Il PNRR ha rappresentato per molti soggetti attuatori – pubblici, ibridi, privati – una vera e propria sfida manageriale. Provenendo da molti anni di investimenti limitati il ritrovarsi a gestire improvvisamente risorse eccezionali, con dei vincoli temporali e procedurali stringenti, ha senz’altro testato la capacità di risposta di molte organizzazioni.
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Il caso dell’acquedotto di Bolzano
Il caso che andremo a presentare riguarda, inoltre, un ulteriore ambito di trasformazione digitale e mette in luce aspetti interessanti nella gestione di questo tipo di progetti portando l’esperienza concreta di una utility di proprietà pubblica. È importante notare come non si tratti “semplicemente” di realizzare un investimento, ma bensì andare a lavorare sui processi e sull’organizzazione che li gestisce.
Il progetto “Bolzano Leakage Management Project”
Il caso in oggetto illustra il percorso di SEAB Spa, società in house-providing gestrice dell’acquedotto di Bolzano, che parte dall’implementazione del progetto “Bolzano Leakage Management Project”, per arrivare all’attuale fase attuativa, mettendo in evidenza sia gli aspetti positivi in termini di attese dal progetto e competenze apprese, sia le difficoltà incontrate.
Gli obiettivi del progetto
Il progetto nasce dalla volontà e necessità di introdurre un approccio innovativo scientifico e strutturato, all’interno della società, alla gestione delle perdite idriche e si innesta sulla linea di Investimento 4.2 della Missione 2 del PNRR, Componente C.4 che ha per oggetto la “Riduzione delle perdite nelle reti di distribuzione dell’acqua, compresa la digitalizzazione e il monitoraggio delle reti”.
Le problematiche da risolvere
Ad oggi nella gestione del servizio acquedotto vengono svolte singole attività di riduzione/contenimento delle perdite ripetute annualmente, ma, purtroppo, senza strumenti adeguati, che permettano una verifica/quantificazione dei singoli effetti, una programmazione unitaria degli interventi e con carenze del personale coinvolto nelle diverse attività.
Gli strumenti informativi aziendali, benché alcuni in fase di progressivo rinnovo, mancano di interfacce per lo scambio comune dei dati e di una piattaforma di sintesi. Il sistema informativo territoriale SIT/GIS è datato e non per permette più l’aggiornamento e lo scambio di informazioni con altri SIT esterni, nonché di interfacciarsi con dati presenti su altri DB aziendali, ad esempio con il nuovo sistema di telecontrollo ultimato nel 2023, con il nuovo gestionale introdotto ad inizio anno e con l’ERP. I contatori dell’acqua ubicati presso gli utenti, per la maggior parte in proprietà privata, sono obsoleti ed i dati di consumo acquisiti dai letturisti sono spesso carenti ed imprecisi, rendendo poco accurata anche la redazione di un bilancio idrico annuale.
Il calcolo delle perdite avviene unicamente a fine anno, attraverso il bilancio idrico basato sulle misure dei volumi immessi in rete e dei volumi fatturati, la cui misura si basa in parte sulle letture annuali ed in parte sulla previsione dei consumi a fine anno. Tale valore è poco rappresentativo delle conseguenze delle attività introdotte e non permette durante l’anno di avere indicazioni sull’andamento delle perdite e guidare attività di gestione mirate.
La definizione delle attività da introdurre
Si è cercato, quindi, di definire le attività da introdurre, la struttura in termini di risorse e competenze necessaria per l’implementazione e si è definito un piano di azione sul medio termine per la sua applicazione.
Dalle best practice internazionali emerge la necessità della definizione di una strategia basata su una comprensione dell’origine delle perdite e dei fattori che le influenzano. Le diverse tecniche e le azioni da mettere in atto devono partire dalle specifiche caratteristiche dell’acquedotto in cui si opera e dai singoli fattori che le possono influenzare. Non esiste, infatti, una soluzione unica, semplice e veloce per la riduzione delle perdite, ma un approccio completo che, sulla base delle competenze, informazioni e strumenti acquisiti, permetta di definire le diversi azioni da introdurre con diverse priorità e tempi esecutivi.
Alla base del processo della riduzione delle perdite idriche sono necessari una struttura adeguata in termini di personale e competenze e una serie di strumenti che permettano l’analisi e l’elaborazione di informazioni complesse disponibili su vari DB, facendone sintesi e permettendo la loro integrazione al fine di poter elaborare indicatori di performance sullo stato delle perdite capaci di indirizzare le azioni quotidiane.
In riferimento alla struttura del personale, si è agito sulla struttura organizzativa e sulla necessità di reperire personale specializzato (formazione / reskilling / employee retention / employer branding).
Strumenti per approfondire la conoscenza della rete
Un ruolo importante è svolto da una serie di strumenti, che permettono di approfondire la conoscenza della rete gestita e di guidare gli esperti all’introduzione delle attività di volta in volta più efficaci, potendone valutare tempestivamente i risultati.
In tal senso si sono individuati tre strumenti essenziali dei quali l’azienda è carente, quali il modello idraulico della rete, inteso come digital twin; il sistema informativo territoriale SIT, come piattaforma di collegamento tra diversi DB aziendali ed esterni (modello idraulico, sistema gestionale, SCADA, dati Sistema di acquisizione dati centralizzato (SAC), ERP (SAP), catasto provinciale, anagrafe comunale, cartografia comunale etc.) e sulla base del quale poter implementare strumenti specifici di analisi dei dati che in esso confluiscono, come ad esempio sistemi di supporto alle decisioni per la gestione degli asset etc.; e l’introduzione di un nuovo sistema di smart meetering, che permetta maggiore accuratezza del dato di misura (che si riflette in una maggiore precisione nella stima delle perdite) e la possibilità di maggiore flessibilità nell’acquisizione del dato di misura (esistono infatti sistemi di comunicazione che permettono l’acquisizione anche di dati di consumo orario/giornaliero e diverse tipologie di allarme).
L’importanza dei fondi PNRR
La limitata capacità di investimento dell’ente è stata superata attraverso l’intercettazione della linea di finanziamento M2C4-I4.2 del PNRR, che permetterà di fare un grosso passo in avanti nella digitalizzazione e nell’innovazione delle proprie tecnologie, nonché nell’accrescere le competenze e le specializzazioni interne del proprio personale.
L’accesso al finanziamento e le fasi del progetto
L’accesso al finanziamento è stato possibile attraverso lo sviluppo di una elevata flessibilità e resilienza interna, necessaria a rispondere velocemente alle modifiche del contesto di riferimento. Tale finanziamento si è articolato attraverso 4 fasi.
- Nella prima fase si è sviluppato e presentato il progetto BLMP “Bolzano Leakage Management Project” nella seconda finestra temporale della linea M2C4-I4.2 (una volta ottenuto il riconoscimento dell’equivalenza, ai fini della partecipazione, tra sistema regolatorio Nazionale e quello Provinciale) per un importo del progetto allo stato definitivo pari a 10.878.716,00 Euro, dei quali 8.365.639,00 Euro a valere sulle risorse del PNRR. Il progetto, presentato ad ottobre 2022, in accordo con i vincoli del PNRR, prevedeva il termine delle aggiudicazioni a settembre del 2023 ed una fase esecutiva che sarebbe terminata a fine del 2025. In seguito alla valutazione, a febbraio del 2023 il progetto risultava tra gli ammessi ma non finanziati nella graduatoria.
- La seconda fase inizia a luglio 2023, con la possibilità manifestata dal MIT di finanziare con risorse aggiuntive i progetti che fossero ad un livello progettuale esecutivo entro settembre 2023. Nel periodo tra luglio e settembre 2023 si è sviluppata la progettazione dallo stato definitivo allo stato esecutivo, evidenziando, a seguito dell’entrata in vigore dei nuovi prezziari, un aumento dell’importo progettuale complessivo a 12.065.768,31 Euro. Si conferma in tale fase a settembre 2023 l’interesse, in accordo con i nuovi vincoli che prevedevano l’aggiudicazione dei lavori al 31 dicembre 2023 ed il termine della fase esecutiva invariato a fine del 2025.
- La terza fase si avvia il 15 dicembre 2023 quando, a seguito del riconoscimento da parte del Consiglio ECOFIN di uno stanziamento aggiuntivo per la linea di investimento in oggetto, il MIT richiede conferma, entro il 28 dicembre, dell’interesse con l’aggiornamento vincoli che prevedevano l’aggiudicazione dei lavori al 30 aprile 2024 ed il termine della fase esecutiva invariato a fine del 2025. Seab risponde positivamente ma con diverse perplessità legate ai tempi stretti per l’aggiudicazione delle procedure di gara ed all’incertezza legata all’ottenimento del finanziamento. Ciò nonostante, si procede all’aggiudicazione, in concomitanza all’adeguamento informatico delle piattaforme di procurement alle nuove disposizione del Codice dei contratti, all’ aggiudicazione di ventitré procedure di gara per un complessivo di 12 Mio (costituite da due affidamenti sopra soglia europea OEPV, sei procedure negoziate OEPV e sedici affidamenti diretti) in un arco temporale di quattro mesi senza garanzie sull’ottenimento del finanziamento.
- Nella quarta fase il 06 maggio 2024 il MIT, attraverso decreto, approva la graduatoria delle proposte di finanziamento per ulteriori risorse aggiuntive, inserendo il progetto di SEAB tra gli ammessi e i finanziati ed ad agosto del 2024 viene approvato il contratto d’obbligo tra il MIT, il Comune di Bolzano beneficiario e l’ente attuatore SEAB con conferma dell’ultimazione a fine 2025.
Il progetto presentato attraverso:
- la sostituzione di 6 km di rete;
- il rinnovo dell’intero parco contatori con smart meter;
- la ricerca attiva con tecnologie innovative e riparazione;
- la distrettualizzazione di 164 km di rete e la riduzione delle pressioni di rete attuata secondo le tecniche e i criteri di distrettualizzazione e gestione della pressione;
- la modellazione idraulica della rete con creazione di un digital twin;
- l’implementazione di un nuovo SIT;
prevede, oltre all’implementazione degli strumenti per la gestione e il controllo negli anni delle perdite idriche, una diminuzione delle stesse del 38,84%, passando da un indicatore M1b di perdite dall’attuale 29,2% al 17,86% a fine del 2025.
L’esperienza del progetto e le competenze acquisite
L’esperienza del progetto, ora in piena fase esecutiva, ha fatto crescere le competenze dell’ente. Presentare un progetto, con una chiara visione del valore generato, è fondamentale, affinché lo stesso possa fare da volano per far crescere consenso sia all’interno dei soggetti attuatori proponenti sia tra i diversi stakeholder coinvolti. Il percorso intrapreso ha rappresentato un’opportunità per sviluppare un nuovo metodo di porsi davanti alla realtà, che ha permesso di superare apparenti ostacoli partendo da una lettura accurata del contesto di riferimento.
Fondamentale si è rivelata la capacità di rivedere i confini, ampliandoli e considerando l’aspetto normativo non come limite ma come strumento con il quale raggiungere gli obiettivi, riuscendo così a superare apparenti barriere.
PNRR e innovazione nella PA
Un aspetto importante è come effettivamente in tale progetto venga alla luce una chiara sintonia tra le finalità dello strumento del piano nazionale di ripresa e resilienza e le necessità di innovazione della PA, nel caso specifico della società SEAB. È importante, infatti, orientarsi verso investimenti che non portino solo a benefici nel breve termine, ma possano portare ad un’innovazione capace di generare valore soprattutto nel lungo termine. Questo fenomeno è sicuramente amplificato in termini di benefici finali dal sistema regolatorio del PNRR stesso, che introduce indirettamente ulteriori elementi innovativi orientando le scelte progettuali e di procurement a criteri di sostenibilità ambientale (ad es. DNSH) e sociale, parità di genere, etc.
Inoltre, si sottolineano, tra gli aspetti positivi, la capacità e la flessibilità nel riallocare i finanziamenti verso le linee di investimento ricche di progettualità da mettere in campo e la capacità del MIT nel gestire e coordinare la fase esecutiva di diverse missioni.
