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innovation procurement

Appalti pubblici, la cooperazione innovativa: due esempi europei

Ecco due esempi “virtuosi” di procurement di innovazione che contengono i principi base e comuni a tutti i progetti di successo. ll progetto “Charm” (Regno Unito e Paesi Bassi), e uno di open innovation della città di Eindhoven. La cooperazione è il fulcro

30 Ago 2018

Paola Conio

Osservatorio Agenda Digitale Politecnico di Milano


Quali sono i fattori chiave che possono favorire l’innovazione? E’ una domanda banale che ha una risposta complessa e probabilmente differente a seconda del contesto territoriale, del momento storico, del campo specifico cui ci si riferisce.

Ci sono, tuttavia, alcuni elementi che, in particolare negli approvvigionamenti pubblici, dovrebbero sempre essere presi in considerazione. Con la cooperazione al centro. 3Ecco due esempi: il progetto “Charm”, realizzato in cooperazione tra Regno Unito e Paesi Bassi, e uno di open innovation della città di Eindhoven.

Definire una strategia 

Voler innovare significa avere lo sguardo puntato all’orizzonte, ragionare in termini di benefici di lungo periodo (per l’amministrazione, per la collettività, per l’ambiente, per i singoli cittadini), di bisogni emergenti e di risposte nuove a vecchi bisogni.

In altre parole occorre superare la miopia che spinge ognuno di noi – comprese, quindi, le stazioni appaltanti – a fissare l’attenzione esclusivamente su ciò che abbiamo di fronte, a portata di mano, accontentandosi anche di soluzioni non ottimali.

Per gettare lo sguardo in avanti occorre definire una strategia.

Non cercare risposte preconfezionate

Spesso cercare di innovare è un’attività innovativa in se stessa.

Può quindi accadere – e probabilmente spesso accade – che non vi sia una risposta preconfezionata, nemmeno in termini procedurali, all’esigenza di innovazione percepita.

Ragionare in termini strategici significa avere la capacità di mettere insieme, come mattoncini di una costruzione, procedure diverse, strumenti differenti, facendoli confluire in un disegno finale unitario.

Leggendo la “Guidance on Innovation Procurement” pubblicata dalla Commissione il 15 maggio scorso, mi è sembrato di vedere in molti degli esempi “virtuosi” di procurement di innovazione citati nel documento esattamente questo approccio. Come un alchimista, l’innovatore miscela elementi noti per ottenere un risultato del tutto nuovo.

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Il progetto Charm

Mi hanno colpito in particolare due esempi riportati nella “Guida” citata, nei quali l’innovazione consegue ad un percorso capace di mixare efficacemente strumenti, procedure e anche obiettivi diversi.

Il primo è il progetto “Charm”, realizzato in cooperazione tra Regno Unito e Paesi Bassi e finalizzato a dotare le autostrade dei due Paesi di un innovativo sistema di gestione del traffico e degli incidenti, superando al contempo sia il problema del lock – in rispetto al fornitore della piattaforma software originariamente utilizzata, che quello di garantire un maggiore coinvolgimento delle piccole e medie imprese negli appalti innovativi.

In questo caso sono stati utilizzati sia una procedura di appalto “tradizionale” che un pre-commercial procurement.

Per sostituire le vecchie piattaforme software chiuse, progettate e realizzate interamente su misura per le due amministrazioni, con un software “commercial off-the-shelf” COST, con interfacce aperte che ne garantissero la possibilità di estensione grazie a moduli innovativi sviluppati in autonomia da soggetti terzi, è stato bandito un appalto congiunto tra i due Paesi, cui hanno partecipato operatori economici di grandi dimensioni.

Per lo sviluppo dei singoli moduli innovativi da innestare sull’architettura di base è stato, invece, preferito lo strumento del pre-commercial procurement, articolato in sei lotti, che ha consentito il coinvolgimento di un maggior numero di piccole e medie imprese, alcune delle quali non erano già attive nello specifico settore della mobilità. Il risultato finale, con la progettazione dei nuovi moduli innovativi, è stato ritenuto eccellente dalla Commissione.

L’appalto di un processo di open innovation

L’altro esempio vede ancora coinvolti i Paesi Bassi, in particolare la città di Eindhoven nota come “città della luce”, per la realizzazione di un ambizioso progetto con orizzonte temporale al 2030, finalizzato a migliorare la qualità della vita ed esaltare le caratteristiche della città.

Invece di acquistare una soluzione specifica o un prodotto definito, l’amministrazione ha appaltato un processo di open innovation.

E’ stato definito un processo di approvvigionamento basato su una consultazione preliminare di mercato, un dialogo competitivo organizzato su tre round, una fase di offerta e una fase di pre-aggiudicazione finalizzata a validare l’offerta risultata vincente. Anche in questo caso il risultato è stato un sistema “aperto” di illuminazione pubblica, utilizzabile per l’effettuazione di vari servizi da parte di altri fornitori innovativi, diversi dal vincitore, comprese start-up e PMI, nel quale gli utilizzatori vengono coinvolti come “laboratorio vivente” in grado di catturare e rispondere ai cambiamenti che la stazione appaltante non era in grado di anticipare nel momento iniziale dell’affidamento.

Valorizzare la cooperazione

I due esempi che mi hanno colpito si caratterizzano anche per la valorizzazione dell’elemento della cooperazione, sotto diversi punti di vista.

Nel caso del sistema Charm, vi è sia la cooperazione tra Paesi diversi, che ha consentito di poter contare su una “massa critica” di domanda più significativa e, quindi, anche più appetibile per gli innovatori, sia la sinergia tra operatori economici diversi, per tipologia, dimensioni e ruoli, la cui attività viene fatta virtuosamente convergere verso l’obiettivo desiderato dalla pubblica amministrazione.

Nel caso di Eindhoven vi è la cooperazione tra fornitore, cittadini, amministrazione ed istituti di ricerca oltre alla sinergia con gli attuali e i futuri operatori economici che utilizzeranno il sistema di illuminazione per rendere i propri servizi.

Quindi l’elemento della visione strategica, unito allo “sfruttamento” delle potenzialità offerte dalla cooperazione pubblico-pubblico e pubblico-privato potrebbero costituire effettivamente fattori chiave per favorire l’innovazione.

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