La prossima fase della trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione si misurerà nella capacità di cambiare. Cambiare un servizio quando evolvono i bisogni dei cittadini, recepire una nuova disposizione senza moltiplicare gli interventi sulle applicazioni, ridurre i tempi di un procedimento che attraversa più uffici. Una trasformazione che deve procedere garantendo la continuità di prestazioni, autorizzazioni e pagamenti. È su questa capacità di adattamento che si gioca il valore degli investimenti tecnologici: quanto rendono l’amministrazione più efficace oggi e quanto la preparano ad affrontare esigenze diverse domani.
Il PNRR ha creato le condizioni per un’accelerazione significativa: secondo l’Osservatorio Agenda Digitale del Politecnico di Milano, circa 49 miliardi di euro sono stati destinati alla trasformazione digitale del Paese. Un investimento che coinvolge anche il rinnovamento della PA, dove a luglio 2026 il Dipartimento per la trasformazione digitale ha annunciato il raggiungimento degli obiettivi europei sul cloud, con circa 13mila amministrazioni migrate.
La dimensione delle risorse e l’avanzamento infrastrutturale rendono ora decisiva una questione: come tradurre questa spinta in un miglioramento duraturo dei servizi? Tra un’applicazione trasferita sul cloud e un’amministrazione capace di rispondere più rapidamente esiste uno spazio di trasformazione che riguarda processi, decisioni e organizzazione.
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Modernizzazione della PA: il costo della rigidità dei sistemi legacy
Il patrimonio tecnologico delle amministrazioni incorpora anni di attività, regole e conoscenze. I sistemi legacy continuano spesso a sostenere funzioni essenziali e la loro evoluzione richiede attenzione proprio per il ruolo che svolgono. Le applicazioni sviluppate in COBOL, linguaggio di programmazione ancora in uso anche nel settore pubblico italiano, rappresentano un esempio concreto: custodiscono logiche operative e regole accumulate nel tempo, la cui conoscenza può essere distribuita tra codice, documentazione e competenze delle persone. Modernizzarle richiede di comprendere questo patrimonio, distinguendo ciò che garantisce il corretto funzionamento del servizio da ciò che ne limita l’evoluzione.
Il problema emerge quando la dipendenza da queste applicazioni limita la possibilità di intervenire sui servizi: una modifica circoscritta richiede sviluppi su più sistemi, un’informazione rimane confinata in un archivio, una procedura avanza soltanto attraverso passaggi manuali. Il costo di questa rigidità va oltre la manutenzione IT. Comprende il tempo impiegato dai dipendenti per collegare attività separate, le attese di cittadini e imprese, la difficoltà di applicare nuove regole in modo uniforme.
Comprende anche le opportunità a cui un’amministrazione rinuncia perché innovare risulta troppo complesso rispetto alle risorse disponibili. I sistemi legacy diventano così un vincolo alla capacità amministrativa, con conseguenze che riguardano direttamente chi guida l’organizzazione.
La migrazione al cloud può offrire una base più adeguata per affrontare questi limiti. Se però conserva le stesse dipendenze, duplicazioni e logiche operative, una parte consistente della complessità sopravvive. Il rischio è investire nel rinnovamento tecnologico lasciando invariato il modo in cui il lavoro viene svolto. Per questo occorre affiancare alla strategia infrastrutturale una visione di come debbano evolvere i servizi e i processi che li rendono possibili.
Ripensare i processi per migliorare i servizi pubblici
Il punto di partenza dovrebbe essere il risultato che l’amministrazione deve assicurare: concludere una richiesta, erogare una prestazione, fornire una risposta attendibile entro tempi definiti. Da quel risultato discendono le decisioni necessarie, le informazioni su cui fondarle e le attività da coordinare. Dati, applicazioni e canali di accesso devono essere messi al servizio di questo percorso, superando una progettazione condizionata dai confini dei sistemi esistenti.
Consideriamo per esempio una richiesta di contributo. Per il cittadino rappresenta un unico servizio; per l’amministrazione può coinvolgere acquisizione della domanda, verifica dei requisiti, integrazioni documentali, valutazione ed erogazione. Digitalizzare separatamente ogni passaggio può migliorare singole attività senza ridurre il tempo complessivo. Il salto di qualità avviene quando il procedimento viene governato come un percorso unitario, con responsabilità chiare e continuità delle informazioni.
Questa prospettiva cambia anche le priorità di investimento. La rilevanza di un progetto dipende dal miglioramento che produce sul servizio e dalla possibilità di estenderne i benefici. Una funzione comune a più procedimenti o una regola gestita in modo coerente possono avere un valore superiore a quello di un’applicazione rinnovata ma ancora isolata. Per chi guida la trasformazione, diventa essenziale collegare le scelte tecnologiche agli obiettivi dell’amministrazione e verificarne gli effetti sull’intero percorso.
Modernizzazione progressiva della PA: orchestrazione e interoperabilità
La continuità dei servizi rende particolarmente delicata l’evoluzione della PA. Sostituire simultaneamente sistemi, procedure e modalità di lavoro concentra il rischio e può rendere difficile individuare le cause di eventuali problemi. D’altra parte, rinviare ogni intervento in attesa di poter ridisegnare l’intera architettura prolunga la dipendenza da ciò che già limita l’organizzazione. Una modernizzazione progressiva consente di affrontare questa tensione, producendo miglioramenti mentre le attività proseguono.
Procedere per fasi richiede una direzione condivisa. Ogni intervento deve contribuire a un modello nel quale le nuove capacità possano integrarsi con quelle esistenti e sostituirle quando opportuno. La convivenza tra vecchio e nuovo acquista valore se permette di ridurre gradualmente dipendenze e complessità. Senza questa prospettiva, si rischia di accumulare ulteriori applicazioni e trasferire nel futuro gli stessi problemi di frammentazione.
In questo percorso, l’orchestrazione assume un ruolo centrale: coordina attività e decisioni attraverso sistemi legacy, piattaforme moderne, persone e strumenti di AI. Permette di mantenere una visione del procedimento anche quando le sue componenti tecnologiche sono diverse o cambiano nel tempo. Per l’amministrazione significa poter intervenire su una parte del servizio preservando il coordinamento complessivo; per il cittadino, poter contare su un percorso coerente indipendentemente dal canale utilizzato.
Per rendere questo coordinamento efficace, le amministrazioni devono poter utilizzare le informazioni già disponibili presso altri enti. La Piattaforma Digitale Nazionale Dati facilita questo scambio, ma il miglioramento del servizio dipende da come le informazioni vengono integrate nel procedimento: per verificare un requisito, completare un’istruttoria o evitare di chiedere al cittadino un documento già in possesso della PA. L’interoperabilità permette ai sistemi di scambiare dati; l’orchestrazione collega questo scambio alle attività necessarie per portare a conclusione la pratica.
AI e vibe coding nella PA: accelerare il cambiamento mantenendo il controllo
L’intelligenza artificiale può accelerare la modernizzazione aiutando a comprendere il patrimonio applicativo esistente. Nel caso delle applicazioni COBOL, l’analisi assistita dall’AI può contribuire a ricostruire flussi di esecuzione, strutture dei dati e regole incorporate nel codice. Rendere esplicite queste informazioni permette di valutare quali logiche preservare e quali passaggi riprogettare, collegando la conoscenza del sistema esistente agli obiettivi del nuovo servizio.
Questa base può alimentare la progettazione di nuovi flussi di lavoro e prototipi, attraverso cui verificare regole, interazioni e utilizzo dei dati prima di procedere all’implementazione. La progettazione assistita dall’AI e le piattaforme di vibe coding favoriscono così il confronto tra chi conosce i procedimenti e chi sviluppa le applicazioni, riducendo la distanza tra competenze amministrative e tecnologiche. La verifica da parte delle persone resta decisiva: il nuovo servizio deve preservare le regole necessarie al suo funzionamento e superare le rigidità accumulate nel tempo.
Nell’operatività, l’AI può interpretare informazioni, supportare valutazioni e svolgere attività circoscritte. Il valore dipende dalla sua collocazione all’interno del procedimento: quali dati riceve, quale compito svolge, come viene utilizzato il risultato e quando è necessario l’intervento di una persona. Anche gli agenti AI devono essere inseriti in questo quadro, coordinati con gli altri sistemi e vincolati a obiettivi e autorizzazioni definiti.
Per la PA, governare questi elementi è parte integrante dell’innovazione. Le attività fondate su criteri certi possono essere gestite attraverso regole esplicite; altre possono beneficiare delle capacità interpretative dell’AI. La scelta va compiuta in funzione del risultato e dell’affidabilità richiesta. Ricostruire azioni e decisioni, gestire le eccezioni e mantenere chiare le responsabilità consente di introdurre nuove capacità nei servizi critici con un controllo adeguato.
Investimenti e competenze per una PA capace di evolvere
La modernizzazione assume un valore strategico quando rende meno oneroso il cambiamento successivo. Un nuovo requisito normativo, una diversa modalità di accesso o una variazione nei bisogni degli utenti devono poter essere recepiti intervenendo su processi e regole comprensibili e governabili. È questa agilità a permettere che gli investimenti continuino a produrre benefici oltre il rilascio iniziale.
La continuità riguarda anche il patrimonio di conoscenze delle amministrazioni. Il ricambio generazionale rende strategico trasferire l’esperienza delle persone in processi documentati e aggiornabili. Quando un servizio dipende da conoscenze concentrate in pochi dipendenti, ogni avvicendamento può diventare un elemento di fragilità. Rendere esplicite regole ed eccezioni aiuta a preservare quella competenza, facilita l’inserimento di nuove professionalità e offre una base più solida per introdurre automazione e AI.
Occorrono quindi responsabilità condivise tra direzione, uffici e funzioni tecnologiche, insieme a una valutazione dei progetti che consideri la sostenibilità della gestione e la possibilità di evolvere quanto realizzato. I risultati da osservare sono concreti: tempi di conclusione delle pratiche, riduzione delle richieste ripetute, qualità delle risposte e rapidità di adeguamento dei servizi. Questi indicatori collegano l’investimento tecnologico alla missione dell’amministrazione e orientano le scelte successive.
Il PNRR ha creato le condizioni per un cambiamento duraturo della Pubblica Amministrazione. Dare continuità a questo impulso significa rendere più semplice aggiornare i processi, recepire nuove regole e rispondere ai bisogni di cittadini e imprese, preservando l’affidabilità dei servizi. Il valore degli investimenti si misurerà anche su questo: nella capacità di lasciare alle amministrazioni strumenti e competenze per affrontare il cambiamento successivo, senza dover ripartire ogni volta da zero.
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