento dalla domanda, e la domanda è andata dove il margine del retailer era più alto, non dove l’infrastruttura era migliore. È esattamente questa frattura che TIM e Fastweb+Vodafone stanno cercando di ricomporre sulle torri.

Torri, operatori e ritorno all’integrazione verticale

INWIT è oggi il primo operatore italiano di infrastrutture passive per le reti mobili e uno dei più redditizi d’Europa. A fine 2025 gestiva 25,7 mila siti e 60,9 mila ospitalità, con un tenancy ratio, che è il numero medio di operatori ospitati per sito, salito a 2,38 dal 2,32 di fine 2024, tra i più alti del settore. Nel 2025 i ricavi hanno raggiunto 1.077,2 milioni (+4%), l’EBITDA 984,4 milioni, con un margine superiore al 91%, e l’EBITDAaL, cioè il margine al netto dei costi di locazione dei terreni e delle coperture su cui sorgono i siti, 785,9 milioni (+4,8%), pari al 73% dei ricavi (Figura 5).

Sono numeri da utility regolata più che da operatore industriale, e sono il risultato diretto del modello costruito nel 2015 e consolidato nel 2020: un portafoglio di siti ereditato dai due principali operatori mobili, contratti di lungo periodo con gli stessi operatori come anchor tenant e una crescita trainata dalle nuove ospitalità, dalle coperture indoor e dall’indicizzazione dei canoni all’inflazione. Nel 2020 INWIT ha sostenuto un investimento di circa 10 miliardi per l’acquisizione dell’infrastruttura di TIM e Vodafone, sostenendo che l’operazione e i contratti collegati costituiscono un insieme unico e inscindibile.

INWIT e la dipendenza dagli anchor tenant

Quasi l’85% dei ricavi proviene dai contratti con TIM e Fastweb+Vodafone, che valgono quindi circa 915 milioni l’anno. Le ospitalità degli altri operatori, circa 16 mila a metà 2025, crescono a doppia cifra ma restano una quota minoritaria del fatturato. Ne deriva un ricavo medio annuo per ospitalità degli anchor tenant nell’ordine di 20 mila euro.^[6] È su questo valore che si concentra la diversa posizione degli operatori, che con la joint venture, dichiarano esplicitamente l’obiettivo di allineare i costi delle infrastrutture passive alla media europea.

La struttura finanziaria amplifica la dipendenza. Nel primo semestre 2026, con i primi effetti della rottura, i ricavi sono scesi a 531 milioni (−0,8%), l’utile a 160,3 milioni (−13,2%), il debito netto è salito a 5,45 miliardi e la leva a 5,7 volte l’EBITDA. Una leva di questo livello è sostenibile solo con flussi certi di lungo periodo: è esattamente la certezza che le disdette hanno messo in discussione (Tabella 4).

Figura 5: INWIT: risultati 2024-2025, concentrazione dei ricavi e principali indicatori

Tabella 4: INWIT in sintesi

Il cuore della vicenda è il Master Service Agreement. Secondo INWIT, il cambio di controllo avvenuto nel 2022 ha fatto scattare il rinnovo automatico dei contratti per sedici anni, portandone la scadenza al 2038. Il contratto prevede inoltre un diritto di prelazione di INWIT sui nuovi siti acquisiti dai due operatori quando forniti da un soggetto terzo indipendente, e una clausola di tipo «all-or-nothing» che lega il pagamento dei canoni all’intero perimetro. Gli operatori contestano questa lettura e sostengono di poter recedere: Fastweb+Vodafone con effetto da fine marzo 2028, TIM con effetto da agosto 2030.

Il caso INWIT è dunque la sintesi più nitida della stagione del wholesale only: un’infrastruttura eccellente, una società finanziariamente solida e un modello di ricavo che dipende interamente dalle scelte di due clienti che sono, al tempo stesso, ex proprietari e oggi concorrenti potenziali.

La rottura del 2026 e la joint venture delle torri

Tale dinamica si è sviluppata in pochi mesi e lungo tre direttrici complementari. La prima è la condivisione della rete attiva: il 7 gennaio 2026 TIM e Fastweb+Vodafone hanno annunciato un accordo preliminare di RAN sharing su circa 15.500 siti esistenti nei comuni sotto i 35.000 abitanti.

La seconda è l’infrastruttura passiva: il 19 marzo i due operatori hanno firmato l’accordo non vincolante per la joint venture fino a 6.000 nuovi siti, con TIM e Fastweb+Vodafone come anchor tenant a condizioni di mercato e con l’apertura, in una fase successiva, a investitori terzi. La terza è contrattuale: le disdette degli MSA e il conseguente contenzioso (Figura 6).

INWIT ha chiesto in via cautelare la sospensione degli effetti delle disdette. Il Tribunale di Milano ha respinto il ricorso contro TIM con ordinanza dell’11 luglio e quello contro Fastweb+Vodafone con ordinanza del 13 luglio; nel secondo caso il giudice ha escluso anche la ragionevole probabilità di accoglimento della domanda nel merito. Le parti ne danno letture opposte: INWIT sostiene che il giudice non si sia pronunciato sull’interpretazione delle clausole né sulla durata dei contratti, TIM che siano stati esclusi sia l’urgenza sia i presupposti dell’abuso di dipendenza economica. Il 27 e 28 luglio INWIT ha depositato i reclami, mentre il giudizio di merito potrebbe non concludersi prima del 2029.

Sul piano operativo, il rigetto delle cautelari apre la fase prevista dal contratto: entro marzo 2027 le parti dovranno definire un piano di migrazione della rete. Ai primi di agosto Fastweb+Vodafone ha ribadito la transizione verso un modello multi-vendor dal 2028 e la firma della joint venture entro fine anno. Il calendario della JV è però slittato: all’annuncio di marzo il closing era atteso nel secondo trimestre 2026, oggi la firma è prevista entro la fine dell’anno e restano da ottenere le autorizzazioni delle autorità di concorrenza e di regolazione.

Figura 6: La rottura del 2026: calendario degli eventi e delle principali scadenze

Il piano di uscita da INWIT

Su richiesta della Consob, a maggio TIM ha reso pubblico il proprio piano di uscita da INWIT, articolato su tre pilastri (Figura 7). Il primo è l’utilizzo di circa 8.500 torri di altre tower company, su un totale di circa 30.000 torri presenti sul mercato al di fuori di INWIT.

Il secondo è la realizzazione di circa 6.000 nuovi siti da parte di tower company terze, al ritmo di circa 500 l’anno e condivisi da due o tre operatori. Il terzo è la joint venture con Fastweb+Vodafone, per ulteriori 6.000 siti in dodici anni.^[7]

Nel complesso il piano copre circa 20.500 siti, a fronte dei circa 20.000 oggi utilizzati, con un orizzonte di uscita completa di circa dieci anni. Circa 12.000 dei 20.000 siti attuali si trovano in comuni sotto i 35.000 abitanti, dove l’acquisizione di nuove aree è più semplice e dove il RAN sharing riduce la complessità della migrazione. Inoltre, circa l’80% delle torri INWIT ospita già entrambi gli operatori: i nuovi siti nascerebbero quindi con due inquilini, una condizione che TIM definisce altamente attrattiva per le tower company concorrenti.

Il confronto economico spiega la determinazione degli operatori. Secondo le stime degli analisti, un sito passivo costa circa 100 mila euro: i 6.000 siti della JV implicherebbero quindi un investimento di circa 600 milioni, da ripartire su più anni e tra due o tre soggetti, a cui vanno aggiunti gli apparati attivi.^[8] È una cifra pari a circa otto mesi dei canoni che i due operatori pagano oggi a INWIT.

Figura 7: Il piano TIM per l’uscita da INWIT e gli ordini di grandezza economici

Autorità e regole per l’integrazione verticale

La scelta di TIM e Fastweb+Vodafone non è un caso isolato né una mossa puramente negoziale. Risponde a quattro esigenze che la stagione del wholesale only non riesce più a soddisfare.

Il primo motivo è economico. Con canoni medi nell’ordine di 20 mila euro l’anno per ospitalità, l’infrastruttura passiva è diventata una delle principali voci di costo degli operatori mobili, in un mercato in cui i ricavi unitari continuano a scendere.

Gli operatori dichiarano di voler riportare questi costi alla media europea; la dimensione dell’investimento richiesto per la JV, circa 600 milioni per 6.000 siti, suggerisce un ritorno rapido del capitale investito, anche se il confronto andrebbe completato con i costi di gestione, di locazione dei terreni e di manutenzione che resterebbero a carico della nuova società.

Dal 5G Standalone alle piattaforme di servizio

Il secondo motivo è industriale. Il 5G Standalone richiede densificazione, nuovi siti nelle aree a maggiore traffico, small cell e coperture indoor; l’FWA, cresciuto a 2,68 milioni di accessi, assorbe capacità radio crescente; il rinnovo dei diritti d’uso delle frequenze imporrà nuovi impegni di copertura. In tutti questi casi i tempi di realizzazione dei siti diventano un fattore competitivo. Un operatore che dipende da un fornitore esterno per localizzazione, priorità e tempi dei nuovi siti perde il controllo della propria roadmap di rete.

Il terzo motivo è strategico. Le reti mobili stanno evolvendo da infrastrutture di trasporto a piattaforme di servizio. L’AI-RAN porta capacità di calcolo nei siti radio; il sensing integrato, analizzato nell’articolo di agosto, trasforma la rete in un sistema di rilevazione per la sicurezza del territorio, il monitoraggio delle infrastrutture critiche e il contrasto ai droni; l’edge computing avvicina l’elaborazione ai clienti. In ciascuno di questi casi il sito non è più soltanto un traliccio con un’antenna, ma un nodo che integra radio, calcolo, energia e connettività ottica. Il valore di questi servizi si cattura solo controllando l’insieme.

Il quarto motivo è quello emerso con più evidenza nella rete fissa: solo chi possiede insieme la rete e il cliente ha interesse a portare la domanda sulla tecnologia migliore. È la lezione dei Paesi europei con la più alta adozione della fibra, dove gli operatori integrati hanno costruito la rete e vi hanno migrato i propri clienti, spegnendo il rame. Nel mobile vale lo stesso principio: chi controlla i siti può decidere dove e quando densificare in funzione della domanda reale, invece di negoziarlo con un fornitore il cui ricavo dipende dal numero di ospitalità, non dal valore dei servizi erogati. La Tabella 5 riassume i quattro motivi.

Tabella 5: I quattro motivi del ritorno all’integrazione verticale

Regole e rischi della joint venture

La joint venture è industrialmente sensata, ma la sua realizzazione è tutt’altro che scontata. I rischi principali non sono tecnologici: sono autorizzativi, regolatori, legali e di governance (Figura 8).

Sia il RAN sharing sia la JV sono soggetti all’approvazione delle autorità: per il primo sono coinvolti MIMIT, AGCOM e Antitrust, per la seconda AGCM e AGCOM, considerando che le due società insieme superano la metà del mercato mobile. TIM e Fastweb+Vodafone resterebbero concorrenti su tutti i mercati a valle, dal consumer alle gare pubbliche, ma condividerebbero lo strato più profondo della rete. È plausibile che le autorizzazioni arrivino con condizioni: accesso per gli altri operatori ai nuovi siti, separazione delle informazioni commercialmente sensibili, impegni di investimento.

Il contratto con INWIT prevede un diritto di prelazione sui nuovi siti forniti da un soggetto terzo indipendente. Per mantenere la flessibilità di installare i propri apparati sulla JV, i due operatori dovranno quindi assicurarsi che nessun investitore terzo ne assuma il controllo. Questo vincolo limita la leva finanziaria della JV e il suo valore per un investitore infrastrutturale, che normalmente chiede controllo e contratti di lungo periodo. La governance dovrà inoltre reggere per dieci-dodici anni tra due concorrenti, con strategie che possono cambiare: l’ingresso di Poste nel controllo di TIM ne è il primo esempio.

Il ritmo previsto, circa 500 siti l’anno per le tower company terze e una quota analoga per la JV, è impegnativo nel contesto italiano, dove i tempi autorizzativi per un nuovo sito e le opposizioni locali rappresentano storicamente il principale collo di bottiglia. Il calendario si è già allungato: dalla previsione iniziale dei 6.000 siti entro il 2030 si è passati a un orizzonte di dodici anni. A questo si aggiungono i costi di migrazione degli apparati dai siti INWIT ai nuovi siti, che il RAN sharing riduce ma non elimina. Un fattore abilitante sarà la disponibilità di collegamenti in fibra per il backhaul dei nuovi siti.

Per gli analisti la soluzione negoziata resta lo scenario più probabile: darebbe a INWIT visibilità sui ricavi e agli operatori certezza sui costi, evitando anni di contenzioso. La JV ha in questa prospettiva un doppio valore: è un progetto industriale e, insieme, la leva negoziale che rende credibile l’alternativa. In entrambi i casi il risultato sarà lo stesso: gli operatori riprendono il controllo di una parte rilevante della propria infrastruttura passiva e dei suoi costi.

Figura 8: Matrice qualitativa dei rischi della joint venture

Le tower company europee nel nuovo equilibrio delle Digital Telco

La disintegrazione verticale delle torri è stata un fenomeno europeo, ma i grandi operatori l’hanno interpretata in modi diversi (Figura 9). Telefónica ha ceduto le torri di Telxius ad American Tower nel 2021. Vodafone ha quotato Vantage Towers e ne condivide oggi il controllo con KKR e GIP. Deutsche Telekom ha ceduto nel 2023 la maggioranza di GD Towers mantenendone il 49%.^[9] Orange ha scelto la strada opposta: ha conferito circa 27.000 torri in Francia e Spagna a Totem, che controlla al 100%, ed è rimasta l’eccezione tra i grandi operatori europei. TIM, con l’uscita del 2024, ha completato il percorso più radicale.

Dal premio di Borsa al ritorno del potere negoziale

Negli anni della monetizzazione le towerco pure, come Cellnex e Vantage, erano valutate oltre 25 volte l’EBITDA, contro una media di circa 16 volte per l’indice europeo delle telecomunicazioni. Il ciclo si è invertito con il rialzo dei tassi: la stagione delle acquisizioni di Cellnex si è chiusa con le preoccupazioni sulla leva, e il potere negoziale si è spostato verso gli operatori. In Spagna Zegona, nuova proprietaria di Vodafone Spain, ha prima cercato una riduzione dei canoni pagati a Vantage di circa 50 milioni e poi ha scelto di sostituire Vantage con Cellnex e American Tower alla scadenza del contratto nel 2028.

Figura 9: Quota degli operatori nelle rispettive tower company e segnali di discontinuità nel 2026

Il caso italiano è quindi l’espressione più netta di una tendenza europea: gli operatori non si limitano più a vendere le torri, ma ne rinegoziano i costi, diversificano i fornitori e, quando conviene, tornano a costruire in proprio. Il caso Totem mostra peraltro il prezzo dell’integrazione: un operatore che possiede le torri e le affitta ai concorrenti diventa fornitore dei propri rivali, con evidenti tensioni sulla parità di trattamento (Tabella 6).

Tabella 6: I modelli europei di gestione delle torri

Reti, edge e servizi nella Digital Telco integrata

Il ritorno all’integrazione verticale non significa ricostruire l’operatore monopolista degli anni Novanta. Le reti restano aperte, la condivisione resta indispensabile per l’efficienza e l’accesso regolato continua a garantire la concorrenza. Ciò che cambia è il baricentro: il valore non sta più nel possedere un singolo strato dell’infrastruttura, ma nell’integrare rete, calcolo di prossimità, piattaforme e servizi attorno alla relazione con il cliente. È questo l’elemento che determina la saturazione dell’infrastruttura e quindi il suo rendimento (Figura 10).

Poste-TIM, wholesale evoluto ed Edge Data Center

Tre segnali indicano che il modello si sta già formando. Il primo è l’integrazione Poste–TIM: l’operatore che nascerà dalla fusione unisce reti fisse e mobili, un sistema di 16 data center con servizi di cloud sovrano e una base clienti che va oltre le telecomunicazioni, con sinergie stimate nel prospetto in circa 700 milioni l’anno.

Il secondo è la strategia degli operatori wholesale, che arricchiscono la propria offerta con reti ottiche nazionali dotate di un potente strato di routing IP e con data center di prossimità.

FiberCop ha annunciato la trasformazione di oltre 100 centrali in edge data center, con il primo sito già attivo a Roma e i successivi a Torino, Genova, Bologna, Napoli e Palermo. Il terzo è la stessa JV sulle torri, che riporta sotto il controllo degli operatori i siti su cui si giocheranno AI-RAN, sensing e servizi di prossimità.

La domanda come condizione industriale dell’edge

È proprio sugli Edge Data Center che la lezione del wholesale only diventa decisiva. Il progetto FiberCop è presentato come una piattaforma a disposizione dei propri operatori clienti: un modello coerente con la natura di wholesaler della società, ma esposto allo stesso rischio di bassa saturazione già visto sulla fibra.

Per l’inferenza AI il rischio è anche maggiore, per tre ragioni. La domanda è frammentata e non si compra a rack: imprese e amministrazioni comprano casi d’uso risolti, con modelli adattati al dominio, dati integrati, sicurezza e connettività garantita. L’hardware di calcolo diventa obsoleto in tre-cinque anni, per cui una saturazione bassa nei primi anni non si recupera. Infine, il margine sta nella piattaforma e nel servizio, non nello spazio e nell’energia.

Figura 10: L’integrazione verticale di nuova generazione: dagli strati di rete ai servizi

La strategia NGEN, proposta nell’articolo di luglio, circa 200 Edge Data Center nelle centrali dismesse, con un investimento nell’ordine di 10 miliardi, va letta alla luce di questa lezione.^[10] Dalla fibra va ripreso il modello di finanziamento ed esecuzione della copertura, con una forte regia pubblica e un contributo privato rilevante ma non va perpetuato il modello commerciale wholesale only. NGEN deve partire integrato, con domanda contrattualizzata, piattaforme di servizio e operatori che portino i clienti, a partire dalla pubblica amministrazione come anchor customer. Solo così i data center di prossimità eviteranno di diventare la prossima infrastruttura avanzata ma sottoutilizzata del Paese.

Poste Digital e l’integrazione verticale di fibra e data center

Se l’iniziativa di TIM e Fastweb+Vodafone sulle torri è l’integrazione verticale della rete mobile, la conclusione dell’OPAS di Poste Italiane su TIM rende possibile una seconda integrazione, altrettanto rilevante, nella rete fissa e nei data center. Questo capitolo la descrive come uno scenario, che chiameremo “Poste Digital”, e ne analizza la logica industriale, il perimetro, il contributo alla sovranità digitale, i principi di disegno, i rischi e le fasi, con lo stesso metodo applicato al caso delle torri.^[11]

L’OPAS Poste-TIM e il nuovo perimetro digitale

Il 25 settembre 2026 si è chiusa l’offerta pubblica di acquisto e scambio di Poste Italiane su TIM: con le adesioni, pari all’82,25% delle azioni oggetto dell’offerta, Poste è salita all’85,82% del capitale e, con acquisti successivi sul mercato, all’86,95%. Non avendo raggiunto la soglia del 90% per lo squeeze-out, Poste ha indicato di voler procedere con la fusione e il 30 settembre ha approvato il regolamento di direzione e coordinamento di TIM, avviandone l’integrazione nel gruppo.

Per pagare la componente in titoli, Poste ha emesso circa 306 milioni di nuove azioni, portando il capitale a circa 1,61 miliardi di azioni. La quota pubblica complessiva resta di controllo, scendendo da circa il 64% a circa il 52%: secondo le stime dell’autore, circa il 28% fa capo a CDP e circa il 24% al MEF, mentre circa il 19% è oggi detenuto dagli ex azionisti di TIM. Il punto decisivo per lo scenario è che CDP è presente in tutti gli snodi della catena digitale italiana: è il primo azionista di Poste, controlla il 60% di Open Fiber ed è socia del Polo Strategico Nazionale insieme a TIM, Leonardo e Sogei.

Chi scrive aveva indicato questa possibile strategia di Poste Italiane su TIM in tempi non sospetti. Nel luglio 2024, analizzando la separazione della rete di TIM e la nascita di FiberCop, indicava su questa testata come una delle suggestioni più interessanti l’integrazione della componente di servizi di TIM con Poste Italiane, per dare vita a un soggetto di riferimento per i servizi a famiglie, imprese e pubbliche amministrazioni, fondato su una solida base clienti e sull’equilibrio tra piattaforme digitali e presenza fisica sul territorio.^[12]

Era sette mesi prima che Poste entrasse nel capitale di TIM, nel febbraio 2025. Nello stesso articolo si prevedeva che le società di rete avrebbero sviluppato data center di prossimità e servizi diretti alle grandi aziende, come FiberCop ha poi annunciato nel 2026, e si proponeva successivamente l’integrazione tra FiberCop e Open Fiber in un operatore di rete unico.

Oggi, a valle delle operazioni descritte, per il ruolo fondamentale di CDP nello scenario del digitale è plausibile fase iniziale che porta Open Fiber, soprattutto nel mondo business non solo large ma soprattutto PMI e PAL locale, verso l’integrazione verticale con data center e servizi propri di Poste e TIM (nel caso in oggetto TIM Enterprise), mentre in una fase di medio lungo termine resta possibile e auspicabile anche l’integrazione con FiberCop.

Il conferimento di Open Fiber a Poste Italiane

Il primo passo dello scenario è il conferimento a Poste Italiane dell’intero capitale di Open Fiber: CDP conferisce il proprio 60% e Macquarie il proprio 40%, ricevendo in cambio nuove azioni Poste. Poste diventa così l’unico azionista di Open Fiber, mentre Macquarie entra nel capitale di Poste con una quota da definire, che dipenderà dalla valutazione di Open Fiber rispetto a quella di Poste al momento del conferimento. Poiché CDP riceverebbe il 60% delle nuove azioni, la quota pubblica in Poste, oggi intorno al 52%, aumenterebbe leggermente. La logica industriale di questo passaggio è più ampia di una semplice riorganizzazione delle partecipazioni pubbliche, e si articola su quattro piani.

Il nodo del conferimento è la valutazione di Open Fiber. Quando Macquarie entrò nel capitale, nel 2021, pagò 2,12 miliardi per il 40%: una valutazione di circa 5,3 miliardi per l’intero capitale e di circa 7,3 miliardi come valore d’impresa, con un debito allora intorno ai 2 miliardi e un prezzo legato alle aspettative sulla rete unica. Oggi il debito è salito a 6,84 miliardi. Con un EBITDA 2026 stimabile in circa 540 milioni, sulla base del primo semestre, lo stesso valore d’impresa di 7,3 miliardi corrisponde a circa 13,5 volte l’EBITDA e lascia al capitale circa mezzo miliardo.^[13] A questi valori la quota di CDP e Macquarie in Poste sarebbe marginale, inferiore all’1% per Macquarie.

Un’integrazione verticale che porta su Open Fiber la domanda di grandi imprese, PMI e pubbliche amministrazioni giustifica una valutazione prospettica: se l’EBITDA si avvicinasse al miliardo a fine decennio, come suggeriscono le proiezioni sui ricavi, 7,3 miliardi corrisponderebbero a circa 7 volte l’EBITDA. Il valore del capitale dipenderà dunque dalla crescita che Poste Digital saprà generare, e il conferimento potrà essere accompagnato da meccanismi di aggiustamento del prezzo legati ai risultati, come gli earn-out già usati nelle cessioni del 2021 e del 2024.

Il ruolo di Macquarie e della rete territoriale di Poste

È qui che Macquarie può fare la differenza. Anziché limitarsi a conferire la propria quota, potrebbe rilanciare, partecipando con nuovo capitale alla crescita di Poste Digital e alla nuova stagione digitale del Paese: risolverebbe così il fabbisogno di capitale per ridurre la leva e trasformerebbe un investimento oggi in sofferenza in una posizione di crescita.

Il precedente esiste già: dal 2022 Macquarie è socia di CDP in Autostrade per l’Italia, attraverso una holding in cui CDP Equity detiene il 51% e Macquarie e Blackstone il 24,5% ciascuna.

Macquarie è inoltre tra i principali investitori mondiali nei data center: nel 2024 ha ceduto AirTrunk, in Asia-Pacifico, per 24 miliardi di dollari australiani; nel 2026 ha completato la cessione di Aligned Data Centers, cresciuta da 2 a 50 siti in sette anni, per un valore d’impresa di circa 40 miliardi di dollari;

ha impegnato fino a 5 miliardi di dollari nei campus per l’intelligenza artificiale di Applied Digital ed è presente in Europa con Virtus e KelvinX. Porterebbe proprio la competenza necessaria per far crescere la componente data center ed edge.

Poste è presente con un ufficio postale in quasi tutti i Comuni italiani e, con il progetto Polis, sta trasformando 6.933 uffici postali in circa 7.000 Comuni sotto i 15.000 abitanti in sportelli unici dei servizi della pubblica amministrazione, con un investimento di circa 1,12 miliardi, di cui 800 milioni dal Piano nazionale complementare al PNRR. Open Fiber ha costruito, con le concessioni delle Aree Bianche, la rete in fibra pubblica in oltre 7.000 Comuni delle aree a fallimento di mercato. Sono, in larga parte, gli stessi territori: i piccoli Comuni dove la fibra c’è ma l’adozione è bassa, e dove l’ufficio postale è spesso l’unico presidio pubblico.

Poste è già oggi un operatore di telecomunicazioni, con un proprio operatore mobile virtuale, e con TIM controlla il principale operatore fisso del Paese. Inoltre è il canale fisico attraverso cui milioni di cittadini accedono ai servizi pubblici e finanziari.

Un gruppo che dispone insieme della rete Open Fiber e di questi canali può promuovere l’adozione della fibra nelle aree dove oggi è più bassa, a parità di condizioni per tutti gli operatori che usano la rete.

Vale in particolare per le PMI, il segmento meno digitalizzato: TIM Enterprise è forte sulle grandi imprese e sulle mid-cap, mentre la rete degli uffici postali, presente anche nei piccoli Comuni serviti da Open Fiber, è un canale naturale per portare alle piccole imprese connettività, cloud e servizi digitali.

Open Fiber cresce ma resta in perdita, con un debito di 6,84 miliardi e il cash flow positivo atteso nel 2028. Poste è un gruppo con ricavi per 12,6 miliardi e un utile netto superiore ai 2 miliardi nel 2024, capace di sostenere un’infrastruttura con ritorni di lungo periodo. CDP e Macquarie, dal canto loro, scambierebbero una partecipazione industriale non quotata e ancora in perdita con azioni Poste, quotate e con dividendi: CDP rafforzerebbe la propria quota nel gruppo, Macquarie vi entrerebbe come investitore infrastrutturale di lungo periodo, mantenendo un’esposizione al valore che Poste Digital genererà sulla rete Open Fiber.

L’ingresso di Open Fiber nel gruppo faciliterebbe anche la connettività in fibra dei nuovi siti della joint venture sulle torri. I 6.000 nuovi siti avranno bisogno di backhaul ottico per sostenere il traffico 5G Standalone, l’FWA e, in prospettiva, AI-RAN e sensing; una rete FTTH capillare, nello stesso gruppo che controlla uno dei due anchor tenant della JV, ridurrebbe tempi e costi di collegamento dei siti, soprattutto nei Comuni minori dove si concentra il piano di sostituzione delle torri INWIT.

TIM Enterprise come motore della domanda

Il secondo passo è il conferimento in una nuova società del gruppo Poste, separata da TIM, del perimetro di TIM Enterprise: contratti, persone e infrastrutture. Nasce così il nucleo Poste Digital che riunisce Open Fiber e TIM Enterprise in un operatore di servizi digitali per imprese, comprese le PMI, pubblica amministrazione e operatori: fibra, data center, cloud e intelligenza artificiale. È un primo passo dedicato e focalizzato sulla clientela business e sui data center, attuali e futuri; il mercato consumer e la rete mobile restano in TIM.

TIM Enterprise porta un significativo e competente presidio dei clienti. Ha chiuso il 2025 con ricavi per 3,52 miliardi (+7%), di cui il 68% da servizi ICT; il cloud vale circa 1,4 miliardi e cresce del 25% l’anno, più del mercato.

Opera su 16 data center di proprietà, di cui 8 Tier IV, con circa 120 MW installati, pari a circa il 20% della capacità nazionale, e ha avviato un piano da 1 miliardo nel triennio 2025-2027 per arrivare a 17 centri e 125 MW.

Tra i suoi clienti ci sono tutte le società del FTSE MIB e la maggioranza delle mid-cap, con un churn inferiore all’1% sui principali clienti, e il contributo del Polo Strategico Nazionale ai ricavi è raddoppiato in un anno (Figura 11).

Figura 11: La domanda di TIM Enterprise, la rete di Open Fiber e i territori in comune

La sequenza conta. Finché TIM ha ancora circa il 13% di azionisti di minoranza, il trasferimento di TIM Enterprise a una società del gruppo Poste dovrebbe avvenire a valori di mercato e con le tutele previste per le operazioni tra parti correlate. Dopo la fusione annunciata tra Poste e TIM diventerebbe invece una riorganizzazione interna al gruppo, molto più semplice. Lo scenario si colloca quindi naturalmente dopo la fusione con una gestione attenta degli MSA che hanno accompagnato la vendita della rete TIM a KKR.

Le dimensioni indicative sono riportate nella Tabella 7: circa 4,3 miliardi di ricavi e un margine nell’ordine di 1,1 miliardi, con un debito che parte dai 6,84 miliardi di Open Fiber. Un analista ha valutato TIM Enterprise circa 8 miliardi, pari a 9,5 volte l’EBITDA atteso per il 2026; il valore di Open Fiber dipenderà dalla traiettoria del take-up, che è precisamente la variabile su cui Poste Digital interviene.^[14]

Tabella 7: Poste Digital: dimensioni indicative

Saturazione, sovranità e convergenza delle reti

Lo scenario risolve esattamente il problema diagnosticato nei capitoli precedenti: un’infrastruttura senza chi le porti la domanda ossia chi possiede la rete e chi possiede il cliente diventano lo stesso soggetto, almeno nel segmento business e pubblico, e gli effetti si manifestano su tre fronti.

Il primo è la saturazione della rete. Open Fiber raggiunge circa 17 milioni di unità immobiliari con un take-up intorno al 22%; la domanda business di TIM Enterprise può essere portata progressivamente sulla rete Open Fiber, ma entro un vincolo preciso.

L’MSA tra TIM e FiberCop prevede un’esclusiva di fornitura dei servizi di accesso a favore di FiberCop, che l’Antitrust ha ridotto nel febbraio 2026: 10 anni nelle aree dei bandi pubblici, prolungabili di 5 anni sui civici raggiunti con investimenti propri di FiberCop;

nelle altre aree 3 anni per completare il rollout, poi 10 anni di esclusiva sull’infrastruttura FiberCop e 6 anni di mantenimento dei volumi. Nella fase iniziale la migrazione riguarderebbe quindi soprattutto le nuove sedi, le aree in cui FiberCop non è presente e i servizi di data center e cloud, che l’esclusiva non vincola; il trasferimento a Poste Digital dei rapporti oggi in capo a TIM andrebbe comunque negoziato con FiberCop.^[15]

Il secondo è la saturazione dei data center. I nuovi Edge Data Center dello scenario NGEN troverebbero una sede naturale e, soprattutto, una domanda contrattualizzata fin dall’inizio: quella delle imprese e delle amministrazioni già clienti di TIM Enterprise e del PSN.

Il terzo è la convergenza tra reti. Nello stesso gruppo convivrebbero la rete FTTH di Open Fiber, la rete mobile di TIM e la JV sulle torri: la fibra per il backhaul dei nuovi siti, il calcolo di prossimità per AI-RAN e sensing, i servizi per imprese e PA costruiti sull’insieme.

È la piattaforma integrata descritta nella Figura 10, applicata a un perimetro concreto. Lo scenario Poste Digital accelera la soluzione delle questioni di sovranità digitale affrontate nel lavoro sul Piano NGEN: sovranità, prossimità e competenze.

Riunisce in un’unica società a controllo nazionale la rete in fibra, circa il 20% della capacità di data center del Paese, il cloud sovrano già offerto alla pubblica amministrazione attraverso il Polo Strategico Nazionale e i futuri Edge Data Center. I dati di imprese e amministrazioni resterebbero su infrastrutture localizzate in Italia e governate da un soggetto nazionale, con una filiera che va dall’accesso in fibra al calcolo per l’intelligenza artificiale.

È la differenza tra disporre di infrastrutture sovrane e saperle saturare. La sovranità digitale non si realizza solo possedendo reti e data center, ma portandovi la domanda: senza clienti, anche l’infrastruttura più avanzata finisce per cedere il passo alle piattaforme degli hyperscaler. Poste Digital unirebbe le due condizioni e offre al Piano NGEN quello che nell’articolo di luglio indicavamo come requisito essenziale: domanda contrattualizzata, governance unitaria e un equilibrio tra capitale pubblico e privato. Ne trarrebbero vantaggio anche le competenze, perché le persone di TIM Enterprise e di Open Fiber, sul cloud, sulla cybersecurity e sulle reti, verrebbero riunite in un unico progetto industriale.

I quattro principi regolatori e commerciali

Perché lo scenario regga sul piano regolatorio e commerciale servono quattro principi:

1. Open Fiber resta una società wholesale legalmente separata. Le Aree Bianche sono state realizzate con tre gare Infratel per 2,7 miliardi di fondi pubblici; la rete è di proprietà pubblica ed è affidata a Open Fiber in concessione ventennale, da gestire in modalità wholesale secondo i bandi e la regolazione AGCOM, e anche nei lotti del Piano Italia a 1 Giga l’accesso all’infrastruttura sovvenzionata è wholesale. Mantenere le concessioni in capo a una società separata, con parità di accesso per tutti gli operatori, Poste Digital compresa, evita di riaprire concessioni e aiuti di Stato,
2. TIM Enterprise conferisce in Poste Digital contratti, persone, data center e cloud: è la parte che porta la domanda,
3. TIM consumer e la rete mobile restano in TIM: Poste Digital acquisterebbe da TIM i servizi mobili per i propri clienti business, mentre TIM consumer comprerebbe l’accesso fisso da Open Fiber e da FiberCop come ogni altro operatore,
4. Gli altri operatori, come WindTre, Fastweb+Vodafone, Sky e Iliad, restano importanti clienti di Open Fiber a parità di condizioni: la fiducia dei clienti wholesale è un asset non un ostacolo.

Lo scenario non modifica l’assetto pubblico della rete fissa: già oggi lo Stato è presente in due reti in fibra in concorrenza, con CDP in Open Fiber e il MEF in FiberCop. Cambia il peso relativo di Open Fiber, che con la domanda di TIM Enterprise diventerebbe più forte; ma si tratta di concorrenza tra infrastrutture, cioè dell’effetto che si vuole ottenere. Lo scenario, inoltre, non preclude l’integrazione con FiberCop: la rinvia a una fase successiva, dopo aver portato la domanda sulla rete e sui data center.

I rischi dello scenario Poste Digital

Come per la JV sulle torri, i rischi principali non sono tecnologici (Figura 12). Il primo è finanziario: considerando il solo debito di Open Fiber, la leva supera sei volte il margine pro-forma, e Poste Digital richiederebbe un apporto di capitale.

Il secondo è regolatorio: il consenso di Infratel, del MIMIT e della Commissione europea sul mantenimento delle concessioni in capo alla società wholesale, e il via libera Antitrust, data la posizione di TIM nel mercato della PA.

Il terzo è commerciale: la reazione degli operatori clienti di Open Fiber, che resteranno tali solo se la parità di accesso sarà credibile. A questi si aggiungono la valutazione di Open Fiber, da cui dipendono le quote di CDP e Macquarie in Poste e che, se troppo generosa, trasferirebbe valore dagli altri azionisti di Poste, compresi gli ex azionisti TIM e il MEF, la sequenza rispetto alla fusione Poste-TIM, la complessità del carve-out di TIM Enterprise e l’esclusiva dell’MSA con FiberCop, che rallenta la migrazione della domanda business sulla rete Open Fiber.

Figura 12: Matrice qualitativa dei rischi dello scenario Poste Digital

Le tre fasi fino all’integrazione con FiberCop

Lo scenario va letto come un percorso in tre fasi (Figura 13). La prima è il primo passo descritto in questo capitolo: il conferimento di Open Fiber a Poste da parte di CDP e Macquarie e di TIM Enterprise, con Open Fiber che resta wholesale e la migrazione progressiva della domanda business sulla sua rete. La seconda è quella dei data center e della sovranità: gli Edge Data Center, il cloud sovrano e l’AI di prossimità per imprese e PA, la fibra per il collegamento dei nuovi siti della JV, con l’obiettivo di saturare rete e calcolo.

La terza, di lungo termine, è l’integrazione con FiberCop. Una volta portata la domanda sulla rete e consolidata la piattaforma di servizi, la ricomposizione della rete fissa nazionale diventerebbe non solo possibile ma auspicabile: eliminerebbe le duplicazioni nelle aree in cui oggi le due reti si sovrappongono e consentirebbe una regolazione orientata alla remunerazione degli investimenti, come chi scrive sosteneva già nel 2024.

Rispetto ad allora cambia la sequenza: prima l’integrazione verticale con la domanda e i data center, poi il consolidamento orizzontale delle reti. L’integrazione supererebbe anche il vincolo di esclusiva dell’MSA, che nella prima fase limita la migrazione della domanda business.

L’earn-out previsto per TIM dalla cessione di NetCo, fino a 2,5 miliardi, non condizionerebbe invece questa fase: è legato a operazioni di consolidamento completate entro 30 mesi dal closing del luglio 2024, cioè entro la fine del 2026.

Figura 13: Le fasi dello scenario Poste Digital

JV sulle torri e Poste Digital a confronto

Le due iniziative descritte in questo articolo sono le due facce della stessa tendenza. La JV sulle torri riporta sotto il controllo degli operatori l’infrastruttura passiva della rete mobile; Poste Digital riporta la rete fissa e i data center vicino alla domanda. La prima nasce da un problema di costo, la seconda da un problema di saturazione; entrambe rispondono al limite del modello wholesale only, e si rafforzano a vicenda, perché la fibra di Open Fiber può collegare i nuovi siti della JV e i siti possono ospitare il calcolo di prossimità di Poste Digital (Tabella 8).

Tabella 8: Le due integrazioni verticali a confronto

La nuova integrazione verticale delle Digital Telco: priorità e conclusioni

La transizione verso il nuovo modello richiede scelte coordinate da parte di decisori pubblici, autorità e industria. La sequenza conta quanto le singole misure: prima regole e accordi, poi infrastrutture integrate, infine domanda e servizi.

Le priorità per Governo, Autorità e industria

Per il Governo e il MIMIT. Favorire una soluzione negoziata sul perimetro INWIT che eviti anni di contenzioso e di incertezza sugli investimenti 5G; legare il rinnovo dei diritti d’uso delle frequenze a impegni verificabili di copertura e densificazione; semplificare i permessi per i nuovi siti con procedure e tempi certi; avviare il Piano NGEN con una governance unitaria e una quota di domanda pubblica contrattualizzata per cloud e AI di prossimità.

Per AGCM e AGCOM. Autorizzare JV e RAN sharing con condizioni proporzionate, centrate sull’accesso degli altri operatori ai nuovi siti e sulla separazione delle informazioni sensibili, senza bloccare un riassetto che riduce costi e accelera il 5G; definire un calendario certo per lo switch-off del rame, condizione necessaria per portare il take-up FTTH verso la media europea.

Per gli operatori integrati. Usare il controllo delle infrastrutture per costruire servizi, non solo per ridurre i costi: trasformare i siti in nodi edge, di sensing e di small cell; integrare data center e piattaforme di intelligenza artificiale nell’offerta per imprese e PA; guidare la migrazione dei propri clienti verso la fibra.

Per CDP e Poste Italiane. Valutare lo scenario Poste Digital come primo passo focalizzato sul mercato business e pubblico: conferimento a Poste della quota CDP in Open Fiber, conferimento di TIM Enterprise in una società del gruppo Poste separata da TIM, mantenimento di Open Fiber come società wholesale con parità di accesso per tutti gli operatori;

definire una valutazione prospettica di Open Fiber e il concambio con CDP e Macquarie, coinvolgendo Macquarie anche con nuovo capitale per la crescita di Poste Digital, sul modello della partnership in Autostrade per l’Italia; collocare in Poste Digital i nuovi Edge Data Center del Piano NGEN e usare la rete Open Fiber per il collegamento in fibra dei nuovi siti della JV; nel lungo termine, preparare l’integrazione con FiberCop.

Per wholesaler e towerco. Evolvere da fornitori di spazio e capacità a piattaforme di servizio, con offerte che includano calcolo, connettività e gestione; aprire gli edge data center a partnership con operatori e integratori in grado di portare domanda; per INWIT, valorizzare il portafoglio di 25.700 siti come rete di nodi edge e di coperture indoor, riducendo la dipendenza dai due anchor tenant.

Dalla separazione degli asset al nuovo modello integrato

La vicenda INWIT segna la fine di una stagione. Per vent’anni la separazione tra infrastrutture e servizi ha permesso agli operatori di ridurre il debito e di far emergere il valore degli asset, e al Paese di costruire in tempi rapidi reti in fibra e torri di livello europeo. Ma la stessa separazione ha prodotto reti avanzate e sottoutilizzate, operatori di rete dipendenti da pochi clienti e operatori di servizi privati del controllo sul proprio sviluppo.

I dati lo mostrano con chiarezza: una copertura FTTH vicina all’80% delle famiglie con un take-up intorno al 34%, due wholesaler di rete fissa lontani dai propri business case originari, una towerco con margini da utility e l’85% dei ricavi concentrato su due clienti che ne stanno uscendo. Il ritorno all’integrazione verticale nasce da qui, per necessità prima ancora che per scelta.

Le due integrazioni analizzate rispondono a questo limite da lati diversi. La joint venture di TIM e Fastweb+Vodafone sulle torri nasce da un problema di costo e di controllo dello sviluppo della rete mobile.

Lo scenario Poste Digital, reso possibile dall’ingresso di TIM nel gruppo Poste, nasce da un problema di saturazione: unisce la rete di Open Fiber alla domanda business di TIM Enterprise e ai data center, attuali e futuri, senza rinunciare all’apertura della rete verso tutti gli operatori, e accelera la soluzione delle questioni di sovranità digitale; nel lungo termine può condurre anche all’integrazione con FiberCop. Le due iniziative si rafforzano a vicenda, perché la fibra può collegare i nuovi siti e i siti possono ospitare il calcolo di prossimità.

La sfida non è tornare indietro, ma costruire un modello di integrazione di nuova generazione, in cui reti, data center di prossimità, piattaforme di intelligenza artificiale e servizi siano governati da chi possiede la relazione con il cliente e ha quindi l’interesse a saturare l’infrastruttura. È una sfida che riguarda le torri, la fibra e soprattutto la prossima infrastruttura del Paese, gli Edge Data Center. Se sapremo applicare la lezione del wholesale only, l’Italia potrà trasformare un primato nella copertura in un primato nell’utilizzo, con un vantaggio concreto per imprese, pubblica amministrazione e competitività.

Note

[1] Le famiglie in Italia, su base ISTAT, sono poco più di 26,3 milioni (biennio 2023-2024).↩

[2] Take-up: rapporto tra clienti FTTH e famiglie coperte (homes passed). Fonte: FTTH Council Europe / IDATE, Market Panorama 2026; copertura: AGCOM, Relazione Annuale 2026.↩

[3] Stima di un analista di settore riportata da Light Reading; il dato va letto come ordine di grandezza.↩

[4] Stima dell’autore: circa 850 milioni l’anno per dodici anni, a canoni costanti e senza indicizzazione; la stima è prudenziale, poiché gli MSA prevedono adeguamenti all’inflazione.↩

[5] Dati riportati dal Financial Times (gennaio e ottobre 2025) e smentiti da FiberCop, che ha dichiarato i risultati in linea con il piano pluriennale approvato al closing.↩

[6] Stima dell’autore: circa 915 milioni di ricavi dagli anchor tenant (85% dei ricavi 2025) divisi per circa 45 mila ospitalità (60,9 mila totali meno circa 16 mila degli altri operatori). Il valore è un ordine di grandezza e include servizi diversi dalla sola ospitalità.↩

[7] All’annuncio del 19 marzo 2026 la realizzazione dei 6.000 siti era indicata entro il 2030; nel piano presentato a maggio 2026 l’orizzonte è di dodici anni, con flessibilità sul ritmo in funzione delle condizioni di mercato.↩

[8] Stime NewStreet Research e Intermonte, basate su un costo medio di circa 100 mila euro per sito passivo, in linea con il piano di sviluppo di INWIT.↩

[9] Deutsche Telekom ha ceduto nel 2023 il 51% di GD Towers a DigitalBridge e Brookfield.↩

[10] Si veda l’articolo «Il decommissioning delle centrali e il progetto NGEN», luglio 2026.↩

[11] Lo scenario “Poste Digital” è una proposta dell’autore e non riflette piani annunciati da Poste Italiane, CDP, TIM o Open Fiber. Le quote di CDP e MEF in Poste sono stime dell’autore e non considerano i conferimenti di Open Fiber ipotizzati nello scenario sul capitale successivo all’emissione delle nuove azioni al servizio dell’OPAS; la quota pubblica complessiva indicata nel prospetto è di circa il 52%.↩

[12] S. Pileri, «Separazione tra reti e servizi tlc: il modello Fibercop e i possibili scenari in Italia», Agenda Digitale, 30 luglio 2024. Il tema è stato ripreso in «Il futuro degli operatori tlc è essere customer platform» (aprile 2025) e in «Poste e TIM, la mossa che può ridisegnare il digitale in Italia e in Europa» (31 marzo 2026).↩

[13] Stima dell’autore. Valutazione 2021: corrispettivo di 2,12 miliardi per il 40% pagato da Macquarie a Enel e valutazioni di analisti (Intesa Sanpaolo) dell’epoca. EBITDA 2026 stimato annualizzando il primo semestre (ricavi 448,5 milioni, margine 58%) con una moderata crescita nel secondo semestre; il debito netto è quello di fine 2025 e nel 2026 è probabilmente ancora in crescita.↩

[14] Dati TIM Enterprise: comunicato TIM sui risultati 2025 e presentazione del piano TIM Enterprise 2025-2027; valutazione da una nota di analisti (Websim). Il margine pro-forma somma l’EBITDA di Open Fiber e l’EBITDAaL di TIM Enterprise ed è quindi solo indicativo; il debito da attribuire al perimetro TIM Enterprise non è pubblico.↩

[15] AGCM, chiusura del procedimento sul Master Service Agreement tra FiberCop e TIM con accettazione degli impegni (febbraio 2026). Le durate indicate sono una sintesi; il dettaglio varia per cluster di aree.↩