Si parla sempre più spesso e ad ogni livello di quanto sia importante l’importanza digitale per rendere il nostro sistema sanitario più giusto e meglio in grado di fronteggiare le sfide che lo attendono. La recente pubblicazione del Piano triennale dell’Agid rappresenta un ulteriore e attesissimo passo nella direzione di una chiarezza di priorità e direzioni.
L’aumentata consapevolezza e la presenza di piani nazionali, tuttavia, benché importanti sono palesemente insufficienti: all’atto pratico le risorse tardano ad arrivare, i progetti non partono e si va ogni giorno ampliando il divario tra bisogni ed attese dei cittadini e servizi concretamente disponibili. Del resto la spesa per il digitale in sanità nel 2016 stimata dall’Osservatorio Innovazione in Sanità del Politecnico di Milano è di soli 1,27 Miliardi di Euro appena l’1,1% della spesa sanitaria pubblica, con un calo del 5% rispetto all’anno precedente. Meno della metà di quanto spendono i Paesi più avanzati che pure non hanno come noi un importante divario da colmare. Quasi il 70% di queste risorse, oltretutto, sono spese a livello di singole aziende sanitarie, portando a scelte spesso incoerenti e ad evidenti perdite di efficienza.
Restano inoltre forti differenze tra regioni ed aziende in termini di scelte tecnologiche e modelli organizzativi, differenze che non solo creano inefficienza e mancanza di interoperabilità, ma anche intollerabili disparita di trattamento tra cittadini. Per sbloccare la situazione e rilanciare davvero l’innovazione, è necessario ripensare un sistema di governance frammentato e inefficace ridefinendo i ruoli di ciascun attore e le modalità di interazione.
Innanzitutto occorre dare più forza al ruolo normatore e regolatore delle autorità centrali – in primis Ministero della Salute e Agid – che, pur rispettando le attribuzioni di Regioni e Aziende, devono definire obiettivi chiari e attuabili, fornire standard e linee guida, favorire l’accesso alle risorse e la coerenza con le politiche Europee. Per fare questo attribuire responsabilità sulla carta non basta, occorre potenziare le risorse umane e finanziarie disponibili alle istituzioni centrali in modo da ridare peso e credibilità al loro operato nei confronti dei livelli di governo locali.
Le aziende sanitarie devono concentrarsi sul ruolo di “attuazione” e “gestione”, mettere in opera progetti pluriennali di trasformazione che affianchino il ridisegno organizzativo all’evoluzione tecnologica, accompagnando il cambiamento, favorendo lo sviluppo di competenze digitali. Per fare questo il management deve essere messo in condizioni di perseguire con continuità e coerenza un piano industriale stabilito, rispondendo dei risultati in una logica tecnica e manageriale e non politica. L’attuale Spoils System che porta a cambiare le direzioni strategiche delle aziende sanitarie ad ogni cambio politico, crea insostenibili discontinuità nella gestione di realtà che diventano sempre più complesse dal punto di vista organizzativo e gestionale e consente una inaccettabile ingerenza della politica in questioni la cui gestione dovrebbe essere orientata a criteri puramente tecnici e manageriali.
Possono sembrare indicazioni semplici, persino banali, eppure la loro attuazione risulta quanto mai complessa, perché richiede di andare contro ad abitudini, rendite di posizione e interessi, a volte anche legittimi, che dovrebbero tuttavia passare in secondo piano a fronte dell’urgenza economica, sociale ed industriale che la trasformazione digitale del Sistema Sanitario riveste per il nostro Paese.
