Delibera di giunta, autunno 2018. Si indica all’ente “Di individuare quale Responsabile per la transizione al digitale il Responsabile dell’Area Economico Finanziaria, già referente per i servizi informatici.” Una riga, un adempimento, la circolare n. 3/2018 del Ministro per la Pubblica Amministrazione archiviata come “fatta”.
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Dalla nomina formale alla funzione di direzione dell’RTD
Otto anni dopo, la stessa persona apre la PEC e scopre di essere, contemporaneamente, il responsabile ICT, il referente per l’interoperabilità e la PDND, il riferimento per la sicurezza informatica, il project manager di progetti PNRR in rendicontazione, il referente dell’innovazione nel PIAO e, da qualche mese, anche “quello che deve dirci se possiamo usare ChatGPT”.
In inglese suonerebbe benissimo: ICT manager, CISO, CAIO, interoperability officer, innovation manager. In italiano, più semplicemente, è la persona a cui si gira tutto quello che ha un cavo o un algoritmo.
Il punto è che questa persona, nel frattempo, continua a chiudere il bilancio (l’ottavo cappello). E allora la domanda diventa inevitabile: chi dovrebbe davvero fare l’RTD nel 2026?
Norme e nomine: perché il ruolo del RTD resta incompiuto
C’è un paradosso che chi lavora negli enti conosce bene: l’articolo 17 del Codice dell’Amministrazione Digitale aveva già capito tutto. Chiede che il responsabile sia dotato di adeguate competenze tecnologiche, di informatica giuridica e manageriali, e che risponda direttamente all’organo di vertice politico. Non descrive un tecnico. Descrive un manager della trasformazione.
Molti enti, però, hanno letto “transizione digitale” come “informatica” e hanno affidato il ruolo a chi già si occupava dei PC. Altri, per chiudere la pratica, hanno nominato il sindaco o il segretario ol il ragioniere, o quello dell’ufficio tecnico perché è smanettone. Ne avevamo già parlato su queste pagine nel 2022: il mero adempimento era la risposta più diffusa, soprattutto nei comuni medio piccoli.
Nel frattempo AgID ha provato a dare sostanza al ruolo. Il Piano Triennale 2024-2026, con l’aggiornamento 2026, dedica spazio al Responsabile e all’Ufficio per la transizione digitale, e il quadro delle competenze di e-leadership include l’intelligenza artificiale sia tra le competenze tecnologiche sia tra quelle giuridiche. La direzione è chiara. Il problema è che la realtà organizzativa degli enti è rimasta, in molti casi, quella della delibera del 2018 o forse peggiorata in numero q qualità.
Competenze del RTD tra tecnologia, bilancio e intelligenza artificiale
Proviamo a mettere in fila cosa serve davvero oggi a chi governa la transizione digitale di un ente. Non per spaventare, ma per fotografare.
- Legal. CAD, GDPR, AI Act, Legge 132/2025 (che all’articolo 14 qualifica l’AI come strumento di supporto e chiede misure tecniche, organizzative e formative), accessibilità, conservazione, contratti IT.
- Budgeting e procurement. leggere un bilancio, capire che il passaggio al cloud sposta spesa da investimento a corrente, gestire MePA e convenzioni. Effetto di secondo ordine del post-PNRR: i fondi finiscono, i canoni restano.
- Digitale e ICT. cloud, sicurezza (con gli obblighi NIS2 per gli enti che rientrano nel perimetro), interoperabilità, qualità e governo dei dati.
- Intelligenza artificiale. scegliere i casi d’uso, valutarne il rischio, governare l’uso diffuso e spesso sommerso degli strumenti generativi.
- Gestione delle persone. change management, formazione, gestione delle resistenze, informativa ai lavoratori sull’uso dell’AI.
- Gestione degli agenti. quando un agente prepara una bozza di determina, smista il protocollo o risponde a un cittadino, qualcuno deve decidere permessi, limiti, log, supervisione umana e responsabilità. Il “personale digitale” va inquadrato come quello umano: ruoli, accessi, valutazione. Oppure anche solo: “che faccio con l’AI ora?”
- Vendor management e misurazione. governare i fornitori senza esserne governati, misurare l’impatto reale dei progetti e non solo il loro collaudo.
Messa così, la conclusione è una sola: il profilo richiesto è manageriale e cross funzionale. La tecnologia è uno dei sette ingredienti, non la ricetta.
Chi può guidare la transizione digitale negli enti locali
Chi può reggere questo ruolo? Proviamo a passare in rassegna i candidati che, lavorando con gli enti comunali, vedo più spesso sul tavolo.
Il sindaco come committente, non come RTD
È la scelta più comoda e la meno sensata. L’RTD risponde al vertice politico: se l’RTD è il sindaco, risponde a se stesso. Controllore e controllato coincidono, la separazione tra indirizzo politico e gestione salta, e la trasformazione resta legata alla durata di un mandato. Il sindaco ha però un ruolo insostituibile: quello di committente. Senza un sindaco che chiede risultati e sponsorizza, nessun RTD va lontano.
Il segretario comunale tra autorevolezza e continuità
Qui il giudizio è più articolato. Il segretario ha autorevolezza, solida competenza giuridica e, soprattutto, è spesso l’unica figura che vede l’ente nella sua interezza. Per questo è un ottimo sponsor e un ottimo componente del tavolo RTD.
Può essere anche un ottimo RTD, quando all’autorevolezza unisce una vera sensibilità o competenza tecnica. Ne ho incontrati: segretari “illuminati” che hanno trascinato interi territori. Il limite è strutturale, non personale: lavorano spesso in convenzione su più enti, con un tempo frammentato, e quando cambiano sede il presidio rischia di andarsene con loro. Se il segretario è RTD, serve accanto un referente tecnico forte e un ufficio che garantisca continuità.
Il responsabile ICT e il rischio del tecnocentrismo
È il candidato naturale per storia. Conosce infrastruttura, applicativi e fornitori. Il rischio è il tecnocentrismo: ridurre la transizione all’infrastruttura, e trovarsi con un peso gerarchico insufficiente per cambiare i processi di aree che non dipendono da lui. Funziona quando cresce sul lato manageriale e riceve un mandato esplicito dal vertice.
Il project manager senza leva organizzativa
Il PNRR ha insegnato a molti enti il valore di chi sa pianificare, monitorare e rendicontare. Ma un project manager senza leva organizzativa e senza dimestichezza normativa diventa un coordinatore di scadenze. Prezioso dentro l’ufficio, fragile alla sua guida.
L’ingegnere gestionale, il profilo che nei comuni manca
Per formazione è il profilo più vicino: processi, costi, organizzazione e tecnologia nello stesso percorso di studi. Il problema è che nei comuni quasi non esiste, e retribuzioni e percorsi di carriera pubblici non fanno molto per attirarlo.
Una nuova figura RTD tra formazione e mercato
È l’opzione più elegante sulla carta. Ed è qui che bisogna essere realisti: rischia di essere complessità mascherata da rigore. Senza inquadramento contrattuale, budget e prospettiva di carriera, si disegna un profilo perfetto che nessuno occupa, oppure che, appena formato, il mercato privato si porta via. Un percorso dedicato ha senso come acceleratore per chi c’è già, non come prerequisito che rimanda tutto di qualche anno.
L’Ufficio per la transizione digitale oltre il singolo RTD
Rileggendo il casting emerge una cosa: nessun profilo vince da solo. E non è un caso, perché l’articolo 17 non parla solo di un responsabile, parla di un ufficio. L’Ufficio per la transizione digitale è la vera unità di misura.
Un UTD ben costruito mette allo stesso tavolo l’RTD, il segretario, i responsabili di area (perché i processi stanno lì, non nel CED), il referente ICT e sicurezza, il referente per dati e privacy in raccordo con il DPO, e un referente per l’AI. Ma può includere anche competenze esterne: consorzi, società in house, fornitori con ruoli chiari.
L’RTD, in questo schema, è un direttore d’orchestra. Non deve suonare tutti gli strumenti, deve saper leggere la partitura e decidere chi entra e quando. I cappelli non spariscono, ma vengono distribuiti con deleghe formali: chi è referente per la sicurezza, chi per l’interoperabilità, chi per l’AI. E la programmazione trova la sua sede naturale nel PIAO, non in una cartella condivisa.
AgID ha messo a disposizione anche un vademecum sulla nomina dell’RTD e sulla costituzione dell’UTD, anche in forma associata. Lo strumento c’è. Manca, spesso, la decisione di usarlo come leva organizzativa e non come modulo da compilare.
Modelli organizzativi per l’RTD in ogni ente
Non esiste una risposta unica, esiste una risposta per taglia.
Piccoli, medi e grandi enti: le soluzioni per l’RTD
- Piccoli comuni: la forma associata non è un’opzione, è l’unica strada sostenibile. Lavorando con i comuni in forma associata ho visto che un ufficio condiviso, con persone formate e dedicate, porta competenze che nessun piccolo ente potrebbe permettersi da solo.
- Comuni medi: un RTD con profilo manageriale (un segretario competente anche tecnicamente, un responsabile ICT cresciuto, un funzionario con incarico di Elevata Qualificazione dedicato) e un UTD con deleghe formali per ciascun cappello, scritte nel PIAO.
- Grandi enti, province e città: un RTD come figura apicale di staff al vertice, con budget proprio e accanto, non sotto, alla direzione generale.
- Per tutti: un percorso formativo modulare costruito sul quadro di competenze e-leadership di AgID, con moduli su legal, bilancio, tecnologia, AI e agenti, persone. Con un riconoscimento vero in termini di carriera e retribuzione di posizione. Formare chi c’è, prima di cercare chi non c’è, potrebbe essere la strada corretta da perseguire.
Risorse e riconoscimento economico per la funzione RTD
La Legge 132/2025 chiede alle amministrazioni misure tecniche, organizzative e formative per un uso responsabile dell’AI. Con le risorse disponibili, senza nuovi o maggiori oneri.
È la sintesi perfetta del problema: governare cloud, sicurezza, dati, intelligenza artificiale e agenti con un funzionario che dedica alla transizione il venti per cento del suo tempo, tra una variazione di bilancio e l’altra, se è ancora il ragioniere. Tra l’altro ricordiamo che anche l’RTD va individuato a invarianza di bilancio, quasi fosse un ruolo da missionario digitale.
La scelta del profilo, allora, viene dopo una decisione più scomoda: riconoscere che l’RTD non è un incarico aggiuntivo, ma una funzione di direzione. E pagarla come tale.
Segretario, ingegnere, responsabile ICT o figura nuova: il nome sulla delibera conta meno dell’ufficio che gli costruiamo intorno. La vera domanda per sindaci e giunte è un’altra.
Siamo disposti a investire su questa funzione, o continueremo a nominare il primo disponibile e a stupirci che la transizione non decolli o che sia sempre un tema da guardare dopo o da lontano, come fosse magia oscura perchè non le abbiamo dato un ruolo che ci ha permesso di capirla e traghettare il nostro ente nel futuro?
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