Il Procurement pubblico è vittima di un pregiudizio che lo vede come fonte di inefficienza quando non di corruzione, lo dimostrano le norme che negli ultimi anni hanno “vessato” i processi di acquisto delle PA in nome del principio di razionalizzazione e del controllo ossessivo della legalità. Pur introducendo alcune interessanti innovazioni, il nuovo codice dei Contratti Pubblici non costituisce affatto una discontinuità a questa patologia, essendo prevalentemente orientato a regolare l’appalto di servizi di commodities e non certo il sourcing di innovazione, ed avendo tra le sue finalità principali la lotta alla corruzione.
Si tratta di un pregiudizio pericoloso perché rischia di tradursi nella classica profezia auto-avverante: le gare vengono disegnate e gestite con la principale preoccupazione, non tanto di acquisire nel tempo più breve possibile la migliore soluzione disponibile, bensì con quella di prevenire ricorsi formali e pararsi le spalle da possibili contenziosi.
Le imprese, dal canto loro, si concentrano non tanto sul disegnare soluzioni efficienti e innovative che diano reale valore al cliente, quanto nell’adempiere ad ogni formalismo e prevenire ricorsi pretestuosi dei concorrenti. Ed è così che, tra timbri e firme su ogni pagina e sigilli in ceralacca (sì, è incredibile, si usano ancora!), le aziende sprecano le migliori energie a recitare liturgie che tutti sanno formali ed inutili, ben sapendo che i controlli e le valutazioni sono tanto ossessivi e pignoli in fase di aggiudicazione ex-ante della gara, quanto labili e ininfluenti nella fase di valutazione ex post di quella che sarà la qualità reale di esecuzione.
Tali regole e meccanismi sono sempre distorsivi, ma stridono particolarmente quando applicate al procurement di progetti di innovazione digitale in un settore delicato e strategico come la Sanità.
Il digitale in Sanità rappresenta poco più dell’1% della spesa (in altri Paesi siamo più vicini al 3%), e rappresenta, invece, una delle poche leve in grado di rendere qualitativamente ed economicamente sostenibile il restante 99% della spesa. Eppure le gare sono nei fatti disegnate per controllare e possibilmente ridurre quell’1%, anche se questo vuole dire rinunciare o ritardare investimenti che tutti sanno necessari e improcrastinabili per l’altro 99%. L’eccesso di formalismo e prescrittività porta anche a scrivere le gare in un modo che non lascia ai fornitori alcuna reale possibilità di investire e proporre innovazione, finendo con l’allontanare di fatto dal settore pubblico quella parte di mercato sana e dinamica che potrebbe apportare competenze ed energie che sarebbero oggi essenziali per la trasformazione della PA.
L’analisi condotta dall’Osservatorio Innovazione in Sanità del Politecnico di Milano su un campione significativo di Chief Information Officer e Direttori Amministrativi di aziende sanitarie italiane evidenzia come la consapevolezza della insostenibilità di questa situazione sia ormai diffusa: l’eccessiva complessità della normativa, la mancanza di coordinamento tra stazioni appaltanti ed enti aggregatori e l’eccessiva rigidità delle procedure di aggiudicazione rendono il processo di procurement farraginoso e inadatto al sourcing di innovazione.
Preso atto che ogni “tentazione” di ritorno ad una gestione frammentata e locale della spesa sarebbe improponibile e dannosa, è urgente un impegno di sistema per trasformare il Procurement da ostacolo all’innovazione, quale oggi è, a leva potente capace di spingere il sistema verso un modello di governance della trasformazione digitale più integrato e collaborativo.
La progressiva aggregazione della spesa attraverso soggetti aggregatori e centrali di committenza, in particolare, se gestita come occasione di qualificazione della domanda e apporto di competenza invece che come ulteriore appesantimento formale, può indirizzare non solo l’efficienza e la regolarità, ma creare anche condizioni e massa critica per snellire i processi di acquisto, consentire una maggiore e più trasparente collaborazione tra PA e imprese e incorporare “by design” condizioni di compliance e regolarità.
In questa direzione sembra andare, ad esempio, l’esperienza di So.Re.Sa., soggetto aggregatore della Regione Campania che, pur operando in un contesto non facile, è stata in grado in questi anni di migliorare agilità e trasparenza delle procedure, attraendo una quota crescente di acquisti pubblici, riducendo enormemente tempi di pagamenti e numero di contenziosi e contribuendo così a migliorare il rapporto di fiducia tra amministrazione, cittadini e imprese.
La digitalizzazione del processo di acquisto, da completare entro il 2018, potrà rivelarsi una grande opportunità a patto che non venga gestita come ulteriore strumento di proceduralizzazione e controllo formale, quanto piuttosto come leva per snellire e creare condizioni ditrasparenza e apertura al dialogo pre-competitivo.
Il vero ostacolo non è la carenza di risorse – anzi queste ultime vengono spesso sprecate proprio per carenze nel processo di procurement – ma la povertà di competenze, progettualità e managerialità, che sono spesso il risultato di un controllo politico eccessivo e non orientato ai risultati, bensì alla gestione del potere e ad una ricerca miope e populista del consenso. L’indipendenza e la continuità nella gestione manageriale devono essere invece i veri elementi di garanzia per rilanciare l’efficienza dei servizi pubblici. L’innovazione dei sistemi di Procurement pubblico costituisce in questo senso un banco di prova, occasione irripetibile esfida di sistema che non dobbiamo perdere.
