twin transformation

Un nuovo modello di impresa, aperto e ibrido: i vantaggi della transizione verde e digitale

Le aziende che sono più avanti nell’affrontare la doppia sfida verde e digitale si caratterizzano per un nuovo modello di impresa, aperto ed ibrido. Ecco le quattro caratteristiche comuni che ne determinano strategie e comportamenti

Pubblicato il 04 Apr 2023

Stefano Belletti

Senior Advisor ed ESG Independent Director presso Accompany, autore del libro “Verde e Digitale”

Twin transformation: un nuovo modello di impresa

Le aziende che stanno affrontando la Twin transformation, la doppia sfida verde e digitale, si riconoscono per un nuovo modello d’impresa, aperto ed ibrido, in cui le catene del valore si estendono e si modificano, creando reti di imprese.

Ecco le quattro caratteristiche comuni che determinano strategie e comportamenti della Twin transformation: le finalità (il purpose aziendale, open innovation, eco-sistema, organizzazione a rete.

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Twin transformation: la strategia aziendale purpose-driven

Studiando oltre duecento casi implementativi, sono state rilevate alcune caratteristiche comuni tra le aziende impegnate a sviluppare
congiuntamente digitale e sostenibilità, siano esse start up con una manciata di collaboratori o aziende con oltre cinquantamila dipendenti.

Il digitale per queste aziende ha una duplice valenza: strategica, nel favorire l’innovazione del modello di business ed operativa, nel supportare direttamente le caratteristiche comuni.

Ad accomunare le aziende è la coscienza che il vantaggio competitivo non può essere di lungo termine, se non integra nella propria strategia il rafforzamento del capitale sociale ed ambientale della comunità in cui opera, concetto sintetizzato nella definizione di “valore condiviso” dal guru delle teorie di management e strategia aziendale, Michael Porter, identificando nella creazione del valore condiviso la strategia integrata da adottare dal punto di vista economico, sociale e ambientale, in grado da un lato di produrre adeguati ritorni economici e dall’altro di generare valore sociale per le comunità di riferimento (2011) [1].

Il modello prevede di includere le diverse forme di capitale, unitamente alle loro interdipendenze, nella definizione della strategia. Ciò significa includere positivamente i capitali soft (naturale, sociale, umano) nelle decisioni di business in termini di obiettivi, vincoli, influenze, dipendenze e impatti.

Il gruppo farmaceutico Chiesi

Il gruppo farmaceutico multinazionale italiano Chiesi ha inserito nello statuto quattro obiettivi di beneficio comune (prodotti e pazienti, processi, catena del valore, cittadinanza d’impresa) per creare un impatto positivo sulla società e sull’ambiente, integrando così il concetto di creazione di valore condiviso per l’allineamento completo agli SDGs dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, ottenendo nel 2019 la certificazione B Corp [2].

Per Chiesi risulta quindi fondamentale la capacità di valutare e misurare l’impatto, integrando al core business i quadri di riferimento ESG: il gruppo utilizza la soluzione web based & analytics SDG Action Manager, frutto della partnership tra il Global Compact delle Nazioni unite (UNGC) [3] e B Lab [4].

Chiesi ha arricchito il profilo di impatto relativo agli SDGs grazie all’analisi di rischi ed opportunità da affrontare in linea con le aspettative degli stakeholder interni e esterni) grazie ad una soluzione SaaS che raccoglie, analizza e riassume automaticamente in tempo reale i dati pubblici disponibili, per abilitare un monitoraggio automatizzato e dinamico del rischio (basata sull’intelligenza artificiale – in particolare Natural Language Processing/NLP).

L’esempio di Chiesi evidenzia anche come in una strategia purpose-driven sia essenziale la capacità di ascolto e di comprensione del territorio e degli stakeholders.

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La seconda caratteristica della Twin transformation: l’open innovation

Le aziende sostenibili sono più aperte all’open innovation che significa aprirsi a più stakeholder – tra cui università, startup, istituti di ricerca, comunità locali come fonti di innovazione distribuita. L’open innovation [5] è un approccio in base al quale l’innovazione può provenire anche da fonti diverse ed esterne all’organizzazione, che forniscono idee, competenze e risorse. Basta pensare a tutti gli attori e le entità che interloquiscono con l’azienda e hanno relazioni con essa.

Rappresentano fonti potenziali di innovazione, generando una pluralità di contributi innovativi che possono nascere direttamente da un partecipante, ma anche dall’interazione stessa tra i partecipanti; si fa co-creazione con gli stakeholder esterni, coinvolgendoli nell’identificare tutte le dimensioni di un problema o di una opportunità e nel disegnare/realizzare soluzioni, facendo leva sulle loro competenze e capacità.

Le aziende che hanno relazioni con il territorio, il tessuto sociale, le istituzioni e i cittadini hanno la possibilità di far scaturire innovazione dal basso, per cui l’azienda o il sistema genera innovazione anche dalla conoscenza collettiva. Si creano pratiche di innovazione sociale nella produzione di capitale cognitivo e culturale dal basso nelle attività di co-working, come avviene nelle imprese di
comunità [6].

Ed è proprio nel supportare primariamente l’innovazione, incrementale, di processo, aperta, dal basso, sistemica per la sostenibilità che l’applicazione delle tecnologie digitali fornisce un contributo fondamentale. L’utilizzo di tali tecnologie concretizza le opportunità dei processi e facilita la gestione di sistemi complessi come quelli che vedono coinvolti i temi di sostenibilità ambientale: la trasformazione digitale è infatti il motore della transizione verde. senza citare la lettera di Larry Fink ai CEO [7], in cui viene sottolineato che le prossime start up “unicorno” [8] saranno aziende giovani e innovative nel campo della sostenibilità.

Il terza elemento della Twin transformation: l’ecosistema

Allargando la prospettiva – dal micro al macro, dall’azienda al sistema socio-economico – tali forme di innovazione e le relative dinamiche investono il sistema nel suo complesso, e a loro volta le aziende possono beneficiare dell’effetto sistema.

Questa è un’ulteriore conseguenza di quanto descritto relativamente
all’adozione di un nuovo modello di formulazione delle strategie aziendali e di modellazione dei processi, basato sulla creazione di valore condiviso. Le aziende non riescono a essere autosufficienti in un contesto così complesso ed eterogeneo, così diversamente competitivo, e sono sempre più orientate a formare alleanze, partnership e in generale forme di collaborazione con soggetti differenti da quelli tipicamente economici, quali associazioni di categoria e aggregazioni sociali, enti governativi locali e centrali, università e centri di ricerca, imprese che operano nel campo dei servizi per il territorio. Quando parliamo di sostenibilità e di valore condiviso pensiamo a una catena del valore non circoscritta ai confini aziendali, inserita in un campo ampio e mutevole che si collega ad altre catene del valore. L’azienda si estende secondo due dimensioni,
verticale ed orizzontale.

Opera verticalmente con i propri interlocutori in modo da abbandonare operazioni lineari a elevata emissione di CO2 per una supply chain circolare, sostenibile e integrata nel territorio, coinvolgendo i clienti e i fornitori. Opera anche orizzontalmente con interlocutori non tradizionali in una value chain estesa e aperta, gestita tramite formule di collaborazione differenziate e contaminata da fonti di valore diversificate con le quali prevedere lo sviluppo del territorio e del capitale sociale.

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La startup canadese Plastic Bank

Plastic Bank [10] è un’impresa profit con finalità sociali; questa start up canadese ha creato un ecosistema per il riciclo della plastica nelle comunità dei paesi in via di sviluppo, con l’obiettivo di combattere sia l’inquinamento da plastica negli oceani, sia gli alti livelli di povertà in quei paesi (social plastic).

Un progetto complesso che coniuga sostenibilità, crescita economica e lotta alla povertà. Sono due gli aspetti fondamentali del modello: la capacità di dare un valore al rifiuto e la possibilità di pensare a un riciclo di massa eliminando gli intermediari.

I nodi della catena di recupero della plastica sono le persone che raccolgono la plastica, il luogo di raccolta, il riciclatore, il corriere e l’azienda cliente che utilizza la materia prima seconda. A supporto della tracciatura e della gestione dei flussi di lavoro e materiali è stata adottata una soluzione blockchain integrata con GPS per una catena di approvvigionamento tracciabile.

Quando chi raccoglie riceve nel proprio portafoglio digitale i premi, questo costituisce un elemento di tracciabilità fino all’azienda cliente, che utilizzerà tale informazione per garantire nei prodotti il contenuto di plastica “sociale”, come fanno per esempio Henkel e SC Johnson.

Ed è l’evoluzione che Porter intuisce: “[…] Il concetto di valore condiviso fa venir meno il confine tra organizzazioni con fini di lucro e senza fini di lucro. Si stanno rapidamente formando nuove imprese ibride. […] La creazione di valore condiviso richiederà nuove e più intense forme di collaborazione. Mentre alcune opportunità di creazione del valore condiviso possono essere sfruttate direttamente dall’azienda, altre richiederanno conoscenze, competenze e risorse che tagliano trasversalmente i confini tra profit e non profit, e tra pubblico e privato. I maggiori concorrenti dovranno anche lavorare insieme sulle condizioni precompetitive di contorno […]”.

Frontiere sfumate

Il confine dell’azienda non è più così definito e si vedono emergere ecosistemi in cui la distinzione tra pubblico e privato, azienda di grande e piccola dimensione, produttori e consumatori, formazione e lavoro diventa meno marcata.

Una considerazione per il nostro Paese: rivoluzionare il tessuto industriale italiano – costituito per la maggior parte da PMI – non è francamente ipotizzabile, ma organizzare un modello di condivisione e collaborazione tra aziende “in rete” sarebbe sicuramente più realistico.

Twin transformation: l’organizzazione a rete

L’azienda aperta e ibrida è caratterizzata da una rete di relazioni, attività, flussi informativi e circuiti di conoscenza. La rete parte come nodo primario dalla singola persona, che lavora in team e si inserisce in contesti più allargati di comunità attive su specifici interessi, operando in un’organizzazione a rete che coinvolge soggetti interni e esterni all’azienda.

In tal senso, viene superato il postulato classico in cui la formulazione strategica determina l’organizzazione. Da un lato purpose e strategic thinking orientano il percorso dell’azienda, dall’altro le capability organizzative modulano e modificano il percorso.

Questa organizzazione mette in evidenza e introduce principi organizzativi che consentono di prevedere e adattarsi velocemente al mutevole contesto di mercato e socio-economico. Inoltre favoriscono la crescita dell’azienda nel paradigma dello sviluppo sostenibile. E nell’organizzazione a rete il nodo “elementare” e determinante è la persona.

Ma in un senso molto specifico e preciso. In queste aziende, infatti, i collaboratori evidenziano comportamenti evoluti ed imprenditoriali. Più accettazione che mitigazione del rischio, più problem finding che solving, più diffusione (sharing) della conoscenza che gestione (management), più capacità di lavorare in rete che di collaborare in azienda.

Forno Brisa

Forno Brisa, la start up sociale (ora PMI innovativa), nasce a Bologna nel 2015. Oggi ha una piccola catena costituita da cinque punti vendita, un laboratorio e un’azienda agricola dove si produce il grano.

Il mercato di riferimento è quello del consumo consapevole, prodotti sani per la salute e per l’ambiente, tracciabili e altamente digeribili. Nel perseguire il proprio purpose l’azienda ha adottato un sistema di buone pratiche e valori condivisi quali:

  • la trasparenza (come condivisione open source di tutte le informazioni);
  • l’autonomia diffusa;
  • la fiducia;
  • la collaborazione continua con i fornitori al fine di creare reciprocità;
  • circolazione di know how;
  • best practice.

Questo sistema si è tradotto in un’organizzazione a rete, che gestisce un ecosistema comunitario e multi-stakeholder, secondo due livelli concentrici: la rete interna; la rete esterna.

Il primo è la rete interna

Funziona come un sistema neurale in cui il singolo componente o il negozio alla periferia dell’organizzazione è integrato, autonomo e può erogare le stesse funzioni del centro, valorizzando collaborazione e condivisione della conoscenza.

Il secondo livello

Non meno importante è il secondo livello, la rete esterna (aziende agricole biologiche, ospiti dei negozi, università, associazioni di panificatori, cineteca, vignaioli naturali, reti semi rurali, scuole alta formazione, mondo caffè specialty, mulini, nutrizionisti, produttori grano) dove circolano liberamente informazioni e idee per alimentare l’open innovation.

Questo avviene anche con i possibili concorrenti, tollerando eventuali ricadute negative sul vantaggio competitivo di breve termine e guardando all’effetto di sistema.

L’azienda, grazie alla nuova campagna di crowdfunding, sta progettando un sistema che unisca saperi tradizionali e metodi digitali, che sarà chiamato Forno Open Source, con finalità sia amatoriali sia professionali valorizzando la conoscenza esistente interconnettendo una rete di artigiani, clienti, fornitori ed altri soggetti. L’obiettivo è creare un marketplace digitale in cui condividere ricette e videocorsi, fornitori etici, masterclass – oltre a strumenti per creare comunità.

Conclusioni

Emergono aziende che operano integrate sul territorio (con il territorio e per esso), in una logica di collaborazione con tutti gli stakeholder di un ecosistema, promuovendo l’innovazione ed il digitale come motore per la sostenibilità, e che si configurano come organizzazioni “a rete” per coinvolgere in modo dinamico gli interlocutori necessari al purpose aziendale.

Bibliografia

  1. Porter M.E., M.R. Kramer, “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, gennaio-febbraio 2011, Boston.
  2. La certificazione B Corp è rilasciata dall’ente statunitense B Lab in base a un assessment che valuta standard di performance sociale, ambientale, economica e considera tutte le categorie di stakeholder.
  3. È l’agenzia dell’Onu responsabile della guida e del sostegno della comunità imprenditoriale globale nel promuovere gli obiettivi e i valori dell’Onu attraverso pratiche aziendali responsabili.
  4. Organizzazione non profit statunitense che sviluppa gli strumenti di misurazione delle B Corp e ne incoraggia la diffusione in tutto il mondo.
  5. Questo termine fu utilizzato per la prima volta da Henry W. Chesbrough in “The era of open
    innovation”, Sloan Management Review, MIT, Cambridge (USA) 2003
    (https://sloanreview.mit.edu/article/the-era-of-open-innovation/).
  6. Tricarico L., “Imprese di comunità come fattore territoriale: riflessioni a partire dal contesto italiano”,
    CRIOS, 11, FrancoAngeli, Milano 2016.
  7. Larry Fink’s 2022 letter to CEOs: the Power of Capitalism, cit.
  8. Start up tecnologiche, non quotate in Borsa e fondate dopo il 2003, che abbiano ottenuto una
    valutazione superiore al miliardo di dollari.
  9. Enel ha aderito alla Shared Value Initiative (SVI) e ha ospitato il 28 febbraio 2019 a Milano il primo incontro europeo.
  10. D’Alessandro J., “Plastic Bank, dagli scarti all’assicurazione: così i rifiuti diventano un bene prezioso”, La Repubblica/Green & Blue, 26 maggio 2021.

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