COVID-19

Sanità digitale, è la customer experience la chiave del “new normal”

Solo una customer experience di valore e significato per l’utente potrà guidare la governance sanitaria nella fase “post acuta” dell’emergenza. Ancora più di terapie intensive e telemedicina. Perché passa da qui non solo la gestione degli asintomatici, ma anche la creazione di un modello patient-centered

21 Set 2020
Giuliano Pozza

Chief Information Officer at Università Cattolica del Sacro Cuore


È una Sanità digitale ri-orientata ai bisogni del cliente-paziente quella a cui l’Italia deve puntare (soprattutto in vista dei finanziamenti UE). E la costruzione di una customer experience di valore per l’utente sarà un passaggio obbligato.

Vediamo che partita potrà giocare nel superamento dell’impasse dell’app Immuni e nella gestione delle varie “fasi” 2, 3, 4 dell’emergenza epidemica.

Customer experience o patient experience?

Quando si affronta il tema della customer experience in sanità, la prima domanda che ci si pone è: “customer experience o patient experience?”. Il quesito è interessante perché da un lato esprime la peculiarità dell’ambito sanitario, ma dall’altro evidenzia un paradosso che molti di noi hanno sperimentato. Infatti se come clienti (etimologicamente: coloro che vengono rispettati e ascoltati) siamo quotidianamente viziati e coccolati da Amazon o da Netflix, quando abbiamo bisogno di una prestazione sanitaria ci trasformiamo nostro malgrado in pazienti, ossia coloro che soffrono e aspettano. Un disastro etimologico ed esperienziale.

Facciamo un esempio che svela subito il colpevole, tramite un parallelismo tra Amazon e l’App Immuni. Premetto che sono stato uno dei primi a scaricare l’App e la utilizzo tutt’ora, perché penso che sia uno strumento non perfetto ma certamente utile. Però è triste che tutto sembri iniziare e finire con l’App. Quando viviamo la customer experience di Amazon, ad esempio, l’App o il portale di eCommerce sono solo la punta dell’iceberg. Dietro c’è una macchina logistica poderosa, un’organizzazione coordinata e un’attenzione ai dettagli che creano la magia di una consegna spesso in 24 ore e una gestione impeccabile dei resi.

Chi potrebbe sostenere che la risposta ai bisogni del cliente di Amazon sia un’app? Allora perché la risposta al problema (ben più complesso dell’e-Commerce) del COVID-19 viene spesso banalizzata riducendola all’App Immuni? In sintesi non importa se parliamo di Customer o di Patient Experience, purché non si riduca il tutto ad un gadget tecnologico ma si guardi appunto all’esperienza nella sua totalità.

Lo spirito del bosco e i “bivi” incerti

In sanità, l’esperienza cliente/paziente è nella migliore delle ipotesi frammentata. Nella maggior parte dei casi il paziente e i suoi famigliari si trovano di fronte a scelte, a volte drammatiche, su quali percorsi intraprendere. E il tema non è che non ci siano le indicazioni, anzi a volte ce ne sono troppe e non chiare. Ad esempio quando si percorre il sentiero “Lo Spirito del Bosco” a Canzo, si incrociano molti cartelli indicatori, fra cui quelli che vedete nella foto a corredo dell’articolo. A questo punto si aprono due scenari. Se io sono veramente motivato (perché voglio proprio scoprire cosa sia questo sentiero magico o perché voglio arrivare alla Terz’alpe per pranzo) non mi farò scoraggiare dai cartelli sibillini e in qualche modo troverò la via. Se invece non ho una buona motivazione, tornerò presto indietro perdendomi l’incanto delle sculture di legno e dei labirinti.

In sanità (e negli altri servizi) succede una cosa simile. Se sono io che ho bisogno di una prestazione sanitaria perché sto male o penso di essere a rischio, in qualche modo troverò la via. Le nostre esperienze sono ricchissime di aneddoti, di consigli, di contatti con parenti o amici che lavorano in sanità. Io stesso, anche ora che non lavoro più in ospedale, periodicamente ricevo richieste di informazioni o di “decodifica” di percorsi per raggiungere un obiettivo attraverso la babele delle strutture ospedaliere presso cui ho lavorato.

E se invece è la sanità (o la società) che ha bisogno di me? Il COVID-19 è un esempio lampante di questa situazione. A parte i casi sintomatici (che ricadono nella prima categoria e quindi arrivano alle strutture sanitarie), per tutti gli altri il contenimento del coronavirus è un gioco di prevenzione e di gestione della convivenza con la malattia (tracciatura dei contatti e isolamento).

La gestione degli asintomatici o sani

Questo significa che le persone sane o asintomatiche, che sono quelle più critiche per il controllo della diffusione del virus, sono quelle meno motivate ad usare i servizi sanitari di prevenzione e controllo. Qualcuno lo farà per senso civico, qualcuno per la pressione sociale, ma onestamente queste non sono motivazioni fortissime nel nostro contesto culturale. In questi casi quello che fa la differenza è proprio l’esperienza utente, che deve essere fatta di fiducia e trasparenza, di facilità di accesso, di servizi “accessori” di qualità, di continui rinforzi positivi e in sintesi di gestione delle aspettative del cliente.

Ma soprattutto il cliente deve vedere un significato e un valore nell’esperienza, altrimenti non si farà coinvolgere. Vediamo ora come nella fase “post acuta” dell’emergenza coronavirus, quella che stiamo vivendo ora in Italia, questa gestione della customer experience di valore e di significato sia uno dei fattori critici di successo. Ancora più delle terapie intensive, della telemedicina e di tutte le tecnologie diagnostiche più avanzate.

Dal CRM alla MCX

Prima della gestione dell’esperienza c’era la gestione della relazione con il cliente. Due aspetti importanti ma diversi. Per capire meglio le differenze ci faremo aiutare da un interessante articolo della HBR: Understanding Customer Experience di C. Meyer e A. Schwager. In sintesi la gestione della relazione è il modo con cui l’azienda capitalizza quello che sa del cliente/paziente, raccogliendo i dati di ogni interazione per migliorare il contatto tra la propria organizzazione e il cliente. La gestione della customer experience invece è relativa a quello che un cliente/paziente pensa e si aspetta dal fornitore di servizi.

La definizione è in verità abbastanza vaga, per questo quando parliamo di CX gli aggettivi qualificativi si sprecano. Un famoso framework di P. Weill dell’MIT colloca bene il concetto di Integrated CX nel percorso della trasformazione digitale. Altri hanno parlato di Connected CX e di Intelligent CX. Ognuna di queste definizioni sottolinea un aspetto particolare, ossia l’integrazione di esperienza, la multicanalità o l’utilizzo di strumenti di Intelligenza artificiale. Tutti temi interessanti a mio parere, ma ancora parziali.

Forse più vicino a quello che ci interessa è il concetto di servizio value-based, così come lo definisce M. Porter, concetto che può applicarsi anche alla customer experience. Ma ancora più interessante è quello di “meaningful innovation” che, applicato alla CX, ci porta a parlare di Meaningful Customer Experience. Qui il termine “significativo” (meaningful) è più soggettivo ma anche più vasto di quello di “valore” inteso come rapporto tra outcome e costi, così come lo intende Porter. Ci sono tanti altri significati che il cliente/paziente può trovare in un’esperienza che vanno al di là di quello che è oggettivabile con la definizione di valore. In ogni caso, credo che la chiave per interpretare quello che sta succedendo ad esempio con l’app immuni sia proprio l’analisi del significato e del valore dell’esperienza per il cittadino, oltre che della qualità dell’esperienza in sé. Vediamo tre casi:

  • Il caso cinese. Come ormai tutti sanno, i cinesi si sono mossi da subito con un’app di tracciamento dei contagi che genera un QR Code colorato. Verde puoi muoverti liberamente, giallo hai alcune restrizioni, rosso devi rimanere in quarantena. Neanche a dirlo, l’app è stata installata da oltre il 95% della popolazione (gli altri probabilmente stanno già sperimentando altre forme di limitazione della libertà). Il significato e il valore dell’app e dell’esperienza associata sono chiarissimi: se non la usi di fatto hai moltissime limitazioni di accesso ai servizi e alle strutture, quasi come un codice rosso. A dimostrazione che quando un’innovazione è meaningful, l’adozione è alta. Anche se l’esperienza cliente potrebbe non essere particolarmente positiva.
  • Il caso coreano. Se il modo di interpretare la ricchezza di significato del regime cinese non ci entusiasma, ci sono delle alternative interessanti. Pensiamo al caso della Corea del Sud (ma anche di altri paesi, come Taiwan o Singapore). Anche qui esiste un’app, anche qui l’adozione è stata elevata ma le ragioni sono diverse. La proposizione di valore e di significato è basata sulle tre T: Test, Trace, Take care. Ossia lo stato si è impegnato a fare test diffusi, ad usare l’app per tracciare i contatti e i contagiati, ma anche a prendersi cura in modo tempestivo e continuativo delle persone in isolamento. Una sorta di contratto sociale: tu cittadino utilizzi i servizi messi a disposizione, tra cui l’app, io stato ti garantisco che in caso di sospetto contagio verrà fatto subito un test, traccerò oltre a te i tuoi contatti ma soprattutto mi prenderò cura di te. Alcuni esempi? Le persone in isolamento ricevono la spesa a casa e telefonate quotidiane di un operatore sanitario. In caso di problemi viene attivato un team che si reca a casa del malato per le cure e solo se necessario viene portato in una struttura sanitaria.
  • Il caso italiano. E in Italia che succede? La risposta migliore forse è “dipende”. Dipende da quale regione o quale ASL/ATS sono toccate in sorte al cliente/paziente. In caso di sospetto contagio, in alcuni casi vengono fatti immediatamente i test, in altri casi viene solo consigliato di stare in quarantena. Ho avuto esperienza diretta di casi di operatori sanitari positivi i cui famigliari (conviventi) hanno chiesto di poter avere il test, che è stato loro negato. Il consiglio era solo di restare a casa. Emblematico è anche il caso della signora di Bari che l’app immuni aveva segnalato come a rischio. La prima indicazione alla signora è stata quella di attenersi alla «permanenza domiciliare fiduciaria con sorveglianza attiva» per due settimane, dal 14 al 27 giugno, con l’ammonizione che «l’allontanamento dallo stesso domicilio sarà sanzionato ai sensi delle vigenti disposizioni di legge». Poi, dopo le vibranti proteste della signora, la stessa è stata sottoposta a tampone. Ha dovuto però aspettare una settimana. Dal punto di vista dell’esperienza cliente/paziente, un disastro, come la signora in questione ha evidenziato in modo molto esplicito. L’aspettativa era di essere subito sottoposta a tampone o a test sierologico, rimanendo in isolamento lo stretto necessario per avere i risultati e ricorrendo alla quarantena solo se positiva.

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Immuni: tanta tecnologia, poca strategia

È chiaro che nello scenario italiano si manifestano alcuni problemi evidenti. Senza voler dare troppa enfasi a quello della signora di Bari che è un caso e non fa statistica, non possiamo dimenticare (e lo dico sempre da cittadino che ha installato l’app e continuerà ad usarla), che l’app immuni è partita con un approccio puramente tecnologico senza avere una strategia e un’architettura alle spalle. E questa mancanza ora si sta manifestando in tutta la sua evidenza. Aggiungiamo a questo la cronica mancanza di fiducia nelle istituzioni e a volte un po’ di furberia tipicamente italiche, e otterremo un’app scaricata ad oggi da meno di 5 milioni di cittadini, quindi sotto il 10% della popolazione. Non voglio dire inutile (se ci sarà una recrudescenza della pandemia ci tornerà certamente utile), ma certo inefficace.

Oltre al caso dell’app, in cui una CX problematica vanifica uno strumento prezioso, lo stesso problema rende difficoltose e quindi meno frequenti le interazioni tra i cittadini e le strutture sanitarie. Questo ha enormi ripercussioni: sappiamo bene che la prevenzione, la diagnosi precoce e la gestione della cronicità sono il modo più efficiente ed efficace di curare o contenere le malattie che più impattano a livello personale, sociale ed economico. Questo va ben oltre il COVID-19: ogni volta che identifico una malattia troppo tardi o gestisco in modo inadeguato una cronicità moltiplico i disagi, le sofferenze e i costi. È esattamente (scusate il paragone) come con le infrastrutture o i motori: se aspetto ad intervenire che ci sia già un danno evidente la riparazione sarà molto costosa e il disagio più grande. Del resto, se accedere ad un meccanico o ad un manutentore è un’impresa quasi impossibile, lo farò solo se costretto dal motore che si ferma.

Allora perché non investiamo in CX in sanità? Il tema, come spesso accade quando si parla di tecnologia, è innanzitutto culturale.

Customer experience, il paradosso italiano

In Italia e in molti paesi europei viviamo in un sistema che contiene un paradosso stridente. Innanzitutto è opportuno ricordare che la sanità per tutti e il welfare universalistico sono una delle conquiste di civiltà più importanti della storia dell’umanità. Inoltre va sottolineato che i due principi fondamentali della CX in sanità sono quello di poter essere curati (accesso alle cure) e di poterlo fare in strutture adeguate (qualità della cura).

Detto questo, il sistema attuale porta a concentrare gli investimenti su temi come la compliance o l’efficienza operativa, perché il sistema finanziato distribuisce risorse pubbliche in molti casi attraverso un meccanismo di tetti di budget assegnati alle strutture. Inoltre qualunque ospedale ha in quasi tutti gli ambiti più domanda di quella che riesce a soddisfare e i tetti di budget assegnati non permettono facilmente di competere per soddisfare nuove aree di bisogno.

In molte strutture in cui ho lavorato i tetti di budget si esaurivano sistematicamente a fine novembre. Fanno eccezione a questa regola i pazienti solventi, ma almeno in Italia questi sono una componente molto limitata del fatturato. Se l’80 o 90% del fatturato di una struttura è garantito dal SSN ed ho più clienti di quelli che i miei tetti di budget mi permettono di gestire, non c’è un grande stimolo a investire sulla CX. A dimostrazione di ciò si può verificare che le strutture che possono vantare una CX di eccellenza sono spesso quelle a vocazione totalmente rivolta a pazienti solventi.

Obiettivi su cui puntare

La strada per uscire da questo paradosso non è semplice. Non credo in un sistema di competizione pura, sul modello americano, perché ha dimostrato sul campo di essere largamente inefficiente ed iniquo. Ma, soprattutto ora che verranno forse investite somme ingenti in Sanità grazie ai fondi dell’Unione Europea, dobbiamo pensare ad un modello diverso.

Un sistema che non è costretto ad orientarsi al cliente non lo farà spontaneamente. È fondamentale quindi introdurre, prima di recepire e magari sperperare i grandi investimenti europei, dei correttivi a livello di sistema per stimolare una competizione regolamentata e che favorisca una CX di valore.

Che sia una riforma inspirata alla Value Based Healthcare e agli outcome, al Triple Aim o ad un altro modello, l’importante è compiere il salto culturale dall’ottica a volume (“ti pago per volumi di prestazioni e attività anche prive di valore”) a quella basata sul valore (“ti pago se fornisci degli outcome clinici e una CX di valore”). Se non introduciamo questi correttivi nel sistema, rischiamo di mancare l’occasione di ri-orientare la sanità verso i bisogni del cliente/paziente. Un peccato, ma un peccato mortale in tempi in cui, come abbiamo visto, una CX di significato può fare la differenza tra una pandemia sotto controllo e il caos.

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