L’organizzazione della scuola digitale è in alto mare

Libri digitali, iscrizioni online e registri elettronici sono tre fronti di un cambiamento che la Scuola sta provando a realizzare. Ma si scontrano con un’organizzazione non in linea con le innovazioni necessarie e con una gestione del cambiamento lasciata in larga parte alle singole scuole. Elevati quindi i rischi di insuccesso

24 Apr 2014
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La “questione organizzativa” scolastica continua ad essere affrontata solo marginalmente. Invece è uno dei temi dirimenti per una vera innovazione della Scuola.

Da un punto di vista strettamente organizzativo i fronti che maggiormente si prestano ad un’analisi di questo tipo, per il loro carattere emblematico, sono

  • l’introduzione dei testi digitali;
  • le iscrizioni online;
  • i registri elettronici.

I testi digitali

Con la conferma dell’ultima Circolare Ministeriale, i docenti possono scegliere se adottare un libro di testo o utilizzare contenuti di riferimento presenti in rete o realizzarli ad hoc.

L’esperienza ormai nota della rete Book In Progress è solo una delle più riuscite iniziative di applicazione di questo nuovo modello. È una iniziativa di knowledge management realizzata “dal basso”, per spinta progettuale delle singole scuole, senza una presenza “centrale” di guida.

Ma qual è il modello di indirizzo da parte del Miur? In che modo i docenti e le diverse scuole sono messi in grado di far sì che queste nuove norme sui testi possano rappresentare uno strumento e uno stimolo per una reale innovazione didattica e organizzativa? La rete Book In Progress è un modello di cui favorire lo sviluppo e quindi su cui costruire un’analisi critica per valutarne vantaggi e svantaggi ad uso delle altre iniziative?

Tutte domande che a valle della diffusione della Circolare rimangono senza risposte.

Le iscrizioni online

Un’altra evoluzione che ha attraversato gli ultimi due anni è quella relativa all’iscrizione obbligatoria online, una scelta di switch-off che nei rapporti tra amministrazioni e cittadini è spesso l’unico modo per realizzare i cambiamenti. Naturalmente ogni switch-off digitale deve essere sostenuto e monitorato per far sì che non ci siano discriminazioni legate a competenze, condizione socio-economica, posizione geografica, e che l’evoluzione sia positiva, con una inclusione sempre maggiore dei soggetti che hanno maggiori difficoltà di adattamento.

Nel primo anno la percentuale delle famiglie che in autonomia hanno effettuato l’iscrizione è stata del 63%, mentre quest’anno è stata del 68%. Una percentuale discreta, con un incremento molto basso. Ma non è tanto (solo) questo il dato che desta preoccupazioni. È quello di alcune regioni (Campania, Puglia, Calabria, Sicilia) in cui la percentuale è del 45% o inferiore. La differenza tra le regioni del Nord (tutte intorno all’80%) e queste è enorme. Una differenza che si spiega in gran parte con una responsabilità determinante degli uffici scolastici regionali e, di contro, un coordinamento progettuale molto debole. Una situazione che rende del tutto imprevedibile se e quando ci sarà una convergenza nazionale sui valori oggi ottenuti nelle regioni settentrionali.

I registri elettronici

L’altro caso emblematico è quello dei registri elettronici. L’obbligo di utilizzo è stato introdotto con il Decreto n.95/2012 convertito in Legge 135/2012, e che però rimandava ad un “Piano per la dematerializzazione delle procedure amministrative in materia di istruzione, università e ricerca e dei rapporti con le comunità dei docenti, del personale, studenti e famiglie” che il Miur avrebbe dovuto definire entro i 60 giorni successivi. Il Piano non è mai stato definito, per cui l’obbligo è rimasto nel limbo, e l’adozione è di fatto diventata facoltativa, anche perché la mancanza del Piano ha reso impossibile per il Garante della Privacy esprimere il parere consultivo che la legge definisce necessario. Parere che si basava sulla valutazione del sistema di gestione dati utilizzato in funzione del trattamento dei dati e della privacy.

La predisposizione del Piano, d’altra parte, è stata rallentata anche per presa d’atto di una situazione di risorse insufficienti per la messa in opera di questo cambiamento su tutte le scuole.

Il risultato? In assenza di dati ufficiali, la ricerca condotta ad inizio anno scolastico 2013/2014 dalla Kion – società del Cineca- rilevava che poco più della metà dei dirigenti scolastici interpellati aveva già provveduto, anche se di questi, l’11% aveva appena acquistato il software, il 68% non aveva ancora esteso la novità a tutte le classi e il 20% era fermo alla sperimentazione.

In assenza di un Piano, le scuole procedono a ranghi sparsi, scegliendo in autonomia le soluzioni software e organizzative, affrontando le stesse difficoltà, con differenze notevoli anche legate alle risorse e alle competenze presenti (si passa da registri utilizzati come strumenti quotidiani, e quindi anche nel rapporto con le famiglie, ad un uso come semplice verbalizzazione finale di quanto appuntato su carta altrove) e con un costo complessivo rilevante. Anche qui non è facile prevedere quando si completerà il passaggio, con quale modello finale e quali risorse complessive avrà richiesto questo progetto.

Quale organizzazione, quale gestione del cambiamento

Per tutto questo bisogna affrontare con decisione la questione organizzativa, ormai decisiva per il presente e il futuro del funzionamento scolastico, ma in generale delle organizzazioni pubbliche complesse, con una spinta progettuale creativa, valorizzando e razionalizzando le esperienze di successo, ed in particolare agendo su più fronti.

Dal punto di vista progettuale deve essere evitata l’emanazione di norme che non siano accompagnate non tanto e non solo dall’identificazione delle risorse, ma anche da chiari progetti di gestione del cambiamento, con la definizione delle specifiche responsabilità degli attori coinvolti, gli strumenti utilizzati, i percorsi da seguire anche in termini di competenze da sviluppare, i tempi e le milestone. Progetti che siano così coordinabili e che possano essere adeguatamente monitorati e gestiti nella loro evoluzione. Per tutti e tre i casi qui discussi non è al momento a disposizione un piano che possa permettere un’adeguata gestione del cambiamento.

Dal punto di vista organizzativo, come organismo complesso, la Scuola deve coniugare flessibilità e capacità di coordinamento, dove l’organizzazione centrale fornisce indirizzi ma anche servizi (necessari sia in termini di efficienza, sia di rispetto del modello di applicazione). Dove l’innovazione deve essere indirizzata strategicamente a livello nazionale, ma poi svilupparsi e articolarsi sulle gambe e sul valore delle scuole, sul territorio, con l’organizzazione centrale che opera come tutor, facilitatore di correlazioni e scambi, fornitore di piattaforme di servizio, condivisione e luoghi d’incontro. Questo sia che si tratti di contenuti digitali sia che il tema sia l’iscrizione online o il registro elettronico. Magari andando anche qui a definire una piattaforma di base in grado di garantire comunque ai diversi istituti le principali scelte di valutazione e didattica che sono loro prerogativa.

In questo senso credo sia fondamentale per la Scuola acquisire la capacità di farsi “beta permanente”, cioè di essere in grado di cambiare muovendosi progressivamente e continuativamente secondo l’evoluzione sociale, in un rapporto di “allineamento” che le consenta sempre di essere adeguata e proattiva verso i cambiamenti che intervengono nella società.

Un modo per far questo è di valorizzare uno degli elementi caratteristici di complessità, che è dato dalla capillarità e dalla vastità del sistema scolastico, facendo sì che la logica della scuola dell’autonomia si componga in un sistema a rete, regolato e coordinato.

L’approccio del Miur dovrebbe essere pertanto sempre più quello di favorire, rafforzare e fluidificare le reti tra le iniziative delle diverse scuole, sempre più operando per la realizzazione di un sistema di knowledge management complessivo, ma anche di assumerne il coordinamento in termini di modello di indirizzo e di valutarne l’effettiva applicazione.

Fondamentale in questa trasformazione è lo sviluppo delle competenze cosiddette di “e-leadership” da parte soprattutto dei dirigenti scolastici, come prerequisito necessario per qualsiasi trasformazione efficace e di lunga durata, lo sviluppo di competenze digitali per tutti i docenti e l’introduzione di funzioni capillari di servizio per la gestione ed il miglioramento anche con nuove figure professionali (facilitatori, tutor, tecnici) e risorse dedicate. Il cambiamento delle organizzazioni si basa sullo sviluppo delle persone.

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