L’evoluzione delle strutture professionali private in Italia si trova di fronte a un bivio decisivo che riguarda la gestione delle risorse umane e la capacità di attrarre nuove leve. Durante il recente convegno promosso dall’Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale del Politecnico di Milano, Claudio Rorato, Responsabile Scientifico e Direttore dell’Osservatorio, ha presentato una radiografia dettagliata dello stato dell’arte del comparto. Attraverso l’analisi dei dati emersi dalla ricerca annuale, Rorato ha delineato i contorni di una reale sofferenza organizzativa che colpisce in particolar modo il capitale umano, evidenziando come la percezione di attrattività sia direttamente collegata alla dimensione delle strutture e al loro livello di maturità digitale.
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L’attrattività delle strutture professionali e il ruolo della leva digitale
Dall’esame delle risposte raccolte dall’indagine emerge un quadro nettamente polarizzato in base alla scala dimensionale degli studi. L’autovalutazione del grado di attrattività da parte dei professionisti cresce in maniera direttamente proporzionale alle dimensioni dell’organizzazione. Il confronto tra le valutazioni ampiamente positive, che sommano i giudizi di strutture “molto attrattive” o “abbastanza attrattive”, mostra come la percezione di poter attirare risorse sia un problema che riguarda in via prioritaria i micro e i piccoli studi professionali. Si tratta di una dinamica del tutto analoga a quella che si riscontra nel tessuto delle micro e piccole imprese italiane.
Nel corso della trattazione dei dati, Claudio Rorato ha evidenziato come l’adozione degli strumenti tecnologici incida direttamente sulla fiducia di poter attrarre nuovi talenti. Facendo riferimento ai risultati dell’incrocio statistico effettuato dai ricercatori dell’Osservatorio, il Direttore ha spiegato: “Se osserviamo i dati in base alle dimensioni, possiamo notare che l’attrattività dello studio viene autovalutata dai rispondenti in modo crescente in relazione alle dimensioni stesse”. Ha poi aggiunto: “Prendendo in considerazione gli studi con un maggior grado di digitalizzazione, aumenta la percezione di essere attrattivi per i giovani”.
Questo riscontro analitico si inserisce in un quadro di settore caratterizzato da quella che gli addetti ai lavori definiscono una vera e propria crisi delle vocazioni. La difficoltà nel reperire e trattenere giovani professionisti pone un interrogativo fondamentale sulla sostenibilità a lungo termine delle attività. Come ribadito da Rorato, “senza un adeguato ricambio generazionale, lo studio è destinato a fermarsi: esiste una reale necessità di gestire questo aspetto”. La capacità di intercettare le motivazioni, le aspettative e i nuovi paradigmi culturali che muovono i giovani rappresenta pertanto una condizione indispensabile per garantire la continuità aziendale delle strutture.
I fattori di attrattività secondo la governance: reputazione e lavoro
L’indagine dell’Osservatorio si è concentrata sull’identificazione degli elementi che, secondo le figure apicali che hanno compilato il sondaggio, rendono attrattivo uno studio professionale. Le risposte fornite dai titolari e dai partner mostrano una forte concentrazione sulla reputazione del mercato. La reputazione, tuttavia, costituisce un costrutto complesso che si articola su due direttrici fondamentali: da un lato i comportamenti concreti attraverso cui il mercato esprime un giudizio, dall’altro la gestione strategica della comunicazione.
Proprio sul fronte comunicativo si registra uno dei principali punti di debolezza del settore. Nel commentare le abitudini degli studi, Rorato ha rimarcato come la leva comunicativa non venga ancora sfruttata in modo pieno e consapevole. Nello specifico, il Direttore dell’Osservatorio ha osservato: “La comunicazione non è uno strumento utilizzato intensamente nel mondo delle professioni, e soprattutto manca di una determinata continuità”. Esiste dunque un riconoscimento teorico del valore della reputazione, a cui però non corrisponde un uso continuo e strutturato dei canali di comunicazione verso l’esterno.
Oltre alla reputazione sul mercato, gli altri fattori indicati come positivi dalla governance comprendono la specializzazione verticale su determinate tematiche professionali e la garanzia di un equilibrato bilanciamento tra vita privata e attività lavorativa, noto come work-life balance. Questo secondo elemento aveva già fatto registrare una forte polarizzazione nella rilevazione dell’anno precedente e si conferma anche nella ricerca attuale come un pilastro della percezione dei Senior, sebbene con un’intensità leggermente ridimensionata rispetto al passato.
Il divario tra le aspettative dei giovani e la visione dei Senior
L’aspetto diagnostico più significativo emerso dalla ricerca riguarda la spaccatura tra la visione interna della governance e i reali desiderata delle giovani leve. Esaminando la percentuale delle risposte fornite dalle figure apicali degli studi, si nota una contrazione drastica dell’interesse verso specifici strumenti di gestione del capitale umano. Elementi come i percorsi formativi di inserimento ben strutturati, l’attenzione verso le pari opportunità e la presenza di percorsi di carriera ben definiti ottengono percentuali estremamente ridotte nelle schede dei Partner. Tali fattori vengono considerati irrilevanti dai responsabili degli studi ai fini della valutazione dell’attrattività verso l’esterno.
La prospettiva cambia radicalmente quando l’indagine viene proposta direttamente ai giovani inseriti o da inserire nelle strutture. Nel sondaggio rivolto alle giovani leve, le voci scartate dalla governance si collocano esattamente alle prime posizioni per importanza. Su questo punto, Rorato ha espresso una chiara valutazione critica in merito al disallineamento strategico: “Tuttavia, quando abbiamo effettuato il sondaggio sulle giovani leve, questi stessi elementi, oggi qualificati nei riquadri rossi, erano ai vertici della classifica”.
Il contrasto tra l’offerta percepita dallo studio e le aspettative dei giovani evidenzia una carenza metodologica nella progettazione dell’organizzazione interna. Il Direttore dell’Osservatorio ha sintetizzato la situazione spiegando: “È come se ci fosse un deficit tra la progettazione e l’attuazione degli elementi capaci di attrarre i giovani”. Per colmare tale divario risulta quindi necessaria un’analisi approfondita dei bisogni reali delle risorse, accompagnata da interventi strutturati di gestione del capitale umano.
La gestione delle risorse umane nelle diverse dimensioni organizzative
L’articolazione delle iniziative dedicate alla gestione del personale varia significativamente al crescere della dimensione dello studio. Nelle realtà più strutturate si osserva una maggiore presenza di strumenti volti a presidiare le singole voci dell’organizzazione interna. Al contrario, nelle micro e piccole strutture la presenza di policy dedicate appare episodica o del tutto assente, riflettendo le medesime difficoltà strutturali delle micro e piccole imprese.
Politiche di genere, MBO e percorsi di carriera
Analizzando nel dettaglio le voci relative alla gestione delle risorse umane, l’indagine mette in luce valori percentuali contenuti persino nelle realtà di maggiori dimensioni. Gli interventi relativi alle policy per gestire la parità di genere, la formalizzazione di percorsi di carriera ben definiti e l’adozione di sistemi di Management by Objectives (MBO) per la valutazione delle prestazioni non raggiungono la soglia del 50% neppure negli studi più grandi. Sebbene le strutture di dimensioni superiori dimostrino una gestione gestionalmente più evoluta e un’organizzazione articolata, meno della metà di esse presidia in modo formale ed efficace questi processi interni. I dati indicano chiaramente come gli ambiti della valutazione e dell’inclusione necessitino di ulteriori investimenti organizzativi.
Gli investimenti nella formazione: il ritardo su soft skill e marketing
Un ulteriore elemento di analisi riguarda la tipologia di percorsi formativi su cui le strutture professionali scelgono di investire. Se da un lato si riscontra una crescita progressiva degli investimenti nelle aree formative tradizionali al crescere della dimensione dello studio, dall’altro si registra una stasi sulle competenze trasversali. Le rilevazioni mostrano percentuali costantemente basse per quanto concerne l’aggiornamento nelle soft skill, nelle tecniche di marketing e nella strutturazione di nuovi servizi professionali.
L’incapacità di ampliare il raggio della formazione limita il posizionamento di mercato degli studi. Nel corso del suo intervento, Rorato ha sottolineato la necessità di superare le resistenze interne legate ai modelli operativi tradizionali: “Uscire dalle zone di comfort interne allo studio significa riorientare il profilo delle persone investendo su soft skill e marketing per gestire un nuovo profilo di studio”. Oltre all’area formativa, anche le prassi legate al performance management, ossia la misurazione oggettiva delle prestazioni, e l’integrazione delle tematiche della sostenibilità registrano tassi di adozione inferiori al 50% anche nei contesti di grandi dimensioni.
Il confronto tra capitale tecnologico e capitale umano
La comparazione tra la velocità di adozione delle soluzioni digitali e la maturità dei processi organizzativi evidenzia una marcata asimmetria nell’evoluzione degli studi professionali. In precedenza, l’analisi sul fronte della tecnologia aveva mostrato come il deficit principale riguardasse la customer orientation e la creazione di una cultura orientata al mercato. Sul versante delle persone, invece, la lentezza dei cambiamenti appare legata alla complessità dei processi comportamentali.
A conclusione della presentazione dei dati della ricerca, Rorato ha offerto una sintesi analitica sullo stato del capitale umano all’interno delle professioni: “Probabilmente, l’attenzione attribuita oggi al capitale tecnologico corre più velocemente rispetto a quella dedicata al capitale umano”. Spiegando le ragioni profonde di tale scostamento, il Direttore dell’Osservatorio ha precisato: “Non si tratta di negligenza, ma del fatto che agire sulle attitudini, sulla sfera mentale e quindi sulla percezione della necessità di cambiare i comportamenti è molto più difficile che agire semplicemente sulla leva tecnologica”.
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