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Banche e digitale, serve un passo in più: con “data strategy” e cyber security

Il settore bancario sta affrontando una fase di profonda e rapida trasformazione. In questo scenario non è più pensabile che l’IT si limiti a garantire i livelli di servizio e realizzare attività di adeguamento tecnologico, ma è sempre più necessario andare oltre, superare i consueti stereotipi e raccogliere le nuove sfide

06 Apr 2022
semplificazione

Da sempre fondamentale catalizzatore dei cambiamenti della banca, l’IT è chiamato a una sostanziale variazione di paradigma, dovendo da un lato rispondere a principi di solidità e sicurezza per mantenere saldo ciò che si è costruito fino a oggi, dall’altro diventare sempre più agile e veloce per rispondere con prontezza alle nuove sfide dell’era digitale.

Il settore bancario sta affrontando una fase di profonda trasformazione, ma ciò che colpisce è soprattutto la velocità con cui tutto ciò sta accadendo.

Le banche sui canali digitali: il cliente al centro di una moltitudine di servizi

Viviamo infatti nel mondo del real time e della latenza zero. Un mondo in cui i tempi di attesa e di risposta si contraggono sempre più, l’interazione è continua, avviene a vari livelli e si sviluppa su diversi canali d’interazione tra il fisico e il virtuale.

È un mondo interconnesso, aperto e dinamico. Un mondo in cui, sull’inesorabile spinta dell’innovazione tecnologica, si stanno rapidamente affermando nuovi paradigmi di business fondati su logiche di piattaforma ed economie di rete, con impatti sui modelli di management, sui livelli di performance e sull’intera organizzazione aziendale.

La sensazione diffusa è che i principi della pianificazione lineare, dell’organizzazione meccanicistica e della crescita graduale, una volta pilastri nel modo di disegnare le strategie e il business, stiano per essere sostituiti da nuovi fondamenti, focalizzati su coefficienti di trasformazione a matrice esponenziale.

In questo scenario non è più pensabile che l’IT si limiti a garantire i livelli di servizio e realizzare attività di adeguamento tecnologico, ma è sempre più necessario andare oltre, superare i consueti stereotipi e raccogliere le nuove sfide.

Nel perseguire tali obiettivi, appare sempre più importante identificare le principali aree di lavoro su cui focalizzarsi, con impatti su tutti i layer che caratterizzano l’Enterprise Architecture di una banca: l’architettura di business, le applicazioni tecnologiche, le infrastrutture tecnologiche e i dati.

I driver del cambiamento

Promozione di un IT sempre più business driven

Nel sostenere i percorsi di Digital Transformation, risulta importante il potenziamento della sinergia e del dialogo tra IT e Business, un aspetto su cui il settore si sta confrontando ormai da diversi anni.

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Rispetto a questo obiettivo, può essere utile soffermarsi su tre fronti di lavoro: la condivisione di linguaggi e modelli di rappresentazione, il potenziamento di strutture organizzative trasversali e l’evoluzione di skill e competenze.

Con riferimento al primo fronte di lavoro, la costruzione di un linguaggio che consente di mettere in comunicazione il mondo IT e il mondo Business rappresenta un tassello fondamentale affinché possano abilitarsi delle sinergie efficaci tra questi due mondi.

Partendo da queste riflessioni, molte realtà hanno lavorato alla definizione di un linguaggio univoco e comprensibile dalle diverse funzioni aziendali, attraverso la formalizzazione delle rispettive e specifiche architetture (di processo, funzionali, di business capability, informative, applicative e infrastrutturali).

Un framework architetturale di riferimento per il settore bancario italiano

Un esempio in tal senso si ritrova nei lavori svolti, nel corso degli anni, dall’Osservatorio Architetture IT in banca di ABI Lab, relativamente allo sviluppo e alla gestione di un Framework Architetturale di riferimento per il settore bancario italiano.

Tale lavoro è strumentale alla costruzione di approcci, metodi e strumenti utili a presidiare una visione d’insieme dell’azienda (comprendente sia l’architettura di business che l’architettura IT), in un’ottica di Enterprise Architecture.

Partendo dallo sforzo di modellazione, l’Enterprise Architecture si pone come substrato comune, che consente di valutare, orchestrare e indirizzare le attività di governo e progettazione, in coerenza con gli obiettivi aziendali.

Per quanto riguarda il secondo fronte di lavoro, si riscontra una tendenza a consolidare, all’interno del comparto IT, la presenza e la sostanza di funzioni trasversali (Data Governance, IT Program Management, IT Demand Management, etc.).

Dalla rilevazione CIPA-ABI 2021 si nota che tali funzioni trasversali assorbono il 18,6% del totale dei dipendenti IT, a conferma dell’importanza di strutturare presidi organizzativi che aiutino a superare un modello a silos organizzativi, favorendo un’impostazione più olistica e distribuita.

Inoltre, alcune di queste funzioni trasversali possono essere collocate organizzativamente anche al di fuori del comparto IT o configurarsi come funzioni distribuite tra l’area IT e altre aree organizzative.

Ad esempio, la data governance si colloca fuori dal perimetro dell’IT nel 33% dei casi, mentre per l’area di Digital Innovation tale percentuale supera il 57%.

Interessante inoltre notare come le funzioni dedicate a IT Program Management e IT Procurement siano state collocate fuori dall’IT in oltre il 40 % dei casi.

Riguardo il terzo fronte di lavoro, affinché la gestione dei sistemi informativi aziendali non venga percepita nella sola dimensione tecnico-operativa ma venga riconosciuta come fattore abilitante al cambiamento di business, è necessario favorire la valorizzazione delle persone tramite lo sviluppo di nuovi mestieri e il potenziamento di diverse professionalità.

La rilevazione CIPA-ABI 2021 mostra che in media il 66% dei dipendenti IT delle banche è stato coinvolto in iniziative strutturate di formazione. Interessante inoltre constatare che il 33% dei gruppi bancari segnala di aver erogato formazione ad oltre il 90% dei dipendenti allocati in area IT.

In ottica di sviluppo futuro delle skill, il 57% dei gruppi bancari evidenzia un gap di competenze in ambito Cloud Management. Particolare attenzione si rileva anche per l’ambito Agile e DevOps, su cui il 52% dei rispondenti evidenzia di dover colmare un gap di competenze.

Governo dei dati per capitalizzarne il valore

I dati sono al centro della Digital Transformation nelle banche. Qualunque sia lo specifico contesto di business su cui si agisce, l’aspetto decisivo è nella capacità di trasformare in innovazione l’enorme mole di dati che le nuove tecnologie consentono di raccogliere, tracciare, analizzare e condividere.

Non è più sufficiente lavorare in ottica di gestione dell’esistente e conformità minima alle regolamentazioni di settore, occorre piuttosto pensare a una strategia basata sui dati, definendo ciò che i maggiori analisti di settore chiamano “data strategy”.

Il successo di tale strategia presuppone che si lavori per allineare la data strategy a ciò che comunemente viene ricondotto al concetto di strategia di business, in altre parole, bisogna trovare il giusto livello di integrazione tra data strategy e busi­ness strategy.

Per far questo è necessario, in primo luogo, dotarsi di un robusto framework di Information Governance, che dovrebbe includere anche un adeguato approccio al tracciamento e all’analisi dei flussi di elaborazione dei dati, sia a livello di processo sia a livello di applicazioni (Data Lineage).

Si rileva infatti, negli ultimi anni, una forte attenzione delle banche su questi aspetti e da una un’analisi campionaria effettuata nell’ambito dell’Osservatorio Information Governance si osserva come quasi tutti gli istituti si siano dotati di strumenti per la mappatura delle informazioni, sia dal punto di vista dei concetti di business, che dal punto di vista dei contenuti tecnici (oltre il 90% delle banche ha già implementato o ha in corso di definizione il Business Glossary e il Data Dictionary).

Inoltre, nel 73% delle banche siano presenti tool per la rappresentazione del Data Lineage, ossia per l’identificazione delle relazione source-target tra dati che permettono di ricostruire e interpretare le modalità con cui i dati fluiscono in azienda.

In secondo luogo, è fondamentale esser in grado di comprendere il valore dei dati, e più in generare di estrarre il valore dalle attività di Data Governance, misurarlo e saperlo comunicare all’interno dell’azienda.

Infatti, se non si diffonde all’interno dell’azienda una cultura data driven, sarà davvero difficile riuscire a scaricare a terra le potenzialità offerte dalle più attuali tecnologie dell’informazione. Occorre dunque uno sforzo di trasformazione culturale e nel mindset aziendale, volto ad abilitare la possibilità di comprendere e rendere tangibile il valore dai dati.

Configurazione delle architetture per la trasformazione digitale

Volendo determinare quali caratteristiche possono rende­re un sistema informatico adeguato ad affrontare le nuove sfide del digitale, è abbastanza naturale convergere sull’identifica­zione di due classi di driver, rispettivamente relativi alle caratteristiche di affidabilità e velocità.

Infatti, è ampiamente diffusa la consapevolezza che, per supportare i percorsi di Digital Transformation della banca, sia necessario da un lato progettare un comparto IT ben organizzato, strutturato e affidabile, che garantisca solidità e sicurezza nell’erogazione dei servizi. Parallelamente è importante che l’IT sia in grado di porsi in maniera proattiva rispetto all’incalzante velocità del mercato e dell’innovazione, costituendosi come struttura agile, reattiva, scalabile e davvero vicina al business.

Agilità e velocità, dunque. Ma quali sono i Building Blocks di un’architettura a prova di futuro? Possiamo provare a identificare alcuni fattori abilitanti.

In primo luogo, occorre assicurare che il sistema sia adattabile e resiliente, ossia in grado di sistema di modificare il proprio funzio­namento prima, durante e in seguito a un cambiamento. In tal senso il concetto di modularità dell’architettura assume una connotazione significativa, suggerendo, l’opportunità di preferire scelte infrastrutturali basate, ad esempio, su logiche a Microservizi o Container.

In secondo luogo, è importante assicurare la governabilità di un sistema, ossia la capacità di operare in contesti dinamici mantenendo i livelli di servizio target. tale caratteristica presuppone un impegno importante affinché si definiscano appropriati modelli di monitoraggio delle performance (ad esempio attraverso strumenti di Application Performance Management) e affinché si identifichino le giuste modalità per rafforzare l’autorevolezza e i presidi di IT Governance.

In terzo luogo, occorre lavorare sulle caratteristiche di elasticità (capacità di reagire a situazioni di stress), flessibilità (capacità di includere rapidamente nuove esigenze e servizi) scalabilità (capacità di affrontare crescite di richieste in termini di volumi, utenti o di nuovi canali) e orientamento all’innovazione. In questa direzione si pongono all’attenzione i temi delle tecnologie Cloud Native, il tema dell’orientamento ai servizi, della standardizzazione e dell’automazione.

Infine, non possiamo non menzionare il driver dell’agilità, ossia della capacità di rispondere velocemente a nuove richieste (di business, normative, tecnologiche emergenti e non) sviluppando nuove componenti e integrandosi nei sistemi esistenti. Da questo punto di vista, assumono rilevanza i paradigmi del Continuous Development e la capacità di supportare modelli di sviluppo di matrice agile e DevOp

Vale la pena menzionare che sviluppo di un programma di trasformazione architetturale ad ampio spettro presuppone un’estensione del contesto di interesse delle competenze dedicate al disegno architetturale, da un ambito prettamente IT ad una visione più ampia.

In particolare, a fianco delle competenze legate al mondo IT (conoscenza di sistemi, modelli, metodologie e principi di IT Governance) per gli architetti sarà necessario maturare anche competenze di Business, in particolare con riferimento alla la capacità di interpretare le esigenze attuali e future, e competenze gestionali, ovvero la capacità di coordinare, gestire progetti, definire priorità, valutare i rischi, pianificare task, dialogare con vari interlocutori e sviluppare un’attitudine di leadership.

Equilibrio tra velocità di innovazione e il governo dei rischi

Nel percorso di evoluzione e trasformazione digitale, i temi della conformità alle normative, del governo dei rischi e della sicurezza non possono essere lasciati in secondo piano.

Osservando la tematica della sicurezza, potremmo partire dalla considerazione che nel corso dell’ultimo decennio il panorama dei rischi cyber è radicalmente cambiato, adattandosi all’evoluzione delle nuove tecnologie informatiche adottate dalle organizzazioni, ai nuovi paradigmi di elaborazione dei dati (sempre più imperniate su logiche distribuite e Multi Cloud) e ai sistemi di protezione e sicurezza degli stessi.

Pertanto, i principali attori del settore si sono trovati a dover evolvere costantemente i propri meccanismi di difesa e i paradigmi di IT Security, con impatti significativi anche sul piano degli investimenti.

Basti pensare che, stando all’ultima rilevazione CIPA-ABI, la sicurezza assorbe circa il 4,2% del Cash out ICT complessivo. Osservando il dato in termini assoluti, si rileva un trend di crescita significativo (+19% rispetto all’anno precedente). Si rileva, tuttavia, una significativa variabilità tra le diverse banche.

Parallelamente, si rileva una forte attenzione per i temi su IT Compliance, anche in ragione dell’evoluzione del contesto normativo italiano e comunitario, laddove è sovente rimarcata l’esigenza di rinsaldare le logiche di governo e protezione.

Questo si riflette sul dimensionamento della quota di Cash out IT dedicata alla Compliance, secondo l’ultima rilevazione CIPA-ABI si attesta su un valore medio dell’11,4% con picchi di oltre il 30% in talune realtà.

La stessa analisi mostra che la spesa IT per interventi di Compliance può essere ricondotta soprattutto agli adeguamenti relativi ai requisiti di Vigilanza, alla normativa sui mercati finanziari e alla normativa sui sistemi di pagamento.

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